مديريت ذره بيني،(Micro management)، نمونه اي از ضعف مديريتي است كه مبين كنترل بيش از اندازه و غير ضروري كاركنان توسط مديريت و توجه شديد مدير به جزئيات كاري است. مديران ريز بين به دليل غرق شدن در مسائل جزئي، توانايي تحليل كل سيستم و توجه به بهره وري كلي را ندارند. در واقع آنها علاوه بر اينكه كليات را فداي جزئيات مي‌كنند، احترام و اعتماد زير دستان را نيز از دست مي دهند.
? سندرم مديريت ذره بيني
فرهنگ لغت وبستر مديريت ذره بيني را توجه شديد به جزئيات و مسائل ريز و كنترل دقيق افراد تعريف مي كند. ميكرو مديران، مديراني هستند كه به كاركنان خود بسيار نزديكند. آنها دائما بر كار افراد خود نظارت كرده و يكريز اظهار نظر مي‌كنند(خواه، مثبت يا منفي). كاركنان چنين مديراني از خود مي پرسند" چرا رئيس نمي‌گذارد من كار خود را به تنهايي انجام دهم؟ چرا مرا لحظه اي ترك نمي كند؟ اين بار ديگر چه مسئله اي را به من گوشزد خواهد كرد؟"
مديريت ذره بيني در واقع يك وسواس ناخواسته و يك اختلال رفتاري درست شبيه ساير اختلالات رفتاري اعتياد آور است. وسواس مديران ريز بين، شامل حال همه كاركنان- چه آنهايي كه بهره‌وري بالايي دارند و چه آنهايي كه عملكرد ضعيفي دارند- ميشود. در حيطه كاري مديران ميكرو، هيچ كاري تفويض نمي شود ، نظرات كاركنان ناديده گرفته مي شود و صداي آنها شنيده نمي‌شود. احساس عدم اطمينان و شك و ترديد مدير نسبت به ديگران، كنترل شديد پرسنل را باعث مي شود و همين امر موجب تكرار دوباره كارها، اتلاف وقت و انرژي و تحميل هزينه هاي اضافي بر سازمان ميشود. چمبرز در آخرين كتاب خود" راهنماي بقاي مديريت ذره بيني " مي نويسد: بيشتر كاركنان- نزديك به 80 درصد - در زندگي كاري خود، مديران ذره بيني را تجربه مي كنند. طبق تحقيقات وي،22 درصد از مديران با شيوه مديريت ميكرو، كاركنان خود را اداره مي كنند. به اعتقاد چمبرز چنين شيوه اي اعتماد به نفس كاركنان را تضعيف و آنها را متكي و وابسته بار مي آورد.
برخي از مديران ميكرو، معتقدند براي انجام درست كارها بايد شخصا خود اقدام كنند. آنها خود را بهترين تصميم گيرندگان مي‌دانند، تمام كارها و وظايف را در دست مي‌گيرند و اجازه نمي دهند كه تصميم گيري به زير دستان توانا تفويض شود. اينگونه افراد اصطلاحا " همه فن حريف" هستند. برخي ديگر از مديران ذره بين نيز كساني هستند كه كاركنان را ابزار تحقق اهداف مي دانند. تا زماني كه كاركنان انتظارات آنها را برآورده سازند، اين مديران مشكلي ندارند اما چنانچه كاري اشتباه انجام گيرد، آنها مستبد و زورگو مي شود و رفتار هاي وسواس گونه خود را نشان مي دهند.
با مطرح كردن سئوالات زير مي‌توانيد نشانه هاي سندرم مديريت ذره بيني را تشخيص دهيد:
آيا مدير زمان زيادي را صرف مي كند تا به كاركنان آموزش دهد دقيقا چه كاري و چگونه بايد انجام شود؟ آيا مدير زماني زيادي را صرف بازبيني پروژه ها و كارهاي انجام شده مي كند؟ آيا مدير از اينكه فردي بدون مشورت با وي تصميمي بگيرد يا كاري انجام دهد عصباني مي شود؟ آيا مدير به جاي تاكيد بر سياستها و خط مشي ها، زمان زيادي را صرف جزئيات و مسائل كوچك مي كند؟ آيا مدير ترجيح مي دهد به جاي تفويض اختيار، خودش مستقيماكاركنان را هدايت كند؟ اگر پاسخ شما به حداقل يكي از سوالات بالا مثبت باشد، فرد مورد نظر احتمالا به سندرم ميكرو مديريت مبتلا است.
يك از نشانه هاي بارز مديران ريز بين، تاكيد بيش از اندازه آنها بر گزارش كاري است. آنها مي خواهند كاركنان لحظه به لحظه زمان كاري خود را گزارش دهند. علاوه بر اين مديران ذره بيني كاركناني را كه شبيه خودشان هستند ارتقا مي دهند. بنابراين به اعتقاد چمبرز كاركنان چنين مديراني ياد مي گيرند براي پيشرفت و ارتقا، ريز بين و دقيق باشند و به اين ترتيب آنها نيز تبديل به افرادي ذره بين مي‌شوند. در عين حال مديران ريز بين از نظر كاركنان افرادي كنترل چي، ديكتاتور، موشكاف، نقاد، بوروكراتيك، فضول و ... تلقي مي شوند.
? چرا افراد به مديريت ذره بيني روي مي آورند؟ دلايل بسياري وجود دارد كه باعث ميشود افراد، مديريت ذره بيني را انتخاب كنند. مهمترين اين دلايل عبارتند از:
1) نقشها و مسئوليتهاي افراد نامشخص است.
زماني كه يك مدير دامنه اختيارات و مسئوليتهايش نا مشخص است، خودش تشخيص مي دهد كه بهترين كار و شيوه چيست؟بنابراين به كنترل بيشتر و دقيق تر روي مي آورد. همچنين ابهام در سياستها و خط مشي‌هاي تعيين نقش و وظايف كاركنان به مدير جرات مي دهد، در حوزه مسئوليت آنها وارد شده و بيش از اندازه امر و نهي كند.
2) مديريت ذره بيني پاسخي به بحران است.
در زمان بحران، بسياري از مديران ترجيح مي‌دهند كه كنترل شديدتري بر اوضاع سازمان داشته باشند. در نتيجه طبيعي است كه دقت نظر و حساسيت آنها بيشتر ميشود و به محض رفع بحران معمولا- البته چنانچه علت ريز بيني به بحران برگردد- اين كنترلها كاهش يافته و اوضاع به حالت قبل بر ميشود. البته در برخي مواقع نيز پس از رفع مشكل، اين سبك مديريتي تثبيت شده و به قوت خود باقي مي ماند.
3) ترس.
شايد بتوان به جرات گفت: كه اكثريت مديران ذره بيني مي‌ترسند: ترس از شكست، ترس روي دادن حوادث ناگوار، ترس از انجام اشتباهات، ترس از بروز بحران، ترس از بي نظمي و اغتشاش، ترس از دست دادن موقعيت كاري واختيارات و ... هر چند ترس يك رفتار غريزي است اما كنترل شديدتر و بازبيني مجدد كارها، راهي براي غلبه بر آن تلقي مي شود.
يكي از نگرانيهاي اساسي مديران ترس از عدم وجود اطلاعات به موقع و بهنگام است. بنابراين كاركنان بايد نيازهاي اطلاعاتي مديران را شناسايي و قبل از درخواست آنها، اطلاعات مهم و ضروري مورد نياز را در اختيارشان قرار دهند. به نظر چمبرز اقدام پيشگيرانه در جهت خواسته‌ها و نيازهاي اطلاعاتي اين مديران باعث آرامش خاطر آنها شده و اعتماد شان را به كارمند جلب مي‌كند. در نتيجه پس از مدتي مدير احساس مي كند نيازکمتري به كنترل فعاليت‌ها و وظايف چنين كارمندي دارد .
نامشخص بودن نقشها و مسئوليتهاي افراد، ايجاد بحران و ترس از جمله عواملي هستند كه افراد را به سمت مديريت ذره بيني سوق مي‌دهند.
جملاتي نظير من نگرانم ، آيا كاركنان مي‌توانند چنين كاري انجام دهند؟ اگر چنين اتفاقي نيفتد..._ دلواپسم و ... به دفعات از مديران ذره بيني شنيده مي شود. در بسياري از مواقع ترس اين مديران با عصبانيت و خشم آنها بروز مي كند كه خود نتايج مخربي را به دنبال خواهد داشت. براي كاهش ترس، به مديران ميكرو توصيه ميشود:
1) دلايل ترس را شناسايي، پيگيري و ترس خود را کاملا بيان كنند.
2) دستور العملهايي براي كنترل و كاهش دلايل ترس ارائه نمايند (با همفكري و همكاري كاركنان).
3) فردي را مسئول پيگيري سياست ها و دستورالعملها کرده و از كاركنان خود بخواهند برنامه هايي كوتاه مدت براي بهبود اوضاع ارائه كنند.
4) معيارها و شاخصهايي را براي كنترل و ارزيابي كارهاي انجام شده مشخص كرده و در كنار كاركنان پيگير بهبود شرايط باشند.
( البته نبايد فراموش كرد كه گفتن چنين كارهايي قطعا از عمل كردن به آنها ساده تر خواهد بود_) ? نتايج مديريت ذره بيني مديريت ريز بيني ريشه در عدم اعتماد به ديگران دارد. اين رفتار روحيه كارتيمي را تخريب و مانع رشد و پيشرفت و در برخي مواقع منجر به شكست سازمان مي شود.
در زير به برخي اثرات و نتايج چنين شيوه اي اشاره مي شود:
? ارتباطات ضعيف:
معمولا كنترل بيش از اندازه كاركنان توسط مدير، روابط آنها را دستخوش تغيير مي كند. رفتار وسواس گونه چنين مديراني، مانع ارتباطات اصولي و صحيح بين مدير و كارمند مي شود.
? گوشه گيري و كاهش روحيه كار تيمي:
مديران ذره بين، كاركنان را گوشه گير و منزوي مي كنند. ترس از توبيخ در حضور ديگران و مناسب نبودن محيط كاري باعث مي شود كارمندان ترجيح دهند به تنهايي كار كنند. به اين ترتيب روحيه همكاري و كار تيمي بين افراد از بين مي رود.
? كار شكني كاركنان:
افراد تا حدي توانايي تحمل امر و نهي و اظهار نظر بي مورد را دارند. در بسياري از مواقع كاركنان به دنبال راه حلي براي تخليه احساسات منفي خود مي گردند و كار شكني از جمله اين روشهاست. بسياري از كاركنان، در بيش روي مدير چشم مي گويند اما پشت سر كاري را كه دوست دارند انجام مي دهند.
? پنهان كاري:
ترس از توبيخ و شماتت باعث مي شود كاركنان برخي مسائل را از ديد چنين مديراني پنهان كنند.
? كاهش انگيزه و بهره وري:
مديريت ذره‌بيني باعث مي شود كه كاركنان احساس كنند كنترلي بر وظايف و محيط كارشان ندارند، در نتيجه انگيزه خود را از دست داده و بهره‌وري آنها كاهش مي يابد.
? افزايش تنش و استرس و حوادث ناشي از كار:
مديريت ذره بيني باعث مي شود كاركنان دائم نگران و دلواپس بروز اشتباه باشند. همين مساله موجب مي شود به طور كامل بر شيوه انجام كار تمركز نكنند و احتمال خطا و اشتباهشان بيشتر شود. تحقيقات ثابت كرده اند حوادث كاري ارتباط مستقيمي با سطح استرس افراد دارند.
? افزايش جابجايي كاركنان و كاهش رشد سازماني:
توجه به جزئيات اگر چه بسيار خوب است اما افراط بيش از اندازه سبب ناراحتي كاركنان و تمايل آنها براي جابجايي شغلي مي شود.
? اتلاف وقت و منابع سازماني:
از آنجا كه مديران ريز بين دوست دارند تمام كارها آن گونه كه آنها مي گويند انجام گيرد، به محض كوچكترين اشتباهي كار بايد دوباره تكرار شود. تكرار مجدد يا اصرار مدير بر انجام كارها توسط شخص وي منجر به اتلاف وقت و منابع و صرف هزينه هاي بالا مي شود.
? راه حل
نسخه واحد و راه حل از پيش تعيين شده اي براي مقابله با مديران ميكرو وجود ندارد. براي كاهش كنترل چنين افرادي بايد اعتماد آنها را جلب كرد، ترسشان را از بين برد و روحيه كار تيمي را تقويت نمود. علاوه بر اين هدف گذاري صحيح و مشخص كردن حيطه وظايف و مسئوليتهاي افراد و جلوگيري از ابهام نقش نيز موثر است. البته توجه به جزئيات و ريزبيني مدير- تا اندازه معقول- نشان از توجه و علاقه مندي وي به كار و كاركنانش دارد. در مقابل مديران ميكرو، هستند مديراني كه كاركنان را به حال خود رها مي كنند و آنها را كاملا آزاد مي گذارند(مديران ماكرو).
چنين مديراني دير مي آيند، زود مي روند، وقت زيادي را صرف مكالمات تلفني بيهوده يا وقت گذراني در اداره يا بازي كامپيوتري و گشت و گذار در اينترنت مي كنند و غالبا كاركنان فعال و پر تلاش، بار وظايف چنين مديراني را به دوش مي كشند.
بنابر اين نبايد به اشتباه تصور كرد انتقاد از مديريت ميكرو، دليلي بر تاكيد مديريت ماكرو است. اين دو شيوه در دو طرف يك طيف قرار مي گيرند و در حالت افراطي و شديد هر دو مخرب هستند.
مديريت خردمندانه هرگز ارزش، اعتبار ، غرور و عزت نفس كاركنان را ناديده نمي گيرد و بابرقراري ارتباط صحيح با كاركنان و زير دستان همواره با هدايت آنها، به توانمند سازي و بالندگي افراد نيز مي انديشد.
براي برخورد موثر با مديران ميکرو توصيه مي شود:
? اموري را كه براي وي مهم هستند مشخص سازيد سپس با او كار كنيد- نه عليه او.
? منتظر نمانيد كه چيزي از شما بخواهد. نياز و خواسته هاي او را تشخيص و قبل از تقاضاي وي در اختيارش قرار دهيد. جلوتر از زمان باشيد.
? هنر ارتباطات را ياد بگيريد. هيچ فردي به اندازه مدير ذره بيني از رخوت و تنبلي نمي‌ترسد. به او نشان دهيد كه كارها و پروژه‌ها برايتان اهميت دارد و ارتباطات صحيح توام با آگاهي، اطمينان و به موقع بودن به شما كمك خواهد كرد.
? انتظارات و خواسته هاي خود را به طور شفاف با او در ميان بگذاريد.
? با قوانين و مقررات سازماني آشنا باشيد و آنها را به كار گيريد. مديران ريز بين از اجراي دقيق مقررات و دستورالعمل ها لذت مي برند.
? از نحوه برخورد مدير با ديگران تجربه كسب كنيد. تجربيات تلخ ساير كاركنان را تكرار نكنيد.
? نتيجه گيري
منابع:
مديريت ذربيني يك اختلال، درگيري يا تعارض با كار، زير دستان ، عملكرد يا تصميم‌گيري آنهاست كه ريشه در عدم اطمينان و اعتماد مدير دارد. اين رفتار وسواس گونه، روحيه كار تيمي را تخريب و مانع رشد و پيشرفت و در برخي مواقع باعث شكست سازمان مي شود.
مديران ميكرو خود را بهترين تصميم گيرندگان مي دانند و به خود اجازه مي‌دهند در مورد تمام وظايف و كارهاي پرسنل اظهار نظر نمايند. اين مديران به دليل غرق شدن در مسائل جزئي، بهره وري كلي را فراموش كرده و در واقع كل را فداي جزء مي‌كنند. علاوه براين احترام و اعتماد كاركنان را نيز از دست مي‌دهند.
1- Bad boss, http://www.bambooweb.com/articles/b/a/bad-boss.html 2- Jazzar, Michael(August 2005) Tales of Micromanagement, Part 1, American School Board Journal. 3- Jazzar, Michael (September 2005) Tales of Micromanagement, Part 2 , American School Board Journal 4- Mc Donough, Molly ( Jun 2005) The devil in the details, http://web14.epnet.com/citation.asp 5- Micromanagement and Macromanagement (2005) http://www.crystalin.com/micromanagement.html 6- Micromanagement: Necessary Evill, Evill incarnate, or something in-between, (July 2005), Copyright ASTD 7- Presutti Mark (Feb 2006) Is micromanagement killing your staff? http://web112.epnet.com/citation.asp (Footnotes) 1 - Micromanagement 2 - Harry Chambers
ماهنامه تدبير ارسال توسط کاربر محترم سايت : mohammad_43