? مقدمه
 

فرايند در ادبيات کسب و کار به معناي مجموعه گامها و فعاليتهايي است که ارزش مشتري پسند را مي آفرينند. انقلاب صنعتي، به مفهوم فرايند پشت کرده و آن را به وظيفه هاي تخصصي بخش کرد و همه همتها بر بهسازي اين گونه وظيفه هاي جداگانه قرار گرفت. ولي دشواريهاي پيچيده و پايدار دهه هاي پاياني اين سده به گونه اي بودند که بهسازي در انجام وظيفه ها ديگر چاره آنها نبود. دشواري از ناهماهنگي فرايندها ناشي مي شد و راه چاره آن رويکرد به فرايندها بود. مهندسي مجدد با فرايندگرايي، جهت حرکت سازمانها را نود درجه تغيير داد، و مديران را واداشت تا به جاي ديد عمودي، به صورت افقي بدانها بنگرند. براي اداره سازمانهاي فرايند محور بايستي در همه زمينه ها بازانديشي کرد: آنچه کارکنان انجام مي دهند، شغل افراد، مهارتهاي موردنياز آنها، روش ارزيابي و پاداش دهي، مسير پيشرفت کارکنان، ساختار سازماني، نقش مديران و استراتژي هاي اصلي سازمان.
تفاوت ميان «وظيفه» و «فرايند» همانند تفاوت ميان جزء و کل است. وظيفه واحدي از کار است، فعــاليتي که معمولاً يک نفر انجام مي دهد. در برابر، فرايندگروهي از وظيفه هاي به هم پيوسته است که با همديگر، نتيجه اي باارزش از ديد مشتري را به بار مي آورند. براي مثال، انجام يک سفارش يک فرايند است، فعاليتهـــــــايي که کالا را به دست مشتري مي رسانند. اين فرايند از وظيفه هاي گوناگوني درست مي شود، دريافت درخواست از مشتري، واردکردن آن به رايانه، بررسي اعتبار مشتري، بررسي موجودي کالا و يا توليد، گزينش و بسته بندي سفارش، برنامه ريزي حمل و روش ارسال کالا (زميني، دريايي، هوايي) و در پايان بارگيري و ارسال کالا به سوي مشتري. هيچ کدام از اين وظيفه ها به تنهايي ارزشي براي مشتري نمي آفرينند. حمل بدون بارگيري و يا بسته بندي بدون انتخاب کالاها از انبار، شدني نيست. بررسي اعتبار مشتري به خودي خود يک تجزيه و تحليل مالي است. تنها هنگامي که اين فعاليتهاي مستقل و جداگانه با همديگر جمع شوند ارزشي به وجود مي آيد.
مشکل کندي سازمانهاي نوين، ريشه فرايندي دارد. دسترسي ديرهنگام به نتيجه هاي دلخواه، ناشي از کندي انجام وظيفه ها نيست. بيش از 50 سال است که روشهاي زمان سنجي، حرکت سنجي و خودکارسازي به بهسازي وظيفه ها مي پردازد. علت کندي کار اين است که پاره اي از افراد وظيفه هايي غيرضروري انجام مي دهند و در فاصله ميان انجام اين دو وظيفه نيز وقت زيادي تلف مي شود. وجود اشتباه درنتيجه نهايي کار، به دليل بدکار کردن افراد نيست، بلکه مي تواند علتهاي بسياري داشته باشد. انعطاف ناپذيري سازمان به اين دليل نيست که کارکنان در انجام وظيفه هاي خود روش ثابت و يکنواختي دارند، بلکه بدان علت است که کسي نمي داند که وظيفه هاي جداگانه چگونه بايستي ترکيب شوند تا نتيجه دلخواه به دست آيد. هزينه سنگين سازمانها گوياي اين مطلب نيست که انجام وظيفه هاي مستقل پرهزينه اند، زيرا علت واقعي آن است که ما افراد گوناگوني را به کار مي گيريم تا از ترکيب مناسب وظيفه هاي جداگانه اي که نتيجه نهايي را به بار خواهندآورد، مطمئن شوند. کوتاه سخن اينکه مشکل نه در انجام وظيفه ها و فعاليتهاي مستقل، که در چگونگي پيوند دادن آنها و ايجاد يک کل، نهفته است. سالهاست کـــه شرکتها در زمينه بهسازي وظيفه هاي سازمــاني کوششهاي چشمگيري مي کنند ولي کمترين توجهي به فرايند کارها ندارند.
جاي شگفتي نيست که چرا مديران اين چنيـــن دير به منبع مشکلات خود آگاهي يافته اند، فرايندها هيچ گاه بر صفحه رادار کسب و کار نمودي نداشته اند. دليل بي توجهي به فرايندها که قلب فعاليتهاي سازماني هستند اين است که ساختار همه سازمانها در دويست سال گذشته برپايه وظيفه شکل مي گرفته است. بنيان همه شرکتها بر اداره وظيفه گرا، يعني گروهي از کارکنان که فعاليتهاي همگوني را عهده دارند، بوده است. مديران به سرپرستي يک اداره و يـــا دسته اي از اداره ها برگزيده مي شدند و در اين ميان فرايندها، بي سرپرست در بخشهاي جداگانه سازمان سرگردان بودند.
از سوي ديگر، بايد پذيرفت که کاميابي فرايند محوري به معناي نابودي ساختار سنتي سازمانهاست. بنابه ديدگاه آدام اسميت، بنيان سازماندهي بر تخصصي کردن کارها و بخش کردن فرايندها به وظيفه هاي ساده است.
حال سوالهايي مطرح مي شود، پايش (کنترل) فرايندهاي تازه شناخته شده به عهده کيست؟ گردآوردن وظيفه هاي گوناگون به زير چتر فرايند، مرزهاي حفاظت شده اداري را درنورديده و با منافع و اختيارات مديران برخورد مي کند. کارهاي فرايندي به تشکيل تيم هاي مناسب نيازمند است، جاي اين تيم ها در ساختار سنتي کجاست؟ در نظام فرايند محور، کارکنان خط مقدم بايد داراي اطلاعات و اختيار تصميم گيري گسترده باشند و اين ديدگاه در ساختار سنتي که نياز به سرپرستي مستقيم را قانون طبيعت مي داند، گناهي نابخشودني است. کوتاه سخن اينکه به زودي آشکار شد که ساختار سنتي، کارکنانش، روش مديريتي، فرهنگ سازماني و روشهاي ارزيابي و پاداش دهي آن، توان اجراي راهکارهاي سودمند نوين را ندارند.

? فعاليتهاي موردنياز جهت فرايندگرايي
 

در تعريف فرايندگرايي (اصطلاح فرايندگرايي و فرايند محوري يکسان به کار برده شده است) چنين گفته مي شود که روشي است که با محور قراردادن فرايندهاي کسب و کار و حذف فعاليتهاي بدون ارزش افزوده، براي سازمان مزيت رقابتي به ارمغان مي آورد. براي اينکه يک سازمان در راه فرايندگرايي گام بردارد مي بايست تمامي تلاش خود را جهت پياده سازي موارد ذيل به کار گيرد:
الف) تشخيص فرايندها: ابتدا بايد فرايندها را شناسايي کرده و براي آنها نام و عنوان برگزيد. شناسايي و نامگذاري فرايندها گامي بسيار حساس و بنيادين است. پاره اي از سازمانها خود را گول زده و فعاليتهاي وظيفه اي کنوني را فرايند به حساب مي آورند. فرايندها از مرزهاي سازمانهاي موجود گذر مي کنند و يک راهنمايي سرانگشتي اين است که اگر برگزيدن فرايندي دست کم سه نفر را خشمگين نکند، نبايد آن را فرايند دانست. در شناسايي فرايندها بايد کارهاي سازمان را به صورت افقي بررسي کرده و از نگرش بالا به پايين يا عمودي خودداري کرد.
ب) شناسانــــدن اهميت فرايندها به همه دست اندرکاران: گام دوم شناساندن فرايندها و اهميت آنها به همه مديران، کارکنان و نمايندگان دور و نزديک است به نحوي که بايد فرايندها، نام آنها، وروديها و خروجيها و ارتباطات آنها براي همه افراد ملموس باشد. روي آوردن به فــرايند محوري وظيفه افراد را بي درنگ تغيير نمي دهد، ولي ديد آنها را گسترده تر کرده و به کل کار توجه مي دهد و روحيه کار تيمي را تقويت مي سازد. با اين بينش واژه کـــــارگر با ديدگاه محدود و وظيفه گراي آن، جاي خود را به فـــرايندگر، مي دهد. فرايندگر کسي است که مي داند با کار خود بــه نتيجه بخش شدن يک فرايند ياري مي رساند.
ج) انتخاب معيار ارزيابي: براي اطمينان از کارکرد درست فرايندها، بايد بتوان پيشرفت آنها را اندازه گرفت و در آن صورت به معيارهايي نيازمنديم. اين معيارها مي توانند بــرحسب ضرورت برپايه خواسته مشتري يا بر پايه نيازهاي خود سازمان مانند هزينه فرايند و به کارگيري درست منابع واقع شوند. معيارهاي همگون در کارکرد فرايندي، افراد را به صورت يک تيم منسجم درخواهد آورد.
د) به کارگيري مديريت فرايندگرا: سازمان فرايند محور بايستي همواره در بهسازي فرايندهاي خود بکوشد زيرا اين رويکرد کاري پيوسته و مداوم است. بنابراين، عمده فعاليت مديريتي اين گونه سازمانها اداره و پيشبرد درست فـــــرايندها در بالاترين توان آنها، بهره گيري از فرصتها در بهسازي فرايندها، و پيگيري در کاربرد فرصتها است. فرايند محوري يک طرح موقتي نبوده، بلکه راه و روشي دائمي و فراگير است.

مفهوم مسئوليت در سازمانهاي فرايند محور
 

در نظام فرايند محور، کسي نمي تواند به بهانه مسئوليت «رئيس» شانه از زير بار مسئوليت خود خالي کند. سرپرستي به معناي سنتي آن، ويژه سازمانهاي وظيفه گراست. تنها وظايف ساده و محدود، نيازمند سرپرستي است که نظارت بر انجام کل کار را برعهده مي گيرد. هيچ سرپرست جداگانه و بيروني نمي تواند فعاليتهاي گسترده يک فرد و يا يک تيم را در راه اجراي يک فرايند نظارت کند. در سازمانهاي فرايند محور، دست به دست شدنهاي سنتي وجود ندارد که نيازمند به گماشتن سرپرستاني براي پايش و نظارت بر آنها باشد. در اينجا جريان کار پيوسته است و به بخشهاي جداگانه تقسيم نمي شود. بنابراين، نقشي براي سرپرستان سنتي وجود ندارد و همراه با اين دگرگوني، اختيارات سرپرستان و مديران خط مقدم نيز به کارکنان عملياتي منتقل مي گردد.
مفهوم مسئوليت و اختيار در نظام فرايند محور، مکمل يکديگرند. نظامهاي سنتي که کارکنان را تنها به کارکردن و مديران را به اداره وامي داشت، موجب پيدايش رده هاي فراوان سرپرستــي و مديريت مي شد که هيچ کار ارزش افزايي انجام نمي دادند، از سوي ديگر، کارکنان از اختيار و آگاهيهاي لازم براي انجام کارهاي ارزش افزاي خود محروم بودند. چنين سازمانهايي بسيار پرهزينه، هدردهنده، منابع، و آماده براي بروز اشتباهات و برخوردهاي کاري هستند. همچنين بسيار خشک و انعطاف ناپذير مي شوند، زيرا اختيارها را از کارکنان واقعي سلب و مانع به کارگيري آفرينندگي و ابتکار عمل آنها مي گردند.
در سازمانهاي فرايند محور، کارکنان مسئول هر دو جنبه کار يعني انجام کار و نيز خوب انجام يافتن آن هستند و جدايي چشمگيري ميان انجام دادن و مديريت کردن وجود ندارد و به واقع مديريت بخشي از کار هر فرد است.

? ويژگيهاي کار در محيط فرايندي
 

از آنجايي که در فرايند بايد هرچه بيشتر از کارهاي ارزش نيفزا کاسته شود، کار فرد گسترده تر و پيچيده تر مي شود و وظيفه هاي گوناگوني را دربرمي گيرد. شاغل کارهاي فرايندي، بايد ديد گسترده اي از کار داشته و به هدف سازمان، نيازهاي مشتري و ساختار فرايند به خوبي آگاه باشد. همراه با اين ويژگيها مسئوليت به نتيجه رسيدن، اختيار تصميم گيري و استقلال فردي کارکنان نيز به وجود مي آيد. فرايند محور کردن سازمان را مي توان به حرفه اي کردن کارها تعبير کرد.
از ديـــد کلي، سه واژه ويژگيهاي کار حرفه اي را روشن و آشکار مي کنند: مشتري، فرايند، و نتيجه. فرد حرفه اي خود را در برابر «مشتري» مسئول مي داند و درپي دستيابي به ارزش موردنياز اوست. رسالت فرد حرفه اي، حل مشکل مشتري است. بنابراين، بايستي سراسر «فرايند کار» را اجرا کند و به «نتيجه» دلخواه مشتري برسد. درحالي که در روش سنتي برعکس روند فرايند محوري، توجه کارگر به سه واژه رئيس، فعاليت، و وظيفه است. هدف نهايي کارگر، به دست آوردن خشنودي «رئيس» است زيرا کسب درآمد و آينده او دردست رئيس است. بنابراين، کوشش کارگر، «فعاليت» هر چه بيشتر در راه انجام «وظيفه اي» است که رئيس محول کرده است.

? تحول نقش مديريت در سازمانهاي فرايند محور
 

در شناخت طبيعت مديريت، دو پرسش اساسي بايد مطرح شود. يکي اينکه «مديران چه چيزي را مديريت مي کنند؟» و ديگري «چرا مديران به امر مديريت مي پردازند؟»
ديدگاه سنتي اين است که مديران کارهايي را انجــــام مي دهند که از عهده کارکنان برنمي آيد. در آن ديدگاه، کارگران افرادي ساده، غيرقابل اعتماد از لحاظ انجام درست کار، و به نسبت درخصوص دانش لازم درمـــورد کار کم سواد هستند و بايد توسط مديران رهبري شوند. چنانچه کارکنان را فاقد توانائيهاي ذهني لازم براي انجام کارهاي پيچيده بدانيم و وظيفه اصلي ايشان را پرداختن به کارهاي مشخص و يکنواخت به حساب آوريم، در آن صورت نقش سـرپرستان و مديران در سازمان آشکار مي شود. آنها تنها افرادي کليدي هستند که کارهاي شرکت را به سامان مي آورند و مسئول درست انجام يافتن فعاليتها هستند. بنابراين، بخشي از وظايف مدير، کنترل، بخشي سـرپرستي و بخشي نيز دايه گري بود. اين نسخه اي بود کــــــــه براي مديران سنتي مي پيچيدند و اداره ها، واحدهاي تشکيل دهنده سازمان بودند. همه نقشهاي مديريتي برپايه اين لايه هاي اداري پياده مي شد.
ولي در سازمانهاي فرايند محور، اين ديدگاه جايي ندارد. کارها ي ســــاده که نيازمند به سر پرستي مستقيم هستند در سازمانهاي فرايند محـــــور حالت پيچيده و گسترده اي به خود مي گيرند که تنهاسرپرستي درحدکلي وبنيادين را طلب مي کنند. کارکنان واحدهاي فرايند محور بايدتوان انجام کارهايي را داشته باشند که نيازمند به درک، خودمختاري، پذيرش مسئوليت وتصميم گيري هستند . چنين کارکناني به سرپرست احتياج ندارند،بنابراين مفهوم سنتي سرپرست ومدير از بين مي رود.
سازمانهاي به گونه اي طراحي شوند که توجه به مشتري وتامين ارزشهاي مورد نظر وي اساس کار باشد، چنين مفهومي بايد به هدف اصلي مديريت تبديل گردد. بنابراين،مديران سنتي بايدعهده دارنقش تازه اي شوند که صاحب کار ياصاحب فرايند عنوان گرفته است. چنين فردي نه مسئول انجام وظايف يک اداره، بلکه در پي اجراي سراسري فعاليتهاي سازنده يک فرايند است. توجه داشته باشيد که برخلاف مدير يک طرح يا پروژه که به طور موقت زمينه اجراي يک فرايند را آماده مي کند، نقش صاحبکار وکار او پيوسته و دا ئمي است. در ضمن با گماشتن صاحبکار نبايد پنداشت که همه مسئوليتها تنها متوجه اوست. درفعاليتهاي فرايند محور همه افراد خود را مسئول کل کارو فرايند مي دانند و بدان گونه عمل مي کنند.
روشن است که در آغاز روي آوردن سازمان به فرايند محوري، مسئوليت صاحب فرايند بيشتر است. رفته رفته و با جا افتادن افراد در جريان امور، هرکدام سهم بيشتري از صاحبکاري يا صاحب فرايندي را به خود اختصاص خواهند داد. توجه داشته باشيدکه مديريت در مفهوم تازه اش اداره واحدها، بودجه و افراد نيست، عمده کار، مديريت فرايندها است. به طورکلي مي توان مسئوليتهاي صاحب فرايند يا مدير جديد در يک سازمان فرايند محور را به سه حوزه بزرگ تقسيم کرد: «طراحي»، «مربيگري»، «تامين منابع و همراستايي».
الف) طراحي: فرض کنيد که يک شرکت گروهي از افراد را آماده کرده است تا فرايند توليد يک فرآورده را به عهده گيرند. هرچند بايد آنها از اختيار کامل برخوردار و به دور از بوروکراسي پيچيده و دست و پاگير باشند، ولي يک نفر بايد به آنها چگونگي آغاز کار، گامهاي ضروري و نظم اجرايي را نشان دهد. در روش فرايند محوري وجود اختيار به معنـــــاي هرج و مرج نيست و افـــــــــراد نمي توانند کارها را تنها بدان گونه که خود مي انديشند انجام دهند. بنابراين، وظيفه مدير يا به عبارت بهتر صاحبکار است که اعضاي تيم را در راه انجام دادن کار راهنمايي کند. او مسئول آماده کردن طرح نخستين، طراحي فرآورده، آماده کردن اسناد و آموزش کارکنان درخصوص اجراي فرايند است. توجه داشته باشيد که براي طراحي مناسب فرايند، فرد بايد از زمينه هاي مهندسي و فنون آن برخوردار بوده و ابزار کار را نيز در اختيار داشته باشد. بدين ترتيب در اشغال سمتهــاي مديريتي، تحصيلات ويژه نقش عمده اي پيدا مي کند. ما نمي توانيم از هر فرد عادي انتظار داشته باشيم که به طراحي يک فرايند بپردازد.
ب) مربيگري: پس از آنکه کارکنان برپايه طرح فرايند آموزش يافتند، صاحبکار يا مدير همواره براي دادن کمکها و راهنمائيها در موقعيتهاي دشوار در کنار آنها است. ممکن است هريک از کارکنان در بخشي از فرايند خبره باشند، ولي صاحبکار بر کل فرايند اشراف و آگاهي دارد. به عبارت ديگر، همه اعضا از فرايند تصويري دارند، ولي بزرگترين تصوير در نزد مدير يا صاحبکار است.
يکي از وظايف مهم مدير پيشگيري از شکست کارهاي تيمي است. تنها با نامگذاري، گروهـــي از افراد مستقل به يک تيم تبديل نمي شوند. اين کار به آموزش و يادگيري نياز دارد. هرچند که اعضاي تيم بر اصول و هدفهاي تعيين شده فرايند توافق داشته باشند، بازهم بنا به علل مختلف از قبيل تفاوتهاي شخصيتي، ديدگاههاي گوناگون، درجهت حساسيت و نگراني افراد و... امکان بروز اختلاف وجود دارد. اينجا وظيفه مدير يا صاحبکار است که پاپيش نهاده و اعضاي تيم را در راه رفع مشکل ياري برساند.
ج) تامين منابع و همراستايي: کارکنان عامل اجراي فرايند هستند و صاحبکار نماينده آن. وظيفه صاحبکار يا مدير تامين نيازهاي مالي و ديگر منابع ازجمله ابزار وتسهيلات لازم براي عمليات فرايند است.
گرچــه هرکدام از صاحبکاران فرايندها مي کوشند تا پشتيباني و نظر ديگران را براي فرايند خود به دست آورند، ولي از سوي ديگر بايستي هدف، کل سازمان باشد. کارکرد خوب يک فرايند کافي نيست، آنها بايد با همديگر کارايي داشته باشند و با اهداف کلي سازمان همراستا باشند.
روشن است که دست صاحبکاران در طراحي و طراحي دوباره فرايند باز است و مربيگري و ارشاد اعضاي تيم به عهده آنها است و نيز ايشانند که نمايندگي و دفاع از کارکنان را انجام مي دهند. ولي صاحبکاران در انجام وظايف خود تنها نيستند و کارکنان بايد با ايشان همکاري کنند. صاحبکار از کليات فرايند آگاه است اما ريزه کاريها را نمي داند. بنابراين، بايد همواره در ارتباط تنگاتنگ با کارکنان باشد تا جريان پيشرفت امور اشکالهاي احتمالي را بشناسد و در موقع لزوم، دگرگونيهاي موردنياز را ايجاد کند.

? ساختار سازماني
 

همان گونه که ذکر شد کارهاي فرايندي به تشکيل تيم هاي مناسب نيازمند است ولي اين سوال مطرح مي شود که جاي اين تيم ها در ساختار سنتي کجاست؟ در نظام فرايند محور، کارکنان مي بايست داراي اطلاعات و اختيار تصميم گيري گسترده باشند و اين ديدگاه در ساختار سنتي که نياز به سرپرستي را قانون طبيعت مي داند، گناهي نابخشودني است. بنابراين، ساختار سنتي، کارکنانش، روش مديريتي، فرهنگ سازماني و روشهاي ارزيابي و پاداش دهي آن، توان اجراي فرايندگرايي را نخواهند داشت مگر اينکه شاهد تغييراتي در آنها باشيم. ساختار سازماني يکي ازمهمترين قسمتهايي است که
در آن شاهد تغييرات اساسي خواهيم بود. در ساختار جديد به وظايف مديران و آنچه انجام مي دهند اشاره شد و اينک بايد به گروهها و کســـاني که امر آموزش اصلي و پايه اي را به عهده دارند بپردازيم. توجه داريد که اين گروهها تيم نيستند زيرا تيم گروهي است که صاحبکار فرايند يا مدير، رهبري مي کنــــد. مي توان اين بخش را مرکز خبرگي ناميد. مراد از مرکز خبرگي دسته اي از کارکنان سازمان است که مهارت و حرفه ويژه اي دارند. براي روشن شدن مطلب بايد به اين نکته اشاره داشت که فرايند محوري اداره هاي وظيفه اي پيشين را به دو بخش تقسيم کرده است: تيم فرايندي يعني جايي که کار انجام مي شود و مرکز خبرگي يعني جايي که افراد پرورش و مهارت کسب مي کنند و بازدهش مهندساني است که خود طرحها و نقشه هاي مهندسي را مي آفرينند و در تيم هــاي فرايندي به کارهاي ابتکاري فراوان مي پردازند.
در مرکز خبرگي کوشش مي شود تا مهارتها در بالاترين و بهترين حد ممکن گسترش يافته و تکميل شوند. يک يا چند مربي در مرکز گماشته مي شود تا به گسترش مهارتهاي اعضا بپردازند و همواره مطمئن شوند که آخرين دستاوردهاي حوزه کار خود را موردتوجه قرار داده اند. مراکز خبرگي اغلب به صورت سازمانهاي مجازي با کمترين نمود ظاهري هستند يعني حتي ممکن است اتاق و يا محلي براي اين مراکز در کار نباشد. مجموعه افراد و مکانيسم پيوند آنها با يکديگر (مثلاً ارتباط الکترونيکي) همان مرکز خبرگي است. با تجسم ساختاري که شــرح داديم، به تيمهاي فرايندي مستقلي مي رسيم که با راهنمايي مدير يا «صاحبکار» وپشتيباني مربي به کار سرگــــرم هستند.
بي ترديد اين شکل هيچ شباهتي به نمودار سازماني سنتي ندارد و اصلاً يک نمودار سازماني نيست. جستجوي ارتباطات هرمي مسئوليت، قدرت و اختيار در اين تصوير ما را به جايي نمي رساند و تنها نشان مي دهد که منابع چگــونه گردهم مي آيند تا ارزشي مشتــري پسند به بار آورند. بنابراين، خود کسب وکار را نمايش مي دهد و نه روش اداره آن را. بردارهاي افقي نشانگر فرايندهاي سازمان هستند که ارزش آفريني را به عهده دارند و دواير نشان دهنده مراکز خبرگي هستند که افراد در آنها توانمنديهاي خود را افزايش مي دهند و از همان راه پاداش و انگيزه مي گيرند. بردارهاي عمودي چگونگي ارتباط تيم هاي فراينـــــــدي با مراکز خبرگي را به نمايش مي گذارند.
هنگام پيوستن يک مهندس جديد به سازمـــان نام او در مرکز خبرگي مهندسي ثبت مي شود. پس از آماده شدن، به فرايند يا فرايندها مامور مي شود و به صورت يکي از اعضاي تيم درمي آيد. توجه داريد که عضويت فرد در مرکز خبرگي تقريباً دائمي و در تيم ها موقتي است. حال سوال اينجاست که اين نمودار چه فرقي با نمودار ماتريسي يا پروژه اي دارد؟ در نمودار پروژه اي ممکن است رؤسا ديدگاهها و برنامه هاي متناقضي داشته باشند ولــي در نمودار فرايندي همه به دنبال يک نتيجه اند و حصول به نتيجه نهايي و مسئوليت از آن کارکنان حرفه اي است و بقيه پشتيبانان (صاحبکار و مربي) در اين راه تنها به ايشان کمک مي کند.

? چالشهاي فراروي سازمانهاي جديد
 

پايان کار نمودار سازماني و بدرود گفتن بدان به معناي واردشدن به بهشت موعود نيست. سازمانهاي فرايند محور به رغم امتيازهــاي فراوان آنها همچون پويايي، انعطاف پذيري، و مشتري گرايي، چالشهاي تازه اي را در برابر ما قرار مي دهند. نبود شکلي ثابت، نبود خطوط فرماندهي مستقيم و آشکار، و روشن نبــودن مسئوليتهاي فردي و جمعي، به کارگيري ســازمانهاي نوين را بس دشوار مي کند. اولويتها و راههاي رسيدن بدانها براي افراد متفاوت است. حتي کساني که هدف مشتــرکي دارند، راه دستيابي بدان را يکسان نمي دانند و در تيم هاي کاري امکان برخورد عقايد بسيار است. صاحبکاران فرايندها نيز براي دسترسي به منابع ارزشمند و افراد خبره، ممکن است با هم برخورد منافع پيدا کنند.
ميان صاحبکاران فرايندها و مربيان نيز ممکن است بر سر برنامه هاي آموزشي و توسعه اي افرد، برخورد ايجاد شود. صاحبکاران براي پيروزي فرايندهاي خود حاضر نيستند پاره اي از افراد خبره تيم را از دست بدهند. ازسوي ديگر، مربيان باتوجه به برنامه هاي درازمدت شرکت و نيازهاي آينده، ممکن است ناچار باشند که افرادي را براي شش ماه و يا بيشتر به دوره هاي آموزشي ويژه بفرستند. درچنين برخورد و اختلافي حق با کيست؟ صاحبکار که درپي منافع کوتاه مدت فرايند خود است و يا مربي که هدف گسترده تر و درازمدت تري را درنظر دارد؟
چنين ناهماهنگي ها و برخوردهايي در سازمانهاي سنتي نيز وجود دارند، ولي سادگي دروغين نمودار سازماني آنها را پوشانده است. در سازمانهاي فرايند محور اين برخوردها آشکار مي شوند، و اين به سود همه است. سازمانها روشهاي گوناگوني را براي رويارويي با برخوردها برمي گزينند که از بحث و گفتگوهاي ساده تا پيروي از روش بده و بستان بازار و چانه زني را دربرمي گيرد. در مثال بالا، صاحبکاران و مربيان مي توانند درخصوص منابع و افراد ارزشمند با همديگر چانه بزنند و به نتيجه برسند. بايد درنظر داشت که سازماندهي برپايه فرايند محوري، ايجاد آرمان شهر صلح و يکدلي نيست، بلکه محيطي است که در آن برخوردهاي سالم و سازنده نشانه پويايي، سرزندگي، و تعهد است.

? جمع بندي
 

جهت رقابتي شدن و رقابتي ماندن، روي آوردن به فرايندها امري ضروري است. کافي است به جاي ديدن سازمان از منظر عمودي و نمودارهاي عريض و طويل سازماني، سازمان را به صورت افقي نگريست. آن وقت است که فرايندها پديدار شده و خود را نشان مي دهند. براي اينکه به سمت فرايند محوري برويم و مديريت برمبناي فرايند را در سازمان پياده سازي کنيم، ابتدا مي بايست فرايندها را به طور دقيق و کامل موردشناسايي قرار دهيم. پس از آن مي بايست اهميت اين فرايندها به همه دست اندرکاران تفهيم شود و ارتباطات، نام آنها و وروديها و خروجيهاي آنها براي همه افراد ملموس باشد. براي اطمينان از کارکرد درست فرايندها، مي بايست پيشرفت آنها توسط معيارهاي دقيق اندازه گيري شود و درنهايت اينکه مديريت فرايندگرا در تمامي سازمان جاري و ساري باشد. مديريت فرايندگرا تنها مسئوليت انجام وظايف يک اداره نيست بلکه درپي اجراي سراسري فعاليتهاي سازنده يک فرايند است که ارزش را براي مشتري درپي خواهد داشت. در سازمانهاي فرايند محور، مدير با مفهوم منفي اداره کردن افراد و زير سلطه داشتن آنها، کنار گذاشته شده و رهبري صميمانه جانشين آن شده است. رهبر به افراد ديدگاه، انگيزه و زمينه پيشرفت مي دهد، از آن سو نيز همه افراد پذيراي مسئوليت هستند.
منابع:
1 - همر، مايکل، فراسوي مهندسي دوباره، ترجمه دکتر عبدالرضا رضايي نژاد، انتشار استان تهران 1378 2 - همر، مايکل و جيمز چمپي، طرح ريزي دوباره شرکتها، ترجمه ايرج پاد، تهران 1377 3 - زاهدي، شمس السادات، تجزيه و تحليل و طراحي سيستم ها، انتشارات دانشگاه علامه طباطبايي، تهران 1378 4 - اف دراکر، پيتر، چالشهاي مديريت در سده بيست و يکم، ترجمه محمد طلوع، انتشارات رسا، تهران 1378 5 - اعرابي، سيدمحمد، طراحي ساختار سازماني، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، تهران 1376 6 - تاکر، مايکل، مديريت فرايند، ترجمه گروه کارشناسان، انتشارات يساولي، تهران، 1380 7 - همر، مايکل و جيمز چمپي، مهندسي دوباره شرکتها، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، انتشارات موسسه فرهنگي رسا، تهران، 1379 8 - چمپي، جيمز، طرح ريزي دوباره مديريت، دستور کار رهبري نوين، ترجمه ايرج پاد، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، تهران، 1377 9 -
اينترنت: سايت www.processrenewal.com 10 - PLOWMAN, BRIAN, ACTIVITY BASED MANAGEMENT: IMPROVING PROCESSES AND PROFITABILITY, GOWER PUBLISHING LIMITED, 2001. 11 - DAVENPORT, T. AND SHORT,, J. THE NEW INDUSTRIAL ENGINEERING, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, VOL.31, NO 4, 1990. 12 - HARRISON, D. AND PRATT, M, A METHODOLOGY FOR REENGINEERING BUSINESS, PLANNING REVIEW, MARCH 1993. 13 - BARRETT, J, “PROCESS VISUALIZATION”, INFORMATION SYSTEM MANAGEMENT, 1994. 14 - KETTINGER, W. TENG, J. AND GUHA, S,. BUSINESS PROCESS CHANGE, MIS QUARTERLY, MARCH 1997
http://www.aftab.ir/articles/view/applied_sciences/management/c12c1162459022_administrative_process_p1.php/موسسه فناوري اطلاعات و ارتباطات علمي پارس درگاه
http://system.parsiblog.com/
ارسال توسط کاربر محترم سايت : mohammad_43