آنچه مي خوانيد متن فيلمي آموزشي با عنوان ( پرواز بوفالوها) مي باشد که در آن آقاي جيمز پلاسکو به معرفي روش هاي نوين مديريت پرداخته است. لازم به توضيح است که به دليل پاره اي ملاحظات نوشتاري متن فيلم با اندک تصرف و تلخيص از نظر گراميتان خواهد گذشت. مي خواهم در مورد تغييرات دنيا کنوني که به شکل چشمگيري بر روش کسب و کار تاثير گذارده است و روش برخوردي که براي باقي ماندن و ادامه بقا در قرن بيستم و يکم به آن نيازمنديم ، سخن بگويم . من چهل و سه سال است که در بازار کار هستم و سي سال اول آن را دقيقا مي دانستم که چه بايد بکنم. وظيفه من به عنوان رهبر شرکت و عنوان مدير سازمان بسيار روشن بود مي بايست برنامه ريزي ، سازماندهي و کنترل با هم مي کردم و مطمئن مي شدم که امور به همان شکل که انتظار مي رفت انجام شده است . تصميم گيري در سازمان با هم بود اگر کار خاصي در سازمان مي بايست انجام مي پذيرفت ، من بايد مطمئن مي شدم که فرد مناسب اقدام صحيحي را در زمان مناسب انجام داده است.
اين روش در سي سال اول زندگي کار من کما بيش جواب داد. سپس حادثه اي رخ داد که سبب شد در روش هدايت و پيشبرد شرکت و همچنين عملکردم در کلاس هايي که تدريس مي کردم و نظرات مشورتي که به افراد مي دادم ، تجديد نظر کنم.
مرگ يکي از دوستان همکارم موجب شد تا پرسش هايي را با خود مطرح کنم. به خود گفتم که چرا با اين شدت کار مي کنم ؟ چرا اين ميزان از وقتم را صرف کار مي کنم ؟ آيا من با اين سخت کوشي در صدد ايجاد کار بزرگي هستم ؟ يا تلاش من براي ايجاد يک مجلس ختم بزرگ است؟ بنابر اين هيچ گاه از اين تلاش ها لذتي نخواهم برد. آيا من با اين شدت تلاش مي کنم تا خودم لذت ببرم ؟ يا تلاش مي کنم زمينه خوبي براي بازماندگانم به وجود بياورم؟
بنابر اين تصميم گرفتم که اوضاع را عوض کنم و اين سوال بسيار مشکل را با خود مطرح ساختم : چند شرکت در جهان در يک دوره ده ساله ضريب بازدهي سهامشان حداقل بيست درصد يا بيشتر بوده است؟ در سراسر جهان تنها 24 شرکت را يافتم که به چنين شاخص مالي سخت و بلند مرتبه اي دست يافته بودند. من اخيرا با مديران اين شرکت ها و دو موضوع را کشف نمودم : نخست آن که نوع صنعت و کار فرقي نمي کند و موضوع محصول مطرح نيست ، چرا که اين 24 شرکت يکي در کار صنايع پزشکي بود، يکي در کار صنايع پزشکي بود ، يکي خدمات نظافتي انجام مي داد و برخلاف انتظار يکي شرکت کامپيوتري بود و ديگري دکل هاي حفاري نفت اجاره مي داد. بنابر اين نوع کار و محصول مهم نيست ، آن چه که بيش از همه مهم است نوع رهبري مديريتي است . زيرا اساسا اين 24 مدير و رهبر شرکت هاي ياد شده بودند که با بقيه مديران تفاوت داشتند.
دوم آن که اين 24 مدير در حالي که در مقايسه با ديگران متفاوت هستند در بين خود آنها نيز تفاوت وجود دارد. برخي از اينها شخصيت هايي کاريزمانيک هستند . يعني هنگامي که به مکاني وارد مي شوند فضاي موجود را مسخر خود مي کنند. حال آنکه سايرين داراي شخصيت هايي قابل توجه نيستند. برخي از آنها استراتژيست هايي با درايت و ارزشمند بودند و برخي ديگر حتي به سختي مي توانستند يک کلمه حرف بزنند.
بدين ترتيب هيچ روش واحدي به عنوان روش رهبري مديريتي وجود نداشت. هيچ کس قابل مشابه سازي نبود. هيچ نبود که همانند او باشم. من مي بايست روش خود را مي يافتم. در نتيجه طي سيزده سال گذشته در چنين سير وسفري بودم من در اين سفر در جستجوي عوامل پيدايش رهبري مديريتي حقيقتا تاثير گذار بودم.
بي شک آن چه سبب مي گردد که رهبري مديريتي يک تشکيلات بسيار موفق باشد، رهبري براي يک فصل يا يک سال نيست بلکه رهبري براي يک دهه و بيش از آن است. يک مدير موفق بايد بدون مستهلک کردن خود کارهاي بزرگ انجام دهد و سازماني را بنيان گذارد که مدير و تمام کارکنان آن به خاطر کار زندگي نمي کنند بلکه به خاطر زندگي کار مي کنند. آنها از بازي فوتبال و مسابقات فوتبال ، مراسم فارغ التحصيلي ، جشن تولد و تمامي مراسم جزئي که سبب مي گردد که اين کار ارزشمند باشد ، لذت مي برند ، البته من در اين سير و سفر ، سه حقيقت تلخ را نيز کشف کردم ، سه حقيقتي که به طرز اجتناب ناپذيري راهگشا هستند.
نخستين حقيقت اين است که : موفقيت دائم حق انسان است ، اگر چه موفقيت مرا به جائي که هم اينک هستم رسانده است اما مرا به آن جائي که مي خواهم باشم ، نمي رساند . قبرستان شرکت ها پر است از استخوان هاي سازمان هايي که اين حقيقت را درک نکرده اند و يا اگر درک کرده اند بسيار دير متوجه شده اند. به عنوان نمونه اي مهم شرکت ibm را در نظر بگيريد . در اوايل دهه 80 اين شرکت به عنوان شرکتي با بهترين مديريت در سطح جهاني شناخته مي شد اين شرکت بيش از هر شخص يا شرکت ديگري در جهان سود برد. اما حقيقت اين است که همان چيزهائي که آن را به بهترين تبديل کرده و سبب کمالش شد – مثل بهترين طراحي ، بهترين ساخت ، فروش وسيع سيستم هاي بزرگ – عامل شکستش شد. زيرا تغييري در اين عوامل ايجاد نگرديد در نتيجه چيزهايي که در دهه 70 و 80 به موفقيت شرکت منجر گرديد ، خود عامل شکست آن در دهه 90 شد.
من مي توانم نمونه هايي بسياري را يکي پس از ديگري ارائه کنم وحقيقت اين است که از ميان 100 شرکتي که بزرگ ترين در سطح جهان محسوب مي شوند، 76 شرکت درطي 10 سال گذشته نتوانستند هزينه هاي سرمايه خود را نيز تامين کنند . اين است آن چيزي که ما را به اين جا رسانده است اما ما را به جائي که مي خواهيم برويم نمي رساند . آن چه را در مورد شرکت ها صدق مي کند در مورد افراد نيز صادق است . شما شاهد هستيد که آن چه در شرايط ديروز کارا بوده و به موفقيت ديروز منجر شد.
موفقيت ديروز نيز اين امکان را به ما مي دهد که امروز هم تلاش کنيم. اما دنياي امروز اساسا با دنياي ديروز متفاوت است ، اگر همچنان به شيوه گذشته عمل کنيم ، در دنياي امروز قطعا بامشکل مواجه خواهيم شد. بي شک فردا نيز دنياي متفاوتي در پيش خواهد بود، اگر همچنان به شيوه هاي گذشته پايبند باشيم با توجه به تغيير دنيا فردا شکست قطعي است.
در اين جا به دومين حقيقت تلخ مي رسيم . من در طول زندگي ، ديگران را مسئول مشکلات مي دانستم هنگامي که امور بر وفق مراد نبودند – که اين نيز بسيار اتفاقي افتاد – شخص ديگري مقصر آن محسوب مي شد . در نگاه من اين ديگران خطاکار بودند . به سهولت و آساني مي گفتم که اين مقررات دولتي ، لعنتي هستند که اصلا مناسب و کامل نيستند، مقرراتي که ناظران و مجريان آن به نظر من مشتي بوروکرات هستند که اساسا ما را درک نمي کنند. مقصر مشتريان بودند که ارزش محصولات و خدمات ارائه شده توسط مرا درک نمي کردند. مقصر رقبايي بودند که محصولات خود را بهايي پايين تر از قيمت تمام شده عرضه مي کردند تا بازار راقبضه کنند. مقصر کارکنان بودند که نمي دانستند کار را چگونه انجام دهند و اساسي کار نمي کردند و مدعي بودند که به وظايف خود عمل مي کنند ، بله همواره مقصر آنها بودند . اين شيوه بسيار ساده ، آسان و موثر بود ، البته تا زماني که دريافتم مشکل اساسي سازمان خود من هستم واقعيت آن است که مجموعه اي از رويدادها به روشني اين موضوع را تاييد مي کنند من بسيار خوب ، عادي و محسوس مي دانم که چه کار بايد بکنم اما نمي توانم انجام آن را شاهد باشم . بنابر اين مشکل اصلي سازمان خودمن هستم ، ديگران مشکل و مسئله نيستند.
اوائل خواستار آن بودم که گله اي از بوفالوها داشته باشم . بوفالوها حيوانات جالبي هستند ، همگي وفادار به يک پيشرو هستند و آن چه را که به آنها گفته مي شود، دقيقا انجام مي دهند آيا اين جالب نيست که لحظه اي به اين بيانديشيد شما افرادي داريد که به شما وفادارند ، آيا وفاداري جالب نيست؟ افرادي داريم که دقيقا آن چه به آنها گفته شده است انجام مي دهند ، آيا اين چيزي نيست که ما خواستاريم؟
بوفالوها بسيار بزرگ و عظيم الجثه هستند. وقتي آنها به منطقه اي کوچ مي کنند، تمامي منطقه را اشغال مي کنند رئيس بوفالوها بودن بسيار خوشايند است هرچند با پاره اي از ناملايمات نيز همراه است. بوفالوها پرسش نمي کنند آنها فقط دنباله روي مي کنند.
کافي است که بوفالوي جلودار را شناسايي نموده و به سمت پرتگاه هدايت کند. چه اتفاقي خواهد افتاد؟ تمامي گله در پي او حرکت خواهد کرد بوفالوها تا زماني که چيزي به آنها نگفته شده است، حرکتي نخواهند کرد. تا وقتي که به آنها گفته نشود که چه کار بکنند، در گوشه اي مي ايستد و انتظار مي کشند، آنها منتظر دستورات هستند، در بسياري از سازمان ها هم افراد بسياري را ديده ام که با بي عملي منتظر دريافت دستورات مي مانند. اما کافي است قدري توجه کنند که با اين ايستادن در اطراف و منتظر ماندن براي دريافت دستورات رئيس ، چه فرصت هايي را از دست داده اند.
تا آن جا که مي دانم در سازمان من نيز چنين بوده است. همان گونه که عاقبت بوفالوها ، قوطي کنسرو در قفسه فروشگاه ها است، سرانجام سازمان هاي بوفالويي نيز قرار گرفتن در فهرست سازمان هاي فراموش شده خواهد بود. حقيقت اين است که سازمان هاي بوفالويي با ايستادن در اطراف و منتظر فرمان رئيس ماندن ، قادر به ادامه حيات نخواهد بود پس به اين نتيجه رسيدم که ما نيازمند تشکيلات ديگري هستيم ترجيح مي دهم به جاي يک گله وابسته بوفالوها ، گروهي متکي به يکديگر داشته باشم.
همانگونه که ميدانيد غازها پرندگان کوچک و جالبي هستند. هر غاز مي داند که بايد به همان جايي برود که مجموعه قصد دارد به آن جا برود. از آن جايي که غاز پيشرو به سبب وزش باد در مسير حرکت زودتر از ديگران خسته مي شود به عقب گروه باز مي گردد و غاز ديگري از بخش مياني مجموعه به جاي او پرواز کرده و در راس سايرين قرار مي گيرد.
اين بدان معناست که هر غازي دقيقا مي داند که دسته غازها به کجا مي رود، آيا اکثر سازمان ها چنين هستند؟ آيا در اکثر سازمان ها کارکنان مي دانند کل سازمان به کجا مي رود؟ متاسفانه بايد بگويم که من طي جستجوها و سفرهاي خود در سراسر دنيا شمار بسيار محدودي را اينچنين يافتم. هر غازي مي بايد آماده باشد تا در صورت ضرورت گام پيش نهاده و مسئوليت جلو دار بودن را بپذيرد ، آيا اين در سازمان ها واقعيت دارد؟ آيا در سازمان هر فردي مشتاق است گام پيش نهاده و مسئوليت را بپذيرد؟احتمالا پاسخ اين پرسش منفي است. حقيقت اين است که غازها نسبت به وضعيت يکديگر حساس هستند.
اساسا از خصوصيات يک سازمان کارا اين است که اعضاء نسبت به يکديگر متعهد هستند. غازها به خوبي درک مي کنند که نسبت به سرنوشت يکديگر مسئولند. آنها به سرنوشت همديگر اهميت مي دهند و بنابراين اگر يک غاز به هنگام مسافرت بيمار شود و يا تيري به او اصابت کند و فرو افتد، دسته اي از غازها به همراه او به سمت پايين پرواز کرده و او را تغذيه و از او حمايت مي کنند تا بهبود يابد. آيا اکثر سازمان ها چنين هستند؟ آن گونه که پي بردم ، بيشتر سازمان ها همانند افراد بيگانه اي هستند که هريک سعي دارند به شکل بدي اهداف شخصي خود را محقق سازند. حقيقت اين است که بيشتر سازمان ها براي نبردي که صد سال پيش پايان يافته طراحي شده اند. حقيقت اين است که در زمينه تشکيلات و سازماندهي هنوز هم به اندازه غازها هوشيار نيستيم.
شواهد و مدارک در اين خصوص بسيارند. حقيقت اين است که ما همچنان روش سازماندهي گذشته را دنبال مي کنيم اينها همگي حقايق بسيار جالبي هستند که من بعدا موفق به کشف آنها شدم و در گذشته توجهي بدان نداشتم.زماني که تصميم گرفتم تشکيلات متفاوتي داشته باشم ، هيچ يک از اين حقايق را نمي دانستم ولي بعدا موفق به درک آنها شدم. به هر حال حقيقتي را که مي دانستم اين بود که مجموعه غازها از طريق همکاري متقابل اعضاء حرکت مي کنند به طوري که نسبت پيشرفت مجموعه غازها به سمت مقصد مي تواند 171% بيش از حرکت فردي غازها باشد.
دقيقا به همين علت است که من خواستار آن هستم که به جاي گله اي بوفالوهاي وابسته ، به دسته اي از غازها را داشته باشيم. به همين خاطر به بوفالوهاي خود فرمان پرواز دادم . حدس بزنيد چه اتفاقي افتاد؟هيچ اتفاقي نيفتاد به طوري که تاکيد هر چه بيشتر من منجر به مقاومت هر چه بيشتر آنها شد . در اين هنگام به سومين حقيقت تلخ پي بردم. سومين حقيقت تلخ اين است که براي تغيير در سازمان ، قبل از هر چيز من بايد تغيير کنم بيش از هر چيز مسئله به من و تغيير من مربوط است . بزرگ ترين مانع در مسير تغيير ديگران نيستند، بلکه من هستم.
اين روند، روند بسيار دشواري بود و اين در حقيقت دشوارترين موضوعي بوده که من طي 58 سال گذشته به آن پي برده ام. تنها موضوع و دشوارترين موضوعي که آموخته ام، اين است که خود را تغيير دهم. اين امر بسيار مهم است. آيا شما مي دانيد چه کسي در جاده گرد و خاک ايجاد مي کند؟ ماشين جلويي، چه کسي خاک مي خورد؟ آن کس که در عقب حرکت مي کند. چه تعدادي از شما در بازار موقعيت درجه اول را داشته ايد؟ و چه تعداد از شما جايگاه شماره يک را در اختيار داشته ايد؟ حال به من مزه خاک خوردن را بگوييد. چالش اصلي آن است که بياموزيم چگونه بوفالوهاي خود را به پرواز در آوريم. اما چگونه؟ پاسخ آن است ما بايد بياموزيم که کارکنان بايد مديريت کنند، بياموزيم که مدير متفاوتي باشيم ، بياموزيم که افراد متفاوتي باشيم. و اين سخت ترين ماموريتي است که شما مي توانيد تصور کنيد. تغيير دادن خطوط بر روي کاغذ و دستور دادن به فرد ديگري براي تغيير، سهل و آسان است اما تغيير در عمل بسيار دشوار است. توجه کنيد اين موضوع وابسته به تعريفي کاملا متفاوت از واژه اي است که واگذاري اختيار ناميده مي شود.
از واژه واگذاري اختيار، بسيار استفاده شده است در مطبوعات غرب به ويژه مطبوعات تجاري غرب بسيار رايج است. وقتي دقت مي کنيد ، پي مي بريد که به طور مرتب و مکرر در مورد اين کلمه سخن گفته مي شود.
کتابي در سال 1990 منتشر شد که خلاصه خوبي است از نتايج تحقيقاتم در مطالعات پيشين. در اين کتاب من از واگذاري اختيار براي تغيير در سازمان ها سخن گفته ام به هر حال آن چه که اتفاق افتاده اين است که کلمه ياد شده به واسطه استفاده زياد معني حقيقي خود را از دست داده است.
اجازه بدهيد من تعريفي را در اين زمينه ارائه کنم، تعريفي که در نتيجه آن واگذاري اختيار در چارچوب يادگيري اعطاي مديريت به کارکنان معني پيدا خواهد کرد. معناي واگذاري اختيار اين است که شما به کسي اختيار نمي دهيد . واگذاري اختيار از بالا به پايين صورت نمي گيرد. واگذاري اختيار از درون به بيرون است. واگذاري اختيار زماني است که کارکنان براي اقدامات خود مسئول باشند. واگذاري اختيار زماني است که هر يک از پرسنل مي گويند من مي خواهم مسئول باشم اين بسيار جالب است پرسنلي که مي خواهند مسئول باشند کارمنداني که مي گويند ما مسئوليم ، آنهايي که مسئوليت پذيرند اين معني حقيقي واگذاري اختيار است. حال قدري بر واژه واگذاري اختيار تمرکز کنيد. واژه واگذاري اختيار امري است دروني ، چيزي نيست که از بيرون بريک سازمان ديکته شود. حال قدري بر واژه واگذاري اختيار مرکز کنيد. واژه واگذاري اختيار امري است دروني، چيزي نيست که از بيرون بر يک سازمان ديکته شود. واگذاري اختيار بدان معني نيست که هر چه را دوست داريد انجام بدهيد واگذاري اختيار اينگونه نيست که در ساعت 10 در اداره حاضر شويد و ساعت 12 اداره را ترک کنيد. اينها معني واگذاري اختيار نيست. آيا واگذاري اختيار اين است که شما کاري را به کسي واگذار کنيد و سپس اداره را ترک کنيد و بگوييد (بسيار خوب ، اين مسئوليت شماست! من مي خواهم به تفريح بروم)؟ اين اصلا معناي واگذاري اختيار نيست. واگذاري اختيار توجه بيشتر به مشتريان است. واگذاري اختيار، تمرکز بر آن است که کارهاي درست براي مشتريان انجام شود.
نخستين کار گفتگوي مستقيم با مشتريان است. يکي از مسائل سازمان هاي اجرايي اين است که ارتباط با مشتريان به صورت متمرکز در بخش خدمات مشتريان است. تنها فروشندگان با مشتريان در تماس اند و ممکن است بخش شکايات با مشتريان تماس داشته باشند، اما کس ديگري با مشتريان درتماس نيست يکي از نخستين کارهايي که دراف استيت در شرکت خود انجام داد آن بود که پس از دريافت شکايات از مشتريان، آنها را براي افرادي که محصول را مي ساختند مي فرستاد. وي مي خواست که آنها خود به مشکل خود پاسخ دهند. او مي گفت: اين من هستم که بايدبه مشکل پاسخ دهم ، اين بخش مشتريان نيست که بايد به مشکل پاسخ دهد. بلکه شما سازندگان بايد مشتري پاسخ دهيد که چرا اين محصول خوب نيست و چرا ظاهر خوبي ندارد و چرا بسته بندي به شکل مناسبي انجام نشده است؟ شما بايد توضيح دهيد که چرا کار کرد آن خوب نيست و سپس شما بايد آن را اصلاح کنيد. بنابر اين ضروري است که کارکنان را رودرو و چهره به چهره با مشتريان قرار دهيد ، اين نخستين مطلب است.
دومين مطلب آن است که بايد افراد را از واقعيت هاي مالي و کسب و کار سازمان خود مطلع سازيد ، من تصور مي کنم که بسيار از افراد معتقدند که مديران پول زيادي به جيب مي زنند. حقوق هاي غير قابل قبول و چيزهايي مختلفي را دريافت مي کنند که هزينه آنها سبب افزايش هزينه سايرين مي شود اين نيز حقيقت ندارد.
بسياري از افراد درک نمي کنند که موفقيت مالي در کسب و کار چگونه به دست مي آيد. ما به آنها اين مسائل را نياموخته ايم. ما تمامي اطلاعات مالي خود را بسيار سري نگه داري مي کنيم. بنابراين کارکنان بر اساس حدس و گمان پيش بيني مي کنند و حدس و گمان آنها نيز همواره نا صحيح است. شما اطلاعات رقابتي را مخفي نگه مي داريد و آنها را مطلع نمي سازيد که ما در بازار مورد چهارم قرار داديم. ما به آنها اجازه نمي دهيم که بدانند موفقيت چگونه حاصل مي شود، ما به آنها اجازه نمي دهيم حقايق شرکت را بدانند و اين آگاهي ندادن به آنها و درجريان قرار ندادن آنهاست که در نتيجه آنها نيز نمي توانند مشکلات را دريابند. اين وحشتناک است و اداره کار اينچنين ممکن نيست . بدين سبب است که آنها خواهان تغيير نيستند ما بايد اطلاعات را در اختيار افراد قرار دهيم و در خصوص استفاده از روش منظمي در انجام اين مهم سخن بگوييم ذکر مي کنم اين مسئله اي بسيار اساسي است.افراد از تغيير خصوصا تغيير اجباري متنفرند اما آنها به تغيير اختيار عشقي مي ورزند به طوري ترغيب مي شوند به مردم بگويند که اين تغيير من است و تغيير شما نيست. دراين ارتباط پنج واقعيت وجود دارد که من به آنها خواهم پرداخت. نخستين واقعيت چيزي است که من آن را موازنه ارزش مي نامم بسياري از ما در جهاني متولد شده ايم و رشد کرده ايم که در آن به دنبال نتايج مالي بوده ايم . بر نتايج اقتصادي تمرکز داشته ايم. چگونه پول بيشتري به دست آوريم؟ سود بيشتر يا سهم بيشتري از بازار؟ و مرتبا ترازنامه و اطلاعات مربوط به سهم بازار را مطالعه و بررسي مي کنيم. واقعيت اين است که در دست داشتن بخشي از بازار و کسب در آمد تنها زماني محقق مي شود که شما رضايت مشتري را داشته باشيد.
اجازه بدهيد دوباره تکرار کنم، اين بسيار مهم است که تنها راه ايجاد درآمد در دراز مدت و در اختيار داشتن بخشي از بازار، جلب رضايت مشتري است. مهم نيست که شما به چه نوع کسب و کاري مشغول هستيد ، مهم نيست که پيشه و حرفه شما حمل و نقل زباله ، خدمات نظافتي، کامپيوتر و يا صنايع پزشکي باشد در هر صورت تنها راه دستيابي به موفقيت هاي اقتصادي جلب رضايت مشتري است.
شواهد موجود در اين زمينه بسيار زياد است. شواهد بسيار زيادي نيز وجود دارد که جلب رضايت مشتري ، تنها از طريق( رضايت کارايي) کارکنان خواهد بود و اين تنها راه حل است.
من به جاي استفاده از کلمه رضايت از عبارت رضايت کارايي استفاده نموده ام. زيرا حقيقت اين است که بيش از 90 سال تحقيقات آکادميک نتوانسته است است رابطه مثبتي را بين رضايت و کارايي نشان دهد. رضايت کارکنان مربوط به کارايي آنها نيست. کارهايي که از هر جهت نيازهاي آنها تامين مي باشد، لزوما بهتر يا بيشتر توليد نخواهند کرد . معادله اين نيست و طبيعت نيز چنين عمل نمي کند. انسان ها نيز اين چنين عمل نمي کنند. به هر حال معادله اين است که کارگران مولد از رضايتمندي بيشتري برخوردارند. حال معناي مولد بودن قدري متفاوت است. مولد بودن که خود واژه در خور توجهي است به معناي سخت کوشي و ساخت قطعات بيشتر و فروش بيشتر نيست. مفهوم مولد بودن مترادف با احساس خاصي است. هنگامي که افراد خود احساس کند که کار را به درستي انجام داده اند و در عين حال مشتري نيز همين احساس را به زبان آورد در اين هنگام احساس مولد بودن در فرد پيدا خواهد شد. اين زماني است که آنها راضي خواهند بود. بنابراين اگر واقعا مي خواهيم در پيشه هاي گوناگون خود موفق باشيم و صاحب شرکتي با اقتصاد پويا باشيم و اگر خواستار موفقيت اقتصادي هستيم تنها راه دست يابي به چنين موفقيتي ايجاد شرايطي است که افراد در آن از احساس مولد بودن برخوردار باشند. احساس کنند که کار درستي انجام داده اند و مشتريان نيز اين احساس را تاييد کنند. اين بدان معنا است که ما بايد انرژي و تلاش خود را در مسير چنين فعاليتي هدايت کنيم.
از خود بپرسيد که طي هفته گذشته چه مقدار از وقتتان صرف نگراني در مورد عواقب مالي و چه مقدار از آن صرف ايجاد شرايطي جهت مولد بودن افراد در سازمان شده است. نظر من اين است که بيشتر وقت شما صرف نگراني نسبت به نتايج اقتصادي فعاليت ها شده است و وقت ناچيزي را صرف ايجاد کارايي و رضايت نموده ايد. نخستين حقيقت مهم و بسيار مهم که وظيفه مديران و رهبران مي باشد، تمرکز بر شرايطي است که مي تواند به مولد بودن افراد و شرکت منجر شود.
دومين واقعيت اين است که وظيفه هر فرد در سازمان ، تمرکز در ايجاد شرايطي است که هرکس بتواند براي موفقيت مشتري تمامي توان خود را به کار گيرد. مشتريان موفقيت را اين گونه تعريف مي کنند : موفقيت اجتماعي، موفقيت اقتصادي ، موفقيت در بازار و چيزي که من موفقيت شخصي مي نامم. حال دومين سوال مهمي که مي خواهم درمورد آن فکر کنيد، اين است که ما چگونه عمل کنيم تا در خدمت اين چهار موفقيت باشيم ؟ با در نظر گرفتن اين چهار اصل ، شما در کسب و کار خود براي موفقيت چه مي کنيد؟ هنگامي که در مورد معناي اينها فکر مي کنيد درمي يابيد که اين مجموعه بيانگر آن است که حقيقتا ما بايد آن چه را که آنها احتياج دارند، انجام دهيم. ما همگي بايد تلاش کنيم تا کسب و کار آنها و نيازهاي آنها را درک کرده و سپس آنها را در تحقق اهدافشان ياري کنيم و اين کار بايد از طريق درک و فهم ، بينش و توانايي هايمان صورت پذيرد. از اين راه به افراد کمک مي کنيم تا رضايت مشترينشان را جلب کنند. اين موضوع فوق العاده حساس و بسيار مهم است.
اين موضوع حقيقتا مبين آن است که ما بايد خواست آنها را درک کنيم. سپس آن چه را که براي رسيدن آنها به اهدافشان لازم مي باشد، مشخص کنيم که اين خود روش مهمي در سنجش کسب و کار ماست. هنگامي که به سازمان خود نظر مي کنيد، اين پرسش را مورد توجه قرار دهيد که چه مقدار از فعاليت هايي که در کسب و کار ما صورت مي پذيرد در خدمت اين امور است؟ از خود بپرسيد چه ميزان از وقت شما و چه ميزان از وقت افراد صرف آن امور مي شود. در مقابل چه ميزان از وقت شما صرف پرداختن به کارهاي داخلي سازمان مي شود؟ چه ميزان از وقت شما صرف امور بودجه اي کارهاي بازاريابي و مرور فعاليت ها مي شود؟
من فکر مي کنم در خواهيد يافت که بيشتر وقت شما صرف مسائل داخلي سازمان مي شود تا حل و فصل مشکلات مشتريان، مشکل همين جاست و اين يک بيماري است اين بيماري فراگيري است که کار را تهديد مي کند و به معناي صرف زمان در درون به جاي بيرون است. بنابر اين نکته مهم اين است که ما نيازمنديم تا همگي تمام توان خود را بر موفقيت مشتري متمرکز کنيم. لازم است توان و انديشه تمامي افراد را در خصوص موفقيت قطعي و تضمين شده مشتريانمان متمرکز کنيم . اين طبيعتا ما را به نتيجه بعدي مي رساند.
همان گونه که مي دانيم، اکثر ما در اعمال مديريت از بالا به پايين بسيار کار آزموده ايم. که چگونه دستور دهيم، چگونه پاسخ دهيم ، چگونه به افراد بگوييم چه کار کنند ، ما آموخته ايم از بالا به پايين اعمال مديريت کنيم . حقيقت اين است که اگر ما مي خواهيم مديريتي موثر اعمال کنيم، مي بايست بياموزيم که به شکل افقي مديريت کنيم قصد ما آن است که چنين کنيم و تنها راه مديريت از جانب مشتري به درون سازمان است.
ما بايد سازماني به وجود آوريم که در آن مشتري رئيس باشد. رئيس پيشين رئيس نيست. اين مشتري است که رياست مي کند، نه آن شخصي که در گوشه دفتر مي نشيند. براي انجام اين مهم بايد سلسله مراتب موجود را به فراموشي بسپاريم. تنها سازمان هايي که در مي يابند چگونه مشتري را مبدل به رئيس کنند، به سبب هزينه و کيفيت و خدمات در دهه نخست قرن 21 ادامه حيات خواهند داد. انجام اين مهم مستلزم حذف سلسله مراتب است، ما بايد به سمت سازمان هايي حرکت کنيم که سلسله مراتب مديريت عمودي را حذف کرده و سيستم هاي جديد را جايگزين آن سازند. در طول تجزيه و مطالعات خود دو سيستم ارزشمند را يافته ام که عبارتند از:
(توافقنامه داخلي برنامه عملياتي) و (کارنامه کار) بر اساس هر دو روش ياد شده فشارهاي دائمي براي تغيير به وجود مي آيد. اين همان چيزي است که بدان نياز داريد واين پايه به کارگيري اين دو سيستم است و آن چه را ما خواستار آن هستيم تمرکز و نظم است. واقعيت اين است که ما نمي توانيم براي همه کس همه چيز باشيم. بايد در زمينه هاي تمرکز کنيم که بهترين هستيم. براي روشن تر شدن مطلب لازم است پنج اصلي را که مديران بايد در اين رابطه به کار برند توضيح دهيم.
انتقال مالکيت و صاحب کاربودن وا نتقال تصميم گيري در مورد آنها و اين که هر چيز استاندارد شود. ايجاد شرايط مالکيت کار و به وجود آوردن سيستم هايي که بايد به کار بسته شود، چند سيستم وجود دارد که اساسي و مهم هستند. اين سيستم ها بايد به وجود آيد تا در نتيجه شرايط صاحب کار بودن مهيا گردد. کارکنان پاسخ مثبت دهند و سمت گيري مديريت از مشتريان به طرف سازمان شود.
1) سيستم توافقنامه برنامه عملياتي : يعني انعقاد توافقات بلند مدت و کوتاه مدت کار با مشتري، توافقات بلند مدت همکاري با مشتريان مي بايست با تمامي همکاران داخلي سازمان پيوند خورده باشد. اگر به خاطر داشته باشيد گفتم که مشتريان کوچک به همراه يکديگر با مشتريان بزرگ پيونده خورده اند.
2) سيستم اطلاعاتي دو کار انجام مي دهد: نخست آن که سبب مي گردد تا شما بازتاب به هنگامي را از سوي مشتريان دريافت کنيد، دوم اين که موجب ارائه اطلاعات مالي روشن و واضح مي شود.
اين سيستم اطلاعاتي مالي روشن و واضح به گونه اي است که تمام اطلاعات موجود را در دسترس کليه افرادي که بدان نياز دارند، مي گذارد. ما تمايل داريم که اطلاعات را مخفي نگه داريم، در حالي که اين اطلاعات بايد در سازمان پخش شود تا مورد استفاده تمامي افراد قرار گيرد.
3) سيستم تشويق: سيستم تشويق بايد توسط کارکنان طراحي شود. ممکن است احمقانه به نظر آيد ولي چه کسي بهتر مي داند که چه چيزي موجب انگيزش شما مي شود؟ اگر بخواهيم که شما را بر انگيزيم از چه کسي بايد بپرسيم؟ معلوم است از خود شما، آيا اين راهي است که ما براي انگيزش در محيط کارمان انتخاب کرده ايم؟ مطلقا خير. بنابر اين کليه مسئله اين است که از خود افرادي که مي خواهيم تشويق شوند، بپرسيم چه چيز باعث انگيزش آنها مي شود؟ براي اين کار دو چيز اساسي لازم است: نخست داشتن دستور العمل هاي سازماني، زيرا ما نمي خواهيم در خزانه را باز کنيم تا پول ها را به باد دهيم . هدف ما اين نيست. دوم انديشيدن تمهيداتي براي درک واقعيت مسائل مالي . آيا شما دلتان نمي خواهد يک ميليون پوند درآمد داشته باشيد؟ وقت آن است که ببينيم داشتن درآمد يک ميليون پوندي يعني چه؟ بهتر است نگاهي به واقعيت وضعيت فعلي کسب و کارمان بکنيم تا متوجه شويم که داشتن در آمد يک ميليون پوند چه شرايطي دارد؟ ما چگونه وضعيت مالي را در اين کار سامان دهيم تا شما به درآمد يک ميليون پوندي برسيد؟
من عاشق اين هستم که شما در آمدي يک ميليون پوندي داشته باشد، چون اگر شما اين در آمد را داشته باشيد، فکر مي کنم که من هم داراي يک چنين در آمدي خواهم بود. بنابر اين من خيلي اين موضوع را دوست دارم. نکته اساسي اين است که به افراد آموزش داده شود که واقعيت کسب و کار چيست به نحوي که درک کنند داشتن درآمد يک ميليون پوندي يا صدها هزار پوندي شرايط و الزاماتي دارد.
4) سيستم انتخابي: اين سيستم همکاران و مشتريان را درگير مي کند و هر دو گروه را شامل مي شود. براي مثال ما از مشتريان بانک دعوت مي کنيم که بيايند تا با افرادي که مي خواهيم به عنوان کارمندان اعتبارات، صندوقدار، مديران شعب استخدام کنيم، مصاحبه نهايي را انجام دهند. زيرا آنها هستند که بايد به وسيله اين افراد خدمات نهايي را دريافت کنند.
چرا آنها نگويند که چه شخصي کجا باشد؟ آيا آنها بهتر از هر کس ديگري افرادي را که قرار است در خدمت آنها باشد تشخيص نمي دهند؟ بنابر اين ما از مشتريان و همکاران دعوت مي کنيم در فرايند انتخاب دخالت کنند. ما نيازمند فرايندي هستيم که مشتريان و همکاران در انتخاب و به کارگيري افراد دخالت کنند. جايي که عملکرد افراد افقي ارزيابي مي شود و نه عمودي، ما حقيقتا بايد به سمتي برويم که نيازهاي شرکت به شکل افقي اداره شود.
5) سيستمي که در آن تمامي افراد در حال يادگيري مداوم باشند. تمامي افراد چه صندوقدار بانک و چه کارمند اعتبارات بايد در حال يادگيري باشند. مديران موفق براي تحقق اين امر يک برنامه آموزشي طراحي کرده اند که با مشتريان و همکارانشان درباره آن که چگونه عملکردشان را بهبود بخشد تا بهتر در خدمت آنان باشند.
اين سيستم ها حقيقتا حياتي هستند و به قدري اساسي مي باشند که موفقيت آينده کسب و کار شما بدان وابسته است . بنابر اين دومين وظيفه خطير مدير به عنوان رهبر، به کارگيري سيستم هايي است که موجب فضاي احساس مالکيت کار مي شود.
مربي گري افراد براي بهتر شدن مشتريان و از آن مهم تر بهتر شدن خودشان نکته اساسي مديريت مفهوم مربي گري است و وظيفه اصلي مربي آن است که رشد کارکنان خود را هدايت کند و به آنان کمک کند تا توانايي هاي شخصيشان را رشد دهند به نحوي که به مشتريان خود بهتر خدمت کنند. مربي اين کار را با پرسيدن دو سوال انجام مي دهد. اين مطلب واقعا مشکل است. زيرا مهم ترين، سخت ترين و بالاترين واقعيت و حقيقتي که بايد ياد بگيريم جواب دادن يا دستور دادن نيست بلکه سوال کردن است. اين براي من و بيشتر مديران سخت است، چون فکر مي کنيم در موقعيتي هستيم که بايد پاسخ هاي بزرگ داشته باشيم در مسئوليتي قرار داريم که بايد سريع ترين مدير تصميم گير باشيم.
براي مديري که از هر کس ديگري سريع تر تصميم مي گيرد، بسيار سخت است که اين رويه را عوض کند و از اين موضوع فاصله بگيرد. اما دو سوال است که بايد پرسيده شود: اول آن براي مشتريان چه بايد باشيد؟ اين سوال بسيار اساسي است. بنابر اين کمک کنيد که همه بفهمند که وظيفه شان کمک به مشتري است. دومين سوال آن که براي خودتان چه مي توانيد باشيد؟ زيرا بيشتر افراد انتظارات کمي براي خودشان دارند. آنها نمي توانند خودشان را به عظمتي که مي توانند داشته باشند ببينند. وظيفه مربيان آن است که کمک کنند افراد نميرند و با پشيماني ها زندگي نکنند. ولي مردني است که پس از يک زندگاني مملو از خوشنودي باشد، همان چيزي است که شما مي توانيد بدان کمک کنيد.
همه ما مي توانيم بهتر باشيم و ما به آنها کمک مي کنيم که اين را ببينند. اين همان وظيفه ما يعني مربي گري است. من به همان ميزان که به اختيار داشتن و کنترل عشق مي ورزم به مسئول بودن نيز عشق مي ورزم و به رشد افراد علاقه مند هستم. در چند سال گذشته آموخته ام که از اين طريق ارضاي شخصي شوم. بنابر اين سومين وظيفه اساسي آموختن مربي گري است مربي گر يا افراد براي بهتر شدن مشتريانشان و از همه مهم تر مربي گري افراد براي بهتر شدن خودشان است.
آخرين نکته اساسي آموختن است يعني همان طور که خود به سرعت ياد مي گيرم بايد ديگران را هم بياموزم. ما نيازمند آموختنيم زيرا نيازمند آنيم که متفاوت باشيم. تا وقتي تفاوت پيدا نکنيم تغييري اتفاق نمي افتد و براي تحقق آن اساسا دو فرايند نقش اساسي را ايفا مي کنند:
نخستين فرايند شکل دهي توافقنامه هاي برنامه عملياتي تعيين اهداف اجرايي و اقدامات مربوط به آن است. در آغاز بايد به نگاه استراتژيک دريابيم که براي مشتريانمان چگونه باشيم و سپس با تعيين برنامه آينده برنامه حال را جهت رسيدن به آن آينده تنظيم کنيم.
پس روند کار، آغاز از آينده و سپس تعيين وضعيت کنوني است. با توجه به آينده مورد نظراين پرسش که براي مشتريان چگونه بايد باشيم مشخص خواهد شد. مجموعه فرايند بر سه موضوع اساسي متکي است:
? وظايف و مسئوليت هاي مورد توافق ما چيست؟
? نقش تصميم گيري ها چيست؟ چه کسي چه تصميمي را اتخاذ مي کند؟
? هر يک از ما براي دستيابي به چنين اهدافي چه اقداماتي را در کوتاه مدت انجام مي دهيم؟
آن چه را که هريک از ما از نظر جمعي و از نظر فردي در سازمان انجام مي دهيم حقيقتا چيزهايي است که يک سازمان شفاف براي ما ايجاد خواهد کرد. توافق ياد شده برمبناي دو پرسش استوار است: اول آن که مهم ترين مسئوليت هاي من و گروه من براي تحقق موفقيت مشتري چيست؟ مهم ترين بايدها چيست؟ در خواست مشتريان ما چيست؟ ثانيا من چه خواهم کرد؟ نقش من براي موفقيت هرچه بيشتر گروه در خصوص موفقيت مشتري چيست؟ نقش من براي گروه و فرد چيست؟
تمامي اينها زماني موثر است که شما فرايند اصلي را که فرايند ثبت نتايج و تهيه کارنامه است در اختيار داشته باشيد.
اين سوال مطرح است که ايجاد تغيير در يک سازمان بدون بروز بحران مالي چگونه خواهد بود. نخستين کاري که بايد انجام دهيد بهره گيري از فرايند توافقنامه برنامه اجرايي جاري است و اين عبارت است از مواجه ساختن کارکنان با خواست هاي مشتري به صورت مستمر به طوري که خود بخشي از نيازهاي تغيير را پاسخ گو باشند. دومين فرايند، خود نيازهاي ديگري را در زمينه تغيير ايجاد مي کند.
نخستين مرحله احساس رضايت کارکنان است. زيرا همانگونه که مي دانيد در صورت نبودن رضايت در ميان کارکنان به نتايج بلند مدت اقتصادي دست نخواهيم يافت. بنابر اين نخستين پرسش مهم اين است که چه کار مثبتي را در زمينه رضايت همکاران انجام دهيم.
دومين پرسش مهم اين است که در مجموع کار ما چقدر مثبت است؟ شما مي بايست کاري انجام دهيد که بيشتر کارکنان انجام مي دهند. من شرايط را ايجاد خواهم کرد و اين کاري فردي و شخصي است چرا که من مسئوليت شخصي انجام کارها را دارا هستم.
سومين نکته مهم اين است که سود آوري آن چقدر خواهد بود؟ هدف چنين تجربه اي سود آوري است.
چهارمين و مهم ترين موضوع، مسئله ارزيابي و سنجش است. سنجش بسيار مهم است. به طور نمونه شما مي توانيد با توجه به نتايج ارزيابي و سنجش کنيد. بنابراين اولين موضوع مهم سنجش نتايج و دومين موضوع، سنجش بهترين عملکردهاست.
شرکتي را اداره مي کنم که موفق است و از لحاظ اقتصادي نيز موفق مي باشد و به سرعت در حال رشد است و تصور مي کنم که اقدامات اجرايي خوبي هم انجام داده ايم. بنابر اين وقتي درسال گذشته تصميم گرفتيم که مشاغل را بسنجيم دست خود را بلند کردم تا اولين نفر باشم. گروهي تشکيل داديم و بررسي کرديم که چه عواملي سبب پيدايش يک مدير عامل خوب مي شود. سپس بررسي کرديم که چه کساني بهترين مديران کل هستند. نخستين چيزي که يافتيم اين بود که بهترين مدير فردي است در ژاپن ، او رياست يک شرکت 5 ميليارد دلاري لوازم يدکي اتومبيل را در ژاپن به عهده دارد. او از ما دعوت کرد و مابه آن جا رفتيم و يک هفته را در آن جا گذرانديم. من يک هفته را در توکيو براي مطالعه عملکرد او گذراندم و هنگامي که کار ما به پايان رسيد، مجموعه گروه ما عملکرد مرا با عملکرد او مقايسه کرد. نتيجه آن بود که عملکرد من 46% عملکرد وي بود. فرايند سنجش و ارزيابي ، روند بسيار خوبي است و در واقع بهترين محرکي است که افراد را به جلو سوق مي دهد.
اما چهارمين حقيقت تلخ اين است که براي اين سير و سفر در آينده طرح و نقشه مشخص وجود ندارد. شما نمي توانيد آن چه را که براي کمپاني دات شل مفيد بوده است تکرار کنيد. اساسا نمي توان از کسي تقليد کرد زيرا طرح کلي موجود نيست و شما بايدطرح خود را ابداع کنيد. اين کار بسيار مهمي است که موفقيت وابسته به آن است چنانچه جوهر مسئوليت فردي با تعهد در آميزد قطعا آن چه بايد بشود مي شود. حقيقتا اميدوارم که پيام من به شما کمک کند و برخي از اين درس ها را به سازمان هاي خود ببريد و به افرادي ديگر منتقل کنيد.
منبع:http://mastor.blogfa.com/
ارسال توسط کاربر محترم سايت :mohammad_43