در اين مقاله به اين مسئله پرداخته ميشود كه چگونه ميتوان در سطح سازمان، پذيرش مسئوليت نسبت به كيفيت ايجاد کرد. بدين منظور،نخست بايد ديدگاه افراد را تغيير داد به نحوي كه نگرش آن ها از تمركز بر توليد يا ارائه ي خدمات به سمت ديدگاهي كه توجه و مسئوليت نسبت به كيفيت را نيز در بر داشته باشد، تغيير يابد. مدل فرا تئوري تغيير، مراحلي را مي شناساند كه با پشت سر گذاشتن آن ها،چنين تغييري در نگرش افراد پديد مي آيد. مدل رهبري اقتضايي نيز نگرشي مفيد براي هدايت و رهبري چنين تغييراتي را به دست مي دهد. مدل فرانظري (Transtheoretical Model)تغييرات اصولا در سطح افراد يك سازمان به وقوع مي پيوندند، چرا كه افراد ناگزيرند مجموعه اي از عادات خود را به مجموعه اي ديگر از عادات تبديل کنند. اما چگونه؟ مطالعات زيادي در اين زمينه شده است كه شايد مهمترين آن ها مطالعات "كرت لوين" باشد. به نظر لوين،هر نوع تلاش براي تغيير رفتار انسان بايد مساله از ميان بردن(Unfreeze) رفتار و عادات فعلي فرد را مورد توجه قرار دهد. سپس بايد روش جديدي به فرد معرفي شود (Freeze) و بعد اين روش ها و عادات جديد تقويت شوند(Refreeze).اين نظريات به همراه نظريات حاصل از مطالعات روانكاوي، تئوري هاي رفتاري و غيره، مدل فرا نظري تغيير را مي سازند. اين تئوري، به طور عملي و تجربي به بررسي مراحل سه گانه ي اعمال تغيير در سازمان ميپردازد. سپس سعي ميكند بر پايه ي دانش روان شناسي، ضروريات رفتاري هر مرحله را معرفي کند و بنابراين بهترين راهبر براي گذر مناسب از هر مرحله را شناساند. مراحل تغييرمدل فرانظري چنين فرض ميكند كه افراد به هنگام تلاش موفق براي ايجاد تغييرات فردي،مراحل و دورههايي قابل پيش بيني را پشت سر مي گذارند. اين مراحل به ترتيب عبارتند از: مرحله ي پيش تامل (PreContemplation) ، تامل (Contemplation) ، آمادگي (Preparation) ، عمل (Action) ، نگهداري (Maintenance) ، و پايان (Termination).مرحله ي اول مرحله ي پيش تامل است.در اين مرحله هنوز احساس نياز به تغيير وجود ندارد. اطرافيان فرد احتمالا نياز به تغيير را احساس كرده اند، ولي خود فرد چنين حسي ندارد. جملاتي از اين قبيل كه " سري كه درد نميكند را دستمال نمي بندند!" در اين مرحله شنيده ميشوند.دومين مرحله از تغيير، مرحله ي تامل است. در اين مرحله، فرد ضرورت ايجاد تغيير در شيوه ي كاري خود را "تصديق" ميكند. جملاتي از قبيل "باشه، ميفهمم كه كار خوب پيش نميره! ولي چه ميشه كرد؟" در اين مرحله به گوش ميرسند. تاملگران تلاش ميكنند بفهمند چه اتفاقي دارد مي افتد و مشكل كار را پيدا كنند.آمادگي، سومين مرحله ي تغيير است. در اين مرحله، توجه فرد از گذشته به آينده و جست و جو براي يافتن پاسخ جديد معطوف ميشود. معمولا وقتي فرد به اين مرحله ميرسد، قدم هاي موثري در جهت بهبود كار و ايجاد تغييرات برداشته است. بعد از آن، مرحله ي عمل فرا ميرسد. در اين مرحله، افراد به فعاليت هاي جديدي مشغول ميشوند كه در مرحله ي پيش، خود را براي انجام آن ها آماده كرده بودند. اين مرحله ي هيجان انگيز تغييرات است و مي تواند تا جايي پيشرفت كند كه عملا تغييرات كامل شوند. اگر مرحله ي عمل با موفقيت طي شود، تغييرات موفق به مرحله ي نگهداري ميرسند تا تثبيت شوند. افراد در اين مرحله بايد از خود، پيگيري، پشتكار و استقامت نشان دهند. در اين مرحله، افراد دانش و توانايي كافي دارند و عموما انگيزه ي لازم براي رفتار كردن به شكل جديد را نيز دارا هستند. اما بايد توجه داشت كه در اين مرحله نيز مانند مرحله ي عمل موانعي اجتناب ناپذير وجود دارند كه لزوم تشويق فرد در مناسبت هاي مختلف را آشكار ميسازند.آخرين مرحله، مرحله پايان است. دراين مرحله، نگرش ذهني و رفتارهاي گذشته به كلي جايگزين رفتارها و طرز فكر جديد شدهاند. در نتيجه، رفتار مطلوب به شكل عادت جاري در سازمان درآمده است. مدل رهبري اقتضايي (Situational Leadership Model)مدل رهبري اقتضايي نشان ميدهد كه چگونه ميتوان افراد را در هر يك از اين مراحل تغيير، رهبري کرد. اين مدل براي اولين بار از سوي هرسي و بلانچارد در اواخر دههي 60 ارائه شد و امروزه به شكل يكي از بحث برانگيز ترين و البته محبوب ترين تئوري هاي مديريت تغييرات درآمده است. پارادايم اقتضايي قوي و متفاوت حاكم بر اين تئوري، چنين بيان ميدارد كه هيچ شكل واحدي از مديريت نيست كه به درد تمام موقعيت ها بخورد بلكه براي موثر بودن، مدير بايد شيوه و مجموعه رفتارهايي را كه ويژه ي همان موقعيت خاص است در پيش بگيرد. مديريت اقتضايي پيش از هر چيز، تمركز خود را بر نيازهاي كاركنان قرار مي دهد و به زيبايي بهترين عملكرد رهبر در هر يك از مراحل تغيير را بيان ميدارد.پيش فرض رهبري اقتضايي آن است كه رهبر بايد رفتار خود را با توانايي (Ability) و تمايل (Willingness) افراد كه مختصرا آمادگي (Readiness) ناميده مي شود، هماهنگ کند. اين مدل، چهار حالت آمادگي براي افراد مختلف فرض ميکند: حالات مختلف آمادگي عبارتند از : ?????? حالت 1- فرد نه توانمند است نه علاقه مند. در اين وضعيت سطح بالايي از مديريت آمرانه (بگو چه كند) كارايي دارد. ?????? حالت 2- فرد توانمند نيست ولي علاقهمند است. تركيبي از اينكه بگوييم چه كند و نيز فراهم كردن شرايط براي گفت و گوي دوسويه لازم است. ?????? حالت 3- فرد توانمند است ولي علاقهمند نيست. در اين صورت مديريت مشاركتي (Participative) توصيه ميشود. ?????? حالت 4- فرد هم توانمند است هم علاقهمند. درچنين حالتي ميتوان مديريت تفويضي (Delegation) را توصيه کرد و به فرد اجازه داد كه با استقلال به فعاليت بپردازد. تركيب مدل فرانظري و رهبري اقتضايياما ببينيم كه چگونه مدير ميتواند از مطالب تاكنون گفته شده، دررهبري تغيير در سازمان براي تغيير نگاه به سمت كيفيت استفاده كند؟ اين مهمترين مسئلهاي است كه مديران علاقهمند به نهادينه كردن نگرش كيفيت مدار درحوزه ي سازمان خود با آن رو به رو هستند.مدل فرانظري تغييرات سعي ميكند نيازهاي افراد را در هريك از مراحل تغيير تبيين کند و از سوي ديگر، رهبري اقتضايي، بهترين نوع رفتار را با توجه به موقعيت و نيازهاي كاركنان به رهبر توصيه ميکند. رهبري در مرحله ي پيش تامل:پيش تامل گران علاقه اي به تغييرات ندارند. نيازي به تغيير حس نميكنند و علاقهاي هم به يادگيري رفتارهاي جديد ندارند.اين مرحله را ميتوان معادل حالت اول آمادگي در تئوري رهبري اقتضايي دانست. مدل رهبري اقتضايي در اين وضعيت توصيه ميكند كه رهبر، استراتژي "بگو چه كند" را در پيش بگيرد و بگويد كه كاركناني كه در وضعيت پيش تامل به سر ميبرند، كي، كجا و چگونه كاري را انجام دهند. همچنين مي توان براي بالا بردن سطح آگاهي اين كاركنان، از برگزاري كلاس هاي آموزشي توجيهي نيز بهره جست. در اين مرحله، مسئله ي شفافيت و وضوح بسيار مهم است. چرا كه بايد به خوبي ضمن كنترل فعاليت افراد، ضرورت ايجاد تغيير در سازمان و شيوه هاي كاري متداول را به آن ها يادآور شد. رهبري در مرحله ي تامل: وقتي كاركنان به مرحله ي تامل ميرسند، گفت و گو ميان رهبر و كاركنان اهميت مييابد. در واقع وجود گفت و گوي فعال در تمام مراحل رهبري اقتضايي، اهميتي بسزا دارد. مهمترين نشانه ي مرحله ي تامل، تصديق و پذيرش نياز به تغيير است. در اين مرحله، كاركنان اذعان دارند كه كيفيت بايد دغدغه ي همه ي افراد سازمان باشد و علاقهمندند شيوههاي اعمال تغيير در كار خود را بياموزند. در اين مرحله، رهبر بايد درك كند كه فرد، ايده ي تغيير را پذيرفته است ولي هنوز نسبت به تغيير احساس نا امني ميكند. اين مرحله را ميتوان از حيث آمادگي معادل همان حالت اول در تئوري رهبري اقتضايي دانست.در حالي كه مدير بايد دستورات مديريت اقتضايي را رعايت كند و دستورهاي مشخص و واضح براي انجام هر كار را به كاركنان بدهد، لازم است مراقب باشد که دستورات و انتظاراتش از كاركنان بيش از حد توان آن ها نشود. ترس از انجام خطا را در كاركنان پايين بياورد، كمك مرحله به مرحله را فراموش نكند و بر آموزش نيز تكيه داشته باشد. رهبري در مرحله ي آمادگي: وقتي مرحله ي تامل به اندازه كافي ادامه يافت، افراد، آماده ي ورود به مرحله آمادگي ميشوند. در اين مرحله است كه نگاه فرد از گذشته و حتي مسئله ي فعلي خود، به آينده متوجه مي شود. فرد قصد خود مبني بر ايجاد تغيير را به شكل عمومي اعلام ميدارد. وقتي به اين مرحله رسيد، عملا چند گام مهم و سازنده به سمت تغيير برداشته است. بنابراين، افراد در اين مرحله، از سطح بالايي از آگاهي و اشتياق برخوردارند. تنها كاري كه فرد بايد در اين مرحله به ياد داشته باشد، آن است كه تمام انرژي و وقت خود را مصروف و وقف يادگيري كارهاي جديدي بكند كه بايد براي اعمال تغيير آن ها را بياموزد. خصوصيات پيرو در اين مرحله را ميتوان معادل حالت دوم آمادگي در مدل هرسي-بلانچارد دانست. كاركنان هنوز توانايي انجام كارهاي جديد را ندارند، اما در آنان علاقه و اشتياق به انجام كار چشمگير است. بهترين شيوه ي رهبري در اين حالت، همان روشي است كه به "فروش (selling) " معروف است. يعني در عين حال كه رهبر براي فرد، يك چهارچوب و روش مشخص عمل تعريف مي كند، او را به گفت و گو نيز فرا مي خواند. و هر جا كه لازم باشد از چگونگي انجام، دليل انجام و نتايج كاري جديد با وي حرف مي زند. رهبري در مرحله ي عمل:در اين مرحله كه پس از مرحله ي آمادگي آغاز ميشود ميتوان به وضوح مشاهده کرد که افراد در تلاش براي انجام فعاليت هايي هستند كه كيفيت را جايگزين توليد صرف كند. در اين مرحله براي هيچ نظاره گري ترديدي باقي نميماند كه کيفيت در اين سازمان اهميت فراوان دارد. طبق تحقيقات انجام شده، اين تمايل در بسياري از مديران وجود دارد كه اين مرحله را مرحله ي پاياني عمليات تغيير تلقي كنند و كار را تمام شده بپندارند. اما اين گونه نتيجه گيري، اشتباهي خطرناك خواهد بود. مدير تغييرات با ديدن ظاهر اعمال جديدي كه كاركنان انجام ميدهند، ممكن است نتيجه گيري كند كه در مرحله ي "عمل" نيازي به سرپرستي و حمايت كاركنان از سوي او وجود ندارد. ولي واقعيت دقيقا عكس اين موضوع را نشان مي دهد. مرحله ي عمل، بسيار حساس و ظريف است. افراد در اين مرحله تازه شروع به انجام فعاليت هاي جديدي كردهاند كه هر لحظه وقوع شكست يا مواجه شدن با باز دارنده اي مي تواند آن ها را دلسرد و نااميد کند. اين مرحله را مي توان حالت سوم آمادگي در تقسيم بندي هرسي-بلانچارد دانست.زيرا افراد از چگونگي انجام فعاليت اطلاع كامل دارند ولي دچار ياس و دلزدگي نسبت به كار خود هستند. بنابراين، طبق تئوري رهبري اقتضايي، در اين حالت به رفتار مشاركتي (Participative) از سوي مديران نيازمنديم. يعني براي اولين بار از آغاز پروسه ي تغيير، احتياجي به جهت دهي و طراحي چهارچوب كاري نداريم، بلكه بيش از هر چيز رفتار مشاركت جويانه ي مدير در ارتباط با كاركنان ضرورت دارد. رهبري در مرحله ي نگهداري (Maintenance)با كامل شدن مرحله ي عمل، نوبت به مرحله ي نگهداري ميرسد. در اين مرحله هنوز كاركنان به سرپرستي و حمايت رهبر نياز دارند، البته در سطحي پايينتر. پشتكار، پيگيري و تحمل از خصوصيات مورد نياز اين مرحله هستند. افراد در اين مرحله، توانايي و دانش لازم براي انجام كارهاي خود را دارند و عموما انگيزه و علاقه لازم را به هنگام انجام كار دارا هستند. در بيشتر مواقع كار به خوبي پيش ميرود، گرچه در اين مرحله نيز چون مرحله ي پيش وجود مشكلات اجتناب ناپذير است و بنابراين به تناسب موقعيت، وجود تشويق و حمايت ازسوي مدير مفيد خواهد کرد. لازم است كه در اين مرحله، رهبر به مطالعه ي دقيق همه ي عوامل تاثيرگذار بر عملكرد كاركنان بپردازد. از نظر تقسيم بندي هاي هرسي-بلانچارد هنوز ميتوان اين مرحله را معادل حالت سوم آمادگي دانست، توانمند اما نا ايمن. افراد با آنكه كاملا توانايي انجام كارهاي جديد را دارند، اما هنوز اعتماد به نفس لازم در آن ها شكل نگرفته است و هنوز نميتوانند با استقلال كامل به كار بپردازند. مديريت اقتضايي براي اين مرحله نيز چون مرحلهي پيش، نوع رهبري مشاركتي را پيشنهاد ميكند ولي با يك تفاوت مهم: در اين مرحله بهتر است كه رهبر با فرد در نقش شريك كامل همكاري داشته باشد، به اين معني كه تصميمات با مشاركت كامل فرد (و نه تنها به شكل يك پيشنهاد دهنده) گرفته ميشود. رهبري در مرحله ي پايان (Termination)مرحله ي پايان به مرحله اي اطلاق ميشود كه در آن فرآيند متحول سازي پايان يافته است. اكنون روش هاي قديمي انجام كار، جاي خود را صد درصد به روش هاي جديد دادهاند و "كيفيت" دغدغهي اصلي كاركنان شده است. كاركنان در اين مرحله به خوبي با شيوه ي انجام كارها آشنا هستند و نيز علاقه و انگيزه ي بالايي هم در انجام كارهاي خود دارند. ميتوان با تقسيم بندي اقتضايي، اين مرحله را معادل حالت چهارم آمادگي دانست كه در آن، فرد هم توانمند است و هم علاقه مند. روش مديريتي توصيه شده ي مديريت اقتضايي در اين مرحله، همان روش تفويض يا دادن استقلال عمل به كاركنان در انجام كارهاست. اين مرحله، مرحله ي پاياني فرآيند مديريت تغيير است، ولي بدان معنا نيست كه مدير با اعلام موفقيت، با خيال آسوده دست از كار بكشد. افراد در اثر شكست هاي پياپي، خستگي و ... گاه ممكن است حتي در اين مرحله نيز دچار تنزل شوند. عكس العمل مدير در چنين مواقعي بسيار حياتي است. در واقع هرسي و بلانچارد هم درتئوري اقتضايي خود توضيح دادهاند كه حركت در مسيرتئوري آن ها، جهت صرفا توسعهاي از حالت اول به حالت چهارم ندارد، بلكه فرد مي تواند به دلايلي كه اشاره شد، از يك مرحله به مراحل قبلي تنزل كند. در واقع اين احتمال همواره وجود دارد كه فرد از اين مرحله به مراحل نگهداري يا عمل، پسرفت داشته باشد. در اين حالت، مدير بايد هشيارانه شيوه ي مديريت خود را به شيوه هاي مديريتي پيش گفته و منطبق با مراحل ياد شده تغيير دهد. نتيجه گيري:براي رقابت در بازارهاي جهاني، اصل كيفيت بايد در سراسر سازمان نهادينه شود. سطح كيفيت محصولات و خدمات در صورتي به سطوح بين المللي ميرسد كه مسئوليت كيفيت تنها بر عهده ي فرد يا گروهي خاص از كاركنان نباشد و همه ي اعضاي سازمان، خود را در اين زمينه كاملا مسئول بدانند. براي رسيدن به اين هدف، ضروري است تمركز سنتي كاركنان بر توليد به سمت تمركز بر كيفيت معطوف شود. اين تغيير نگرش، نيازمند وجود راهبردي مناسب براي كمك به كاركنان در رسيدن به اهداف تغيير است.
منبع: شركت همكاران سيستم
Changing from Production to Quality: Application of the Situational Leadership, Transtheoretical Change Models; RICHARD A. GROVER AND H. FRED WALKER, UNIVERSITY OF SOUTHERN MAINE

ارسال توسط کاربر محترم سايت :jazereyearam