برنامه مديريت ريسك بخش جدايي ناپذير از بــرنامه مديريت پروژه است كه تعيين مي كند يك پروژه چه ميزان ريسك خواهد داشت.
تكنيك طوفان فكري، گروههاي دلفي، روشهاي نموداري، پويائيهاي سيستمها ازجمله ابزارهايي هستند كه مي توان براي شناسايي ريسك آنها را به كار گرفت.
در شناسايي ريسك هرگز بهترين روش وجود ندارد و بايد تركيب مناسبي از روشها مورداستفاده قرار گيرد.
بسط فرايند مديريت ريسك مي تواندبه طور موثري فرصتها، تهديدها را اداره كند.
مديريت ريسك مي تواند در راستاي دستيابي به مزاياي پروژه و سازمان، فرصتها را به صورت پويا اداره كند.
مديريت تهديدات و فرصتها مي تواند همزمان نتايج منفي را به حداقل برساند و شانس استفاده از نتايج مثبت را تضمين كند.
ديدگاه رايج و سنتي درمورد ريسك، يك ديدگاه منفي است كه تداعي كننده خسارت، تلفات، قمار، زيان و پيامدهاي مضر است. ولي بعضي از دستورالعملها و استانداردهاي امروزي امكان ريسك فراسوي (UPSIDE) يا فرصت را مطرح مي كنند. منظور عدم اطمينانهايي است كه مي توانند تاثير سودمندي درجهت نائل شدن به اهداف سازمان داشته باشند. علي رغم اين تئوري، بيشترين كاربردهاي فرايند ريسك هنوز بر مديريت تهديدات متمركز است و روشهاي مديريت فرصتهـا هنوز به صورت ناجور و واكنش دار (REACTIVE AND PATCHY) باقي مانده است. به نظر مي رسد ابزارها و تكنيكهاي قابل دسترس براي كاربران ريسك تنها برجنبه منفي ريسك تاكيد دارند. اين مقاله حوزه فرايند ريسك را تا جايي بسط مي دهد كه مديريت فرصتها را نيز دربر بگيرد.

1 - مقدمه
 

تنها تعداد كمي از مديران اين مطلب را انكار مي كنند كه «در تمام پروژه ها عدم اطمينان وجود دارد». عدم اطميناني كه منشاهاي مختلفي دارد كه مي توان به مسائل تكنيكي، مديريتي، بازرگاني و مسائل داخلي و خارجي مرتبط با طرح اشاره كرد.
همچنين اين مسئله كاملاً به رسميت شناخته شده و پذيرفته شده است كه مديريت موفق عدم اطمينانها درنهايت با موفقيت پروژه ارتباط دارد، همانند يك مديريت پويا كه دائماً در تلاش براي هدايت پروژه درجهت دستيابي به اهداف مطلوب سازمان است.
اين مسئله بيانگر اين واقعيت است كه سيماي مديريت ريسك به سوي محبوبيت عــــامه سوق يافته و به نظر مي رسد يك روش نظام مندي را براي اداره كردن نامطمئن ها ارائه دهد. همچنين روشن است كه اگــر زماني عدم اطمينان تشديد يابد مي تواند يك گستره اي از پيامدها را در دستيابي به اهداف پروژه موجب شود، از يك فاجعه اساسي گرفته تا يك نتيجه خوشايند غيرمنتظره. علي رغم اين، فرايند سنتي مديريت ريسك كه توسط اكثر مديران تجربه شده است صريحاً بر اثرات منفي ترديدها (نامطمئني ها) متمركز است. درنتيجه اين نگرش، تلاش قابل توجهي روي تشخيص و اداره تهديدها صرف شد، درحالي كه فرصتها به فراموشي سپرده شدند.
اين مقاله استدلال مي كند كه يك روش تركيبــي براي مديريت تهديدات و فرصتها، مي تواند در آن واحد به حداقل رسيدن نتايج منفي ناخوشايند و همين طور به حداكثر رساندن شانس استفاده از نتايج مثبت خوشايند را تضمين كنند.

2 - يك تعريف يا دو تعريف؟
 

اين پيشنهـــــاد كه «يك فرايند مشترك مي تواند براي اداره فرصتها و تهديدها به كار برود» از جنبه هاي مثبت تعريفات اخير از ريسك است. اين موضوع به نوبه خود بحثهاي داغي را ميان جامعه كاربران ريسك با گروههاي موافق و مخالف با آن به جريان انداخته است. بحث اين است كه واژه ريسك بايد مشتمل برفرصتها و تهديدها باشد يا اينكه ريسك صرفاً يك واژه منفي است و با فرصت از لحاظ كيفي تفاوت دارد. دو گزينه وجود دارد:
1 - «ريسك» يك واژه پوششي است، با دو متغير:
? فرصت يك ريسك با نتايج مثبت است.
? تهديد يك ريسك با نتايج منفي است.
2 - «عدم اطمينان» يك واژه اساسي است با دو متغير:
? ريسك منحصراً مربوط به تهديد مي شود يعني عدم اطمينان با اثرات منفي.
? فرصت عدم اطمينان است با اثرات مثبت.
شكي نيست كه منظور مردم از استعمال لغت ريسك فقط بـــه جنبه منفي آن مربوط مي گردد. اگر از يك فرد در خيابان سوال كنيد آيا او دوست دارد يك واقعه همراه با ريسك داشته باشد، در اغلب موارد يك جواب منفي مي شنويد: «ريسك براي شما بد است». اين مسئله بازتاب تعاريف سنتي از لغت ريسك هم در لغت نامه هاي استاندارد و هم در بعضي از لغت نامه هاي تخصصي است. به هرحال بعضي از صاحبنظران و سازمانها تدريجاً تعريف خود را از ريسك متحول مي كنند طوري كه تعريف جديد هم «ريسك فراسوي و هم ريسك فروسوي(DOWNSIDE RISK) » را شامل مي گردد.
در بسياري از تعاريف ارائه شده توسط صاحبنظران ماهيت اثر ناشناخته است و هركدام به طور ضمني تاثيرات مثبت و منفي را در تعريف خود مي گنجانند، مابقي در ناميدن فرصتها و تهديدها در تعاريف خود صريح هستند. آخرين استانداردهاي تعريف ريسك كه فرصتها و تهديدها را شامل شود در آخرين سري از نشريه (THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOW LEDGE)PMBOK توسط «انستيتو مديريت پروژه» در دسامبر 2000 منتشر شد كه قيد مي كند: «ريسك يك رويداد نامعلومي است كه اگر رخ دهد يا تاثير مثبت يا منفي بر اهداف پروژه دارد... ريسك هم تهديدات اهداف و هم فرصتهاي بهبود اهداف را دربرمي گيرد.
به نظر نگارنده يك تعريف از ريسك كه هر دوي فرصتهاي و تهديدها را دربرگيرد، يك بيان روشن براي منظور موردنظر است. پذيرفتن اينكه اين دو به يك اندازه مهم هستند در موفقيت پروژه تاثير مي گذارد و هر دو نياز به اداره كردن پويا دارند. اين استدلالي است براينكه فرصتها و تهديدها در كيفيت، ذاتاً متفاوت نيستند زيرا هر دو شامل عدم قطعيت مي گردند كه پتانسيل بالايي براي تاثير بر اهداف پروژه دارد. درنتيجه هر دو مي توانند با فرايندهاي مشابهي اداره شوند، اگرچه به خاطر رفتار موثر با فرصتها ممكن است يكسري اصلاحات براي استانداردساختن روش مديريت ريسك لازم باشد.

3 - يك فرايند يا دو فرايند؟
 

در ادامه بحث درمورد تعريفهاي ريسك، گفتمان هم راستا با آن درباره فرايندهاست. كساني كه ريسك را كاملاً منفي معني مي كنند و فرصت را يك چيــزي ذاتاً متفاوت با ريسك مي بينند، خواهان جداكردن مديريت ريسك و مديريت فرصت هستند. كساني كه ريسك را يك واژه مشترك شامل هم فرصتها و هم تهديدها مي بينند، پذيرفته اند كه اداره هر دوي آنها با يك روش تركيبي - ازطريق يك فرايند عمومي - امكانپذير است.
به عنوان مثال، نشريه انستيتو مديريت پروژه، مديريت ريسك را «فرايند سيستماتيك شناسايي كردن، تجزيه و تحليل كردن و عكس العمل نشان دادن به ريسك پروژه» تعريف مي كنند. آن يعني به حداكثررسانيدن احتمال وقوع رخدادهاي مثبت و پيامدهاي حاصله و به حداقل رساندن احتمال وقوع رخدادهاي منفي و پيامدهاي ناشي از آن در راستاي اهداف پروژه است.
علي رغم اين دامنه روشن، فرايند مديريت ريسك كه در نشريه يادشده، شرح داده شده، هنوز متمايل به مديريت تهديدات است، كه اين مسئله بازتاب تجربيات آن دسته از كاربران ريسك است كه به جاي جستجو براي مزيتهاي پنهان يا فراسوي ريسك (فرصتها)، مشكلات و خطرات بالقوه ريسك را موردتوجه قرار دادند. ديگر فرايندهاي مديريت ريسك كه مدعي اند هم تهديدها و هم فرصتها را در فرايندهاي خود لحاظ مي كنند، بيشتر شبيه به نوعي دوگانگي براي مديريت فرصت به نظر مي رسند، كه اين ضعف، در سازگار نشدن تعريف جامع آنها با يك فرايند - كه صريحاً هر دو نوع ريسك را شامل شود - آشكار مي شود.
علاوه براين، از نقطه نظر تئوريكي، اينكه فرصت و تهديد دو متغير از جنس واحد هستند و آنها بايد با هم اداره گردند، باعث مي شود كه استفاده از يك فرايند مشترك مزيتهاي عملي فراواني داشته باشد. اول اينكه احتمالاً از ديد مديران پروژه، ايجاد يك فرايند جداگانه براي مديريت فرصت، يك بار اضافي تلقي مي شود و ممكن است ايجاد چنين فرايندي موردتوجه قرار نگيــــــرد. به عبارت ديگر، اگر فرصتها به وسيله يك فرايند مديريت ريسك كه از قبل وجود دارد، مورداستفاده قرار بگيرد هزينه هاي سربار نيز به حداقل مي رسد.
دوم اينكه طرزتفكر در مديريت ريسك، مدير را تشويق به تشخيص عدم اطمينانهايي مي كند كه ممكن است بر اهداف پروژه تاثيرگذار باشند و وي را به جستجوي پويا براي يافتن راههايي به منظور موردتوجه قرار دادن اين فرايند تشخيص سوق دهد. درحالي كه نياز به كم رنگ كردن يا به حداقل رساندن تهديدات امري روشن است، اين غيرطبيعي است كه وقت خود را صرف فرصتهاي برنامه ريزي نشده كنيم. يك فرايند عمومي مي تواند به روش يكساني با عدم اطمينانهاي مثبت ارتباط داشته باشد، همان طور كه مي تواند با عدم اطمينانهاي منفي ارتباط داشته باشد و باعث گسترش دامنه روش مديريت ريسك گردد. سومين مزيت، زيادشدن كارايي است. يك فرايند كه دو نوع درون مايه دارد (منظور فرايندي است كه فرصت و تهديد را توأماً در خود دارد) ممكن است خيلي كارآتر از دو فرايند مجزا باشد.
به هرحال، اگر فرايند موجود ريسك گسترش داده شود تا فرصتها در كنار تهديدها اداره گردند، بعضي تغييرات در آن الزامي خواهدبود. مابقي اين مقاله به جاهايي كه اصلاحات بايد انجام گيرند، اشاره مي كند.

4 - اصلاحات فرايند
 

به خاطر ساختار بحث، استفاده از يك فرايند ويژه مديريت ريسك كه مديريت فرصت را در خود جاي مي دهد، ضروري است. فرايند مديريت ريسك در اين مقاله از قول نشريه «انستيتو مديريت پروژه» توضيح داده شده است، و اصول بيان شده در اين مقاله براي هر نوع فرايند ريسك ديگري صادق است. فرايند ريسكي كه در اين نشريه ذكر گرديده است داراي شش مرحله است:
1 - برنامه ريزي مديريت ريسك
2 - تشخيص ريسك
3 - تجزيه و تحليل كيفي ريسك
4 - تجزيه و تحليل كمي ريسك
5 - برنامه ريزي براي واكنش در برابر ريسك
6 - نظارت و كنترل ريسك. اكنون هر مرحله از اين فرايند ريسك موردبررسي قرار مي گيرد تا تغييرات لازم براي پوشش دادن فرصتها شناسايي گردند.
الف - برنامه ريزي مديريت ريسك: اين مرحله مقدماتي از فرايند ريسك اطمينان مي دهد كه اهداف پروژه به وضوح بيان و درك شده اند و توجه فرايند ريسك را بر حول نيازهاي روشن يك پروژه خاص معطوف مي دارد و نتايج را در يك طرح مديريت ريسك مستند مي كند. اين كاملاً مهم است كه قبل از مبادرت كردن به تشخيص ريسك، اهداف فرايند مديريت ريسك بايد موردتوافق قرار گيرد. همچنين نقشها و مسئوليتها، روش بازنگري كردن و گزارش نتيجه كار و... ضروري است. برنامه مديريت ريسك بخش جدايي ناپذير از برنامه مديريت پروژه است كه تعيين مي كند يك پروژه چقدر ريسك خواهد داشت.
اين مرحله جهت ناسازگاري با مديريت فرصت، نيازي به تغييرات اساسي ندارد. زيرا آن صرفاً فرايندي كه بايد سرلوحه كار قرار گيرد را تعيين مي كند. البته درصورتي كه تكنيك هاي خاص فرصت به كار برده شوند يا بعداً طراحي گردند، اين مرحله بايد همه موارد بالا را دربرگيرد. همچنين ممكن است بيان صريح اين مطلب كه «روش مديريت ريسك در اين طرح، فرصتها و تهديدها را توأمان مديريت مي كند» سودمند واقع شود زيرا همان طور كه جلوتر هم بحث شد، اين روش يك رويه رايجي نيست و بنابراين، ممكن است نياز شود در آغاز پروژه اين مورد تاكيد گردد كه كاربران پروژه بدانند كه انتظارات چيست؟
ب - تشخيص ريسك: تكنيك هاي زيادي براي شناسايي ريسك وجود دارد، مانند تكنيك طوفان فكري و كارگاههاي فكري(WORKSHOPS) ، چك ليست و ليستهاي آماده، پرسشنامه ها و مصاحبه ها، تكنيك گروههاي دلفي يا گروه اسمي، و روشهاي نموداري مختلف مانند نمودارهاي علت معلولي، پويائيهاي سيستمها، نمودارهاي نفوذ (INFLUENCE DIAGRAMS) و غيره. اينها شامل تكنيك هاي خلاقيت و آن چيزهايي است كه براساس تجربيات قبلي ترسيم شده است و همچنين اينجا روشهاي گروهي به اندازه روشهاي انفرادي كاربرد دارند. بايد متذكر شد كه در شناسايي ريسك هرگز «بهترين روش» وجود ندارد و بايد تركيب مناسبي از روشهاي مورداستفاده قرار گيرد.
هريك از تكنيك هاي عمومي شناسايي ريسك كــــه در بالا فهرست گرديده است، مي تواند در تئوري براي تشخيص فرصتها و تهديدها اثربخش ظاهر گردند، اگرچه تجربه بيشتر تيم هاي پروژه اي، به هنگام استفاده از اين روشها، بيشتر متمركز بر تهديدات پروژه است. زماني كه سهامداران روش معمول خود را براي شناسايي ريسك به كار مي برند، اين نيروي عادت موجب مي شود كه آنها به هيچ روش ديگري - به جزء روشهايي كه تنها تهديدات را دربرمي گيرند - فكر نكنند. درنتيجه، ممكن است سودمند باشد كه روشهاي ديگري براي شناسايي ريسك به كار ببريم كه مي توانند ريسك را روشن تر از تكنيك هاي موجود به ما معرفي كنند. همانند سه روشي كه در اينجا به آن اشاره مي شود:
? تجزيه و تحليلSWOT : اين روش براي تشخيص نقاط ضعف و قوت سازماني، فرصتها و تمديدهاي خاص پروژه است. تكنيك هاي نرمـــال خلاقيت مربوط به طوفان فكري نيز مي توانند قابل استفاه باشند. ولي كارگاههاي فكر در چهار مرحله ساختار داده شده است. دو تا از آنهــا صريحاً جنبه هاي مثبت را معرفي مي كنند يعني تواناييهاي سازماني و فرصتهاي پروژه، ترتيب شناسايي (منظور، تشخيص توانائيها قبل از ضعفها و تشخيص فرصتها قبل از تهديدها) به ما كمك مي كند كه بر گرايش طبيعي خود درمورد توجه بيشتر به عوامل منفي موجود غلبه كنيم.اين مسئله بايد موردتوجه قرار گيرد كه استفاده شايسته از اين تكنيك ها مستلزم انجام يك مرحله تجزيه وتحليل در رابطه با توانائيها و ضعفها و فرصتها و تهديدها و اولويت بندي نتايج براي تحقق بخشيدن به مرحله عمل است. ولي با اين حال، در بيشتر موارد، گروهها روش شناسايي (SWOT=STRENGTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT) را بدون مرحله تجزيه وتحليل انجام مي دهند.
? تجزيه و تحليل مفروضات و بازدارنده ها: «مفروضات» نتايج احتمالي يك تصميم را در يك فضاي عدم اطمينان شرح مي دهند، درحــالي كه «بازدارنده ها» محدوديتهاي پروژه اي را كه در پروژه بايد اعمال گردند، تعيين مي كند. خوشبينانه بودن مفروضات امري معمول است. (يعني بهترين وضعيت را درنظر مي گيريم). مفروضات مي توانند مانند ريسكهاي بالقوه موردآزمايش قرارگيرند، زيرا يك فرض غلط مي تواند يك تهديدي جدي براي پروژه به وجود بياورد. اين روش مي تواند براي سنجش بازدارنده ها نيز توسعه داده شود. در مواردي ممكن است يك فرصت شناسايي شده دستيابي به اهداف پروژه را تسهيل كند يا آنها را بهبود بخشد.
? تجزيه وتحليل ميدان نيرو: اين تكنيك به طوركلي در تصميم گيريهاي استراتژيك براي تشخيص تاثيرات مثبت و منفي تصميم اتخاذ شده در دستيابي به اهداف پروژه به كار مي رود. شايد ساده باشد كه اين روش را براي تشخيص ريسك هاي پروژه اي ازطريق تعيين فاكتورهايي كه ممكن است جلوي موفقيت پروژه را بگيرند (تمديدات) و همين طور آنهايي كه موفقيت پروژه را تسهيل مي كنند (فرصتها) - قبول كنيم و خود را با آن وفق دهيــــم. همچنين ممكن است برخي از تكنيك هاي مديريت ارزش براي شناسايي توانائيهاي بالقوه و همانطور مشكلات بالقوه در قالب يك روش تعديل گردند.
ج - تجزيه وتحليل كيفي ريسك: به منظورمعين كردن اثر بالقوه و احتمالي ريسكها - ريسكهاي شناسايي شده - بر اهداف پروژه همگي اين ريسكها از نظر كيفي ارزيابي مي شود و به منظور توجه بيشتر اولويت بندي مي گردد. تكنيك مهم بــراي اين منظور، «ماتريس احتمال - تاثير» كه احتمال و اثرهاي هر ريسك را براساس مقياسهاي تعريف شده ارزيابي كرده و روي يك شبكه دوبعدي ترسيم مي كند.
موقعيت روي ماتريس نشانگر اهميت نسبي ريسك و بالا، متوسط و پايين بودن درجه ريسك هــــاست. بـدين وسيله ريسكها درجه بندي مي گردد. اين روش مي تواند براي ارزيابي تهديدها و فرصتها مورداستفاده قرار بگيرد، اگرچه دشوار است كه مجسم كنيم چگونه يك ماتريس احتمال - تاثير مي تواند به روشني وضعيت هر دو (فرصتها و تهديدها) را به ما نشان دهد. زيرا مقياس تاثير نيازمند انعكاس تاثيرات مثبت و منفي ريسك است.
بعضي از صاحبنظران استفاده از دو شبكه را توصيه مي كنند. يكي براي تهديدات (تاثيرات منفي) و ديگر براي فرصتها (تاثيرات مثبت). درهر شبكه ريسك هاي با احتمال بالا و با تاثير بالا اولويت بندي مي گردد زيرا ريسكها يكي از اين موارد هستند: تهديدهاي بازدارنده كه بايد تا سرحد امكان از آن اجتناب و يا فرصتهاي طلايي كه تا سرحد امكان بايد از آنها استفاده كرد.
ممكن است يك تغيير جزيي در ماتريس دوگانه «احتمال - تاثير» مفيد باشد يعني بعد تاثير ماتريس را به دو بخش فرصتها و تهديدات تقسيم كنيم كه اين امر موجب مي شود فرصتها و تهديدات كليدي به واسطه تمركز بر پيكان دقت به راحتي درك شوند.
د - تجزيه و تحليل كمي ريسك: اين مرحله درپي سنجيدن اثرات كمي ريسك بر اهداف پروژه است. براي اين منظور از ابزارهايي نظير تحليل حساسيت، درختهاي تصميم و تحليل مونت كارلو استفاده مي كنند. اين ابزارها مدلي را طراحي مي كنند كه تمام پروژه يا عوامل كليدي پروژه را دربرگرفته و عدم اطمينانها را روي اهداف پروژه تحليل مي كند.
تمامي تكنيك هاي كمي مي تواند براي محاسبه اثرات مثبت و منفي عدم اطمينان به كار رود زيرا آنها مقدار ارزش متغيرها را مانند زمان، هزينه، منابع و... تخمين مي زنند. بهترين حالت تخميـن ارزش در دامنه (حداقل يا خوش بيني) بايد اثر فرصتها را در كاهش زمان فعاليت و هزينه فعاليت دربرگيرد درحالي كه بدترين حالت (حداكثر يا بدبيني) تنها اثرات تهديدها را تخمين مي زند. اگر دامنه ها تهديدها و فرصتها را كاملاً مشخص كند، آنگاه مي توان از تكنيك هاي تحليل كمي براي مشخص كردن تاثير عدم اطمينانها اهداف پروژه استفاده كرد.
ه - برنامه ريزي براي واكنش در برابر ريسك: هدف اين مرحله بهبود بخشيدن به واكنشها در برابر ريسكها است. ريسك هايي كه مناسب و قابل تحمل هستند. سهامداران نيز براي هر پاسخ ريسك يك مسئولي براي اقدام و نظارت بر اثربخشي تعيين مي كنند. معمولاً واكنشهاي ريسك را برمبناي اثري كه بر رفتار ريسك موردنظر دارند، گروه بندي مي كنند.
? اصولاً واكنشهاي ريسك در اين چهار گروه طبقه بندي مي گردد. كه به آنها استراتژي هاي ريسك نيز مي گويند:
1 - اجتناب كردن: در اينجا بايد عدم اطمينان را از پروژه حذف كرد يعني بايد رخ دادن ريسك در پروژه را غيرممكن ساخت (احتمال اتفاق آن را به صفر رساند). يا مي توان طرح را از راه ديگري اجرا كردكه نهايتاً به همان اهداف از پيش تعيين شده رسيد. درنتيجه پروژه از تاثير ريسك در امان مي ماند. (اثر ريسك بر پروژه را به صفر رساند)
2 - انتقال دادن: يافتن يك شخص خطرپذير ديگر كه توانايي بيشتري در اداره كردن ريسك دارد يعني كسي كه مسئوليت انجام عمل را عهده دار گردد.
3 - آرام كردن: كاستن از ميزان ريسك در راستاي قابل قبول كردن آن براي پروژه يا سازمان از طريق كاهش تاثير يا احتمال ريسك.
4 - پذيرفتن: اين ريسكها را بايد پذيرفت و به آن واكنش نشان داد خواه به صورت فعال از طريق تخصيص هزينه مناسب يا به صورت انفعالي بدون انجام دادن هيچ كاري.
اين چهار نوع استراتژي صرفاً در ارتباط با تهديدهــا مناسب هستند وگرنه هيچ مديري نمي خواهد از يك فرصت اجتناب كند و يا اينكه از تاثير يا احتمال وقوع فرصت بكاهد. بنابراين، استراتژي هاي جديدي براي پاسخ به فرصتها نياز است. پيشنهاد مي گردد اين استراتژي ها مي تواند از استراتژي هاي تهديد مشتق گردد. اين عمل ازطريق كليت بخشيدن به روش به كــــار گرفته شده براي تهديدها مي تواند صورت گيرد.
? چهار استراتژي براي واكنش نشان دادن به فرصتها پيشنهاد مي گردد كه عبارتند از:
1 - بهره گيري كردن: اين استراتژي موازي با استراتژي اجتناب است كه روشي براي حذف عدم قطعيت است. اين استراتژي در تلاش است تا فرصتها حتماً رخ دهد. (منظور اين است كه احتمال وقوع فرصت را تا 100 درصد افزايش مي دهد). معيارهاي به كار گرفته شده در اين استراتژي سعي مي كنند اطمينان بدهند كه مزاياي حال از فرصت موردنظر - درصورت تحقق آن - در پروژه عملي مي شود.
2 - سهيم بودن: استراتژي انتقال دادن، تفويض كردن مسئوليت به شخص سومي است كه بهتر مي تواند تهديدات در كمين سازمان را اداره كند. در استراتژي سهيم بودن ما در جستجوي شرايطي هستيم كه توانايي بيشتري در اداره كردن فرصتها دارد. يعني كسي كه مي تواند شانس وقوع فرصت را به حداكثر برساند و فوايد بالقوه آن را افزايش دهد. همان طور كه استراتژي انتقال، تهديدات را منتقل مي كند اين استراتژي نيز فرصتها را به روشي يكسان تقسيم مي كند.
3 - افزايش دادن: همسنگ استراتژي آرام كردن يك تهديد، استراتژي افزايش دادن فرصت است. آرام كردن، درجه تهديد را ازطريق كاهش احتمال يا تاثير پايين مي آورد. درحالي كه استراتژي افزايش دادن درپي افزايش احتمال در راستاي به حداكثر رساندن مزاياي پروژه است.
4 - ناديده گرفتن: استراتژي پذيرفتن، به جز تهديداتي كه احتمال اثرگذاري نسبي در پروژه دارند براي مابقي تهديدات هيچ برنامه اي را درنظر نمي گيرد. بنابراين، فرصتهاي جزئي نيز مي تواند تحت استراتژي ناديده گرفتن قرار گيرند. در اين استراتژي يك روش واكنشي بدون انجام يك عملكرد روشن اتخاذ مي گردد.
برنامه ريزي براي واكنش در برابر ريسك، مرحله بسيار مهمي است زيرا تصميماتي كه در اين مرحله گرفته مي شود مستقيماً ريسك پروژه را تحت تاثير قرار مي دهد. درنتيجه در اين مرحله اين مسئله اهميت زيادي دارد كه فرصتها و تهديدها به طور موثر با هم در ارتباط باشند، اگر مزاياي ريسك (فرصت و تهديد) ازطرف پروژه و سازمان تضمين گردد.
و - نظارت و كنترل ريسك: هدف مرحله نهايي فرايند مديريت ريسك، نظارت بر وضعيت ريسك هاي شناسايي شده، ريسك هاي جديد، اطمينان حاصل كردن از اجراي صحيح واكنشها و بازنگري درخصوص اثربخشي آنها و همچنين نظارت بر تغييرات ريسك در تمام مراحل پيشرفت پروژه است. همايشهاي بازنگري ريسك ممكن است براي ارزيابي آخرين وضعيت ريسك هاي پروژه برگزار گردد و همايشهاي بازنگري پروژه نيز بايد بر محـور گزارشهاي تيم پروژه اي كه روي ريسك هاي كليدي و واكنشهاي توافق شده كار مي كنند - برگزار گردد. همچنين در اثربخشي فرايند ريسك بايد بازنگري صورت گيرد تا اطمينان حاصل شود نيازهاي مديريت ريسك برآورده مي شود.
روش انتخاب شده در اين مرحله بايد هم درمورد تهديدها و هم درمورد فرصتها كاربرد يكساني داشته باشد و هيچ گونه تغييراتي ولو اندك پيشنهاد نمي گردد. اين مرحله نبايستي كم اهميت تلقي شود زيرا بسياري از سازمانها به خاطر كم توجهي نسبت به اين مرحله از فرايند، عملاً از دستيابي به اهداف ناكام ماندند.

? نتيجه گيري
 

شكي نيست كه سيماي پروژه ها آرايش عظيمي از عدم اطمينانهايي است كه پتانسيل زيادي براي اثرگذاري بر اهداف نهايي آنها دارند. همچنين واضح است كه برخي از عدم اطمينانها ممكن است درصورت به وقوع پيوستن سودآور باشند. همان طور كه در بسياري از موارد مي تواند منشا آسيب رساندن به سازمان باشند.
كاربران مديريت ريسك به طور فزاينده اي اين مطلب را پذيرفته اند كه تعــريف ريسك به عنوان «عدم اطميناني كه مي تواند بر اهداف اثر بگذارد» شامل هم فرصتها و هم تهديدها مي گردد. اگرچه يك بحث هميشگي درمورد تعريف اين واژه بين صاحبنظران وجود دارد. به هرحال هر تعريفي كه استفاده شود، اين مسئله غيرقابل انكار است كه هم تهديدها و هم فرصتها بايد توسط مديران پروژه به طور پويا مديريت گردند. حال ايـــن سوال مطرح مي شود كه آيا يك فرايند به طور اثربخش مي تواند بين اين دو رابطه برقرار كند.
اين مقاله تعدادي از مصاديق ساده براي فرايند استاندارد مديريت ريسك كـــه ثابت مي كند تهديدها و فرصتها مي توانند با همديگر و در يك فرايند مشابه به كار بروند ارائه داد. خصوصاً بعضي از تكنيك هاي جديد شناسايي ريسك كه صريحاً در جستجوي ترديدهاي فراسوي (فرصت) هستند، پيشنهاد داد.
همچنين يك ماتريس دوبعدي احتمال تاثير را توصيه مي كند كه شيوه اي كارا براي نشان دادن اهميت نسبي فرصتها و تهديدهاست و نهايتاً استراتژي هاي جديد واكنش در برابر فرصتها مطرح شد كه اساس طراحي اين استراتژي ها نيز عمدتاً برمبناي استراتژي هاي مورداستفاده شده براي تهديدات است. بسط فرايند مديريت ريسك مي تواند به طور موثري فرصتها و تهديدها را اداره كند. و اينكه هيچ نيازي به فرايند جداگانه براي مديريت فرصتها نيست و با اندكي تعديل در فرايند، مي تواند جزء لاينفك از مديريت ريسك باشد و همسان با تهديدها اداره شود. و مديريت ريسك نيز در راستاي دستيابي به مزاياي پروژه و سازمان، فرصتها را به صورت پويا اداره كند.
منبع: PROJECT MANAGEMENT
ارسالي از طرف کاربر محترم :hojat20
/ع