ممکن است فکر کنيد همين که با بحران رو به رو شديد و مشکلات عملي و مسائلي که آن را دربر گرفته است سر و سامان داديد ، براي شما کفايت مي‏کند و همه چيز خاتمه يافته است .اما نه ، نمي‏توانيد به سادگي از عواقب و اثرات آن رها شويد. مديريت بحران از جمله موقعيت‏هايي به شمار مي‏رود که در آن گاهي اين احساس به انسان دست مي‏دهد که دنيا با او سر دشمني دارد.
توجه کنيد روشي که براي سرو سامان دادن به يک بحران به کار مي‏بنديد ، نه تنها برعواقب ناشي از بحران مؤثر است بلکه تأثير عظيمي در روحيه گروه ، همکاران شما و همچنين بر موقعيت شما در داخل اين گروه به جا مي‏گذارد. اينکه 5 يا 500 نفر را رهبري کرده‏ايد ، تفاوت چنداني ندارد. ولي اين چند ساعت عملکرد شما زمينه‏اي را به وجود مي‏آورد که بسيار مشکل بتوان آن را در کوتاه مدت تغيير داد. اگر مسئله را به نحو نادرستي جمع و جور کرده باشيد ، اين بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از دست رفتن وفاداري و روحيه گروه و همکاران شما مي‏شود. اما اگر مسئله را به نحو مطلوبي سر و سامان داده باشيد ، موجب افزايش شديد علاقه‏مندي کارکنان و اعضاي گروه و تقويت هويت سازمان و مستحکم شدن موقعيت شما مي‏شود.

? بحران چيست ؟
 

در پزشکي وضعيت بحران به وضعيتي اطلاق مي‏شود که ارگانيسم دچار بي‏نظمي شده و به خطر افتاده است. بحران را مي‏توان شرائط غيرعادي‏دانست که در آن مشکلات ناگهاني و پيش‏بيني ناپذير پديد مي‏آيد نظير آتش‏سوزي ، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشکستگي، اعتصاب … و ساير مواردي که به تصميم‏گيري فوري نياز دارد و درچنين شرايطي ، ضوابط ، هنجارها و قوانين مرسوم ديگر کارساز نيست. امروزه با پيچيده شدن محيط و پويائي سريع آن ، هرلحظه امکان بروز يک بحران براي سازمان وجود دارد. در يک موقعيت بحراني ، فرهنگ سازمان تغيير يافته و به سمت يک فرهنگ خلاق و متغير گرايش پيدا مي‏کند. اين امر خود باعث ايجاد فرصت‏هايي جهت حفظ و تداوم حيات سازمان مي‏شود. به عنوان مثال بحران مالي آسياي جنوب شرقي در چند سال پيش ، شوک بزرگي را براي اقتصاد اين کشورها به همراه داشت ، اما تحقيقات نشان مي‏دهد که اين بحران‏ها در عين حال فرصت‏هايي را به همراه داشتند که منجر به شکوفائي اقتصاد آنان شد.
بنابراين هنگام مواجه با يک وضعيت نمي‏توان مطمئن بود که وضعيت مذکور يک محدوديت (تهديد) محسوب مي‏شود يا يک موقعيت (فرصت). براي مثال گاهي فرصت‏هاي از دست رفته ، در مراحل بعدي مسائلي را براي سازمان ايجاد مي‏کنند ، همچنين گاهي هنگام مواجهه با يک محدوديت ، فرصت‏هاي جديدي ايجاد مي‏شود. به همين دليل برخي از مديران بر اين باورند که در دل هر مسئله، فرصتي نهفته است.
با وقوع بحران ، واکنش‏هاي رواني متعددي رخ مي‏دهد که عبارتند از : ناباوري ، وحشت ، قبول شکست ، قضاوت‏هاي غلط ، اقدامات غيرمنتظره ، کوته‏نظري ، هيجان زياد و مقصر دانستن اين و آن. موارد فوق واکنش‏هايي هستند که در ابتداي هر بحران از طرف افراد بروز مي‏کند و علاوه بر آن ، هرچند که ممکن است نوع بحران‏ها متفاوت باشند ولي همه آنها نقاط مشترکي دارند :نياز به تصميم‏گيري بديع دارند، عدم واکنش سريع معمولاً پيامد نامطلوب دارد، راه‏حل‏ها محدود هستند، زمان به نفع تصميم‏گيران نيست، تصميمات غلط ، عواقب وخيم دارند، شدت گرفتن غيرمنتظره رويدادها وضعيت بحراني را تشديد مي‏کند.
با توجه به مطالب ذکر شده هر مدير يا مسئول ممکن است با اين سؤال مواجه شود که :چگونه بايد با بحران برخورد کرد ؟ برخورد با بحران از منظر تصميم‏گيري :
واضح است که واکنش‏ها و نحوه تصميم‏گيري افراد به هنگام بحران به چگونگي برداشت آنها از اوضاع وابسته است. طبيعي است که هرچه برداشت از وضع پيش آمده جدي‏تر باشد و خطر بيشتري براي منافع خود و سازمان احساس کنند به همان ميزان وضع را بحراني مي‏کنند. به قول «چارلز هرمان» در چنين وضعيتي سه عامل نقش زيادي دارند. براساس اين سه عامل سناريوهاي مختلفي را مي‏توان ترسيم کرد :
الف) اينکه وضعي که پيش آمده منافع خود ،گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهديد قرار داده است.
ب) زمان لازم براي عکس العمل چقدر است.(فرصت)
ج) براي سازمان تا چه حد غيرمنتظره بوده است.(غافلگيري)
البته نبايد از نظر دور داشت که امروزه تصميم سريع مديران سازمان‏ها ، تأثير اساسي در موفقيت يا شکست آن سازمان دارد. وقتي که مديران با يک وضعيت بحراني روبرو مي‏شوند ، شناخت صحيح مسئله و ارائه راه حل مناسب در زمان معين مي‏تواند فرصت‏هايي را براي سازمان بوجود آورد.

? روانشناسي برخورد با بحران :
 

1) تصميم‏گيران بايد :
? براي محدود کردن عواقب سوء بحران و کنترل وضعيت ،تصميمات فوري اتخاذ کنند ، آنگونه که «ميتنز برگ» مي‏گويد : بحران در اثر وقوع ناگهاني و غيرمنتظره حادثه يا اتفاقي بوجود مي‏آيد که توجه فوري به آن براي اخذ تصميمي فوري ضروري است.
? اولين کساني که قرار است مطالب آنها را بشنوند شناسايي کرده و براي تأثير بر آنها برنامه خاصي داشته باشند.
? روي حل مسئله تمرکز کنند و به هيچ وجه تمرکز خود را بر روي مسائل غيرواقعي نگذارند.
? روي خلاقيت تمرکز کنند و آنگاه خواهند ديد که دنياي آنها پر از امکانات نامحدود است.
? از حداکثر انرژي خود براي پيدا کردن راه حل استفاده کنند.
«انسوف» در اين مورد مي‏گويد : در اثر تغيير و تحولاتي ،بقاء و حيات سازمان به مخاطره افتاده است و سازمان براي رهايي از نابودي بايد فوق‏العاده تلاش کند.
? عصباني نشوند ، فرياد نکشند يا يک نفر را پيدا نکنند که گناهان را به گردن او بيندازند.
? بحران را به يک فرصت تبديل کنند.
? بايد با گروه‏هائي که اهداف متضاد در حل بحران دارند برخورد کنند.

? بايد از تفکر نيوتوني استفاده کنند :
 

1) بايد خود را در معرض موضوع قرار دهند.
2) ذهنتان بايد حساسيت نسبت به موضوع داشته باشد.
3) ذهن خود را نسبت به موضوع بحران غني کنند. سناريوها و حالات مختلف بحران :

? وضعيت کاملاً بحراني :
 

در اين وضعيت تهديد شديد ، زمان کوتاه و غافلگيري هست مثل زلزله‏هاي مخرب يا بحران کره. در اين وضعيت هدف‏هاي عمده به خطر افتاده و تهديدات اساسي و فرصت براي تصميم‏گيري نيز بسيار کم است و حادثه پيش‏آمده کاملاً غيرمنتظره بوده و همه را غافلگير کرده است. در چنين وضعيتي ديگر نمي‏توان از روش‏هاي معمول براي نشان دادن عکس‏العمل استفاده کرد. مديريت در چنين حالتي بيش از هر چيز به تجربه ، مهارت ، سرعت ، هوشمندي، خلاقيت و موقعيت سنجي نياز دارد. از آنجا که فرصت کافي براي جمع‏آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات نيست بايد هرچه سريعتر با توجه به اطلاعات موجود موضوع ارزيابي و نسبت به آن اقدام شود.

? وضعيت نوظهور :
 

تهديد شديد ، زمان بلند و غافلگيري ، در اين وضعيت تهديد شديد است ، بحران پيش آمده هم کاملاً غيرمنتظره مي‏باشد ولي فرصت کافي براي تصميم‏گيري وجود دارد. مثل بحران ترکيه/يونان
بديهي است که تصميم‏گيران بايد از اين فرصت براي جمع‏آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات و يافتن گزينه مناسب از ميان راه‏حل‏هاي گوناگون به بهترين وجه استفاده کنند.

? وضعيت بطئي (کند) و آرام :
 

تهديد ضعيف ، زمان زياد و غافلگيري ، در اين حالت هم تهديد کم است و هم فرصت براي تصميم‏گيري بسيار زياد ولي حادثه غيرمترقبه است مثل سقوط خروشچف از حکومت شوروي سابق.
طبيعي است که در چنين وضعيتي تصميم‏گيران فرصت کافي براي جمع‏آوري اطلاعات و بحث و گفتگو دارند، بويژه آنکه چون تهديد هم جدي نيست افراد کمتر دچار اضطراب و دستپاچگي هستند و بهتر مي‏توانند تصميم‏گيري کنند.

? وضعيت موردي يا تصادفي :
 

تهديد ضعيف ،زمان کوتاه و غافلگيري ، در اين حالت بحران پيش آمده تهديد اساسي بوجود نياورده است ولي هم غافلگيري شديد است و هم زمان براي تصميم‏گيري کوتاه ، مثل شورش مجارستان. در چنين حالتي اگر تصميم‏گيري درست انجام نشود بحران مي‏تواند تشديد شده و تهديد زيادي را متوجه تصميم‏گيران کند. غالباً چون تهديد زياد نيست تصميم‏گيران به آن توجه کافي نمي‏کنند در نتيجه بعداً گرفتار مي‏شوند.

? وضعيت انعکاسي :
 

تهديد شديد ، زمان کوتاه و پيش‏بيني شده. در اين وضعيت تهديد شديد است و زمان عکس‏العمل کوتاه ولي غافلگيري وجود ندارد چون از قبل ، وقوع حادثه‏اي قابل پيش‏بيني بوده است. مثل محاصره برلن پايتخت آلمان در روزهاي پاياني جنگ جهاني دوم. در چنين حالتي تصميم‏گيران ‏بايد از قبل، خودشان را براي مواجهه با چنين بحراني آماده کرده باشند تا بتوانند در زمان کوتاه تصميم‏هاي لازم را بگيرند.

? بحران تعمقي :
 

تهديد شديد ، زمان بلند و پيش‏بيني شده . در اين حالت تهديد شديد است ولي زمان کافي براي عکس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پيش‏بيني بوده است مثل بحران بيکاري و بحران برلن. در اين وضعيت تصميم‏گيران هم مي‏توانند مقدمات کار را از قبل فراهم کنند تا غافلگير نشوند و هم فرصت کافي براي جمع‏آوري اطلاعات و بحث و گفت وگو داشته باشند.

? وضعيت عادي و روزمره :
 

تهديد ضعيف ، زمان بلند و پيش‏بيني شده . در چنين وضعيتي هم تهديد کم است و هم زمان براي تصميم‏گيري زياد است و هم بحران از قبل قابل پيش‏بيني بوده است . مثل عضويت چين کمونيست در سازمان ملل. اين وضعيت بحراني است که افراد با آن هرچند يکبار درگير مي‏شوند و بايد بتوانند طبق روال گذشته با آن مواجه شوند. از آنجا که اين نوع بحران هرچند يکبار تکرار مي‏شود معمولاً روش‏هاي مقابله با آنها از قبل پيدا شده است.

? وضعيت اداري و اجرائي :
 

تهديد ضعيف ، زمان کوتاه و پيش‏بيني شده . در چنين شرايطي تهديد کم است ، زمان عکس‏العمل کوتاه و بحران قابل پيش‏بيني است. مثل درخواست کمک نظامي هندوستان . در اين حالت چون تهديد شديد نيست و از قبل هم قابل پيش‏بيني بوده است بايد مقدمات کار از قبل فراهم شده باشد تا در فرصت کوتاهي هم که بحران بوجود آمده است بتوان بهترين تصميم را گرفت.

? پارادايم در بحران :
 

اما منظور از PARADIGM – الگو، مدل ، نمونه و بازي در بحران چيست ؟
در اثر بحران ، آينده‏نگري به عنوان يکي از ابزارهاي اصلي مديريت مطرح مي‏شود ،پارادايم يکسري از قوانين و مقررات مکتوب و نامکتوب است که داراي دو رسالت عمده است : يکي آنکه محدوديت‏‎ها را تعريف مي‏کند و ديگر آنکه در اين محدوديت‏ها چگونه عمل بکنيم تا بتوانيم موفق باشيم. پس بايد آگاه بود که بازي‏ها عوض شده يا به عبارت ديگر پارادايم‏هاي جديدي مطرح مي‏شوند که براي موفقيت بايد قوانين و مقررات پارادايم جديد را شناخت (هنر بازي کردن) لذا ديگر نمي‏توان با الگوهاي گذشته به تحليل پارادايم‏هاي جديد پرداخت.«پيتر دراکر» در کنار خصوصيات يک مدير خوب به «آينده‏نگري» اشاره کرده و تأکيد مي‏کند : «يکي از مهمترين مهارت‏هاي مديران در دوران آشوب و بي‏نظمي ، آينده‏نگري است و آن را به دو قسم مطرح مي‏کند محتوائي ، يعني آينده چه چيز است و فرآيندي ،يعني چگونگي استفاده از اين چه چيزها.» در گذشته مديران بعد از اتفاق مسئله‏اي يا بعد از بروز مشکل اتخاذ تصميم و از مديريت رويداد پيروي مي‏کردند و تا حدودي به سمت تشخيص موقعيت نيز حرکت مي‏کردند. اما امروزه مديران بايد از وقوع هرگونه بحران و مشکلي جلوگيري کنند و به سمت مديريت آينده‏نگري بروند.
«هنري کيسينجر» مي‏گويد : غيرممکن است که هفته ديگر ، بحراني به وقوع بپيوندد چون برنامه من کامل است.

? مديريت در بحران :
 

با توجه به مطالبي که گفته شد موضوعي که در اينجا قابل طرح است چگونگي مديريت در بحران است. در هنگام بحران به علت آشفتگي ،ذهن درست کار نمي‏کند و تعقل صورت نمي‏پذيرد لذا احتمال اشتباه بسيار زياد است و رفتارهاي نامناسبي بروز مي‏کند که ممکن است باعث تشديد بحران شود. در شرائط بحراني گاهي لازم مي‏شود فرد خود را کنترل کند و حتي در مواردي اگر عکس‏العملي نشان ندهد بهتر از تصميمات شتاب زده و هيجان آلود است
زيرا اين عکس‏العمل‏ها وضع را بدتر مي‏کند. با وجود اين، غالباً شرايط به نحوي است که فرد را به عمل برمي‏انگيزد و به دليل رفتارهاي غيرعقلائي و رفتارهاي نامناسب بحران تشديد مي‏شود. حفظ خويشتنداري و آرامش درتسلط بر اوضاع به هنگام بحران ، نقش مهمي دارد. به اين علت مديريت بحران کاري است مشکل که به شجاعت و سرعت عمل نياز دارد. لازمه تصميم‏گيري در بحران ، تجربه و مهارت کافي است ولي افزون بر آن ،مدير بايد اعتماد به نفس داشته و بتواند از شم خود استفاده کند. شکل‏هاي ديگر آن است که در وضعيت بحراني براي تعيين درستي و نادرستي تصميم ، ضابطه‏اي دردست نيست ، زيرا تنها نتيجه تصميم است که درستي يا نادرستي آن را تعيين مي‏کند.
منابع: وب سايت آکادميست
مرکز توسعه کارآفريني
ارسال توسط کاربر محترم سايت : mohammad_43