سازمانهايي که نيازمند چرخشهاي اساسي "= راهبردي " هستند، غالبا براي هدايت تلاشهايي که در زمينه تغييرصورت مي گيرد به رهبران الهام بخش متوسل مي شوند. رويکرد تيمي به دگرگونيهاي اساسي پابه پاي استقبال از افزايش آزاديهادر محيط کار شکل مي گيرد. در اين مقاله سابقه انواع اين رويکردها نسبت به مقوله تغيير بررسي و چند قضيه پژوهشي مطرح مي شود که براساس آنها براي ايجاد تحول در سازمانها، توسل به راهبردهاي تيمي از گزينه ديگر يعني توسل به رهبران الهام بخش مناسبتر است . همچنين نويسندگان مقاله ، نياز به پژوهشهاي آتي براي قياس اثربخشي رهبران الهام بخش بااثربخشي تيمهاي راهبردي را در امر برنامه ريزي واجراي دگرگونيهاي اساسي متذکر مي شوند.

مقدمه
 

هر چه محيط کسب و کار رقابتي تر و پيچيده ترمي شود، سازمانها نيز براي حفظ توان رقابتي خويش بايد هشيار و انعطاف پذير شوند. آسودگي خاطر در سازمان منجر به خمودگي و لختي مي شود. سازمانهايي که قادر به حفظ توان رقابت خود نيستند غالبا به تدريج از نظر عملکرد مالي افت مي کنند و اگر بخواهند زنده بمانند چاره اي جز احياي عملکرد خود ندارند.
وقتي سازماني نيازمند چرخش و تحول بنيادي است ، غالبا دست کمک به سوي رهبران الهام بخش دراز مي کند. رهبران الهام بخش وکارآمد غالبا در ايجاد بينش و بسيج انرژي لازم براي چرخش توانا هستند.
بسياري از سازمانها براي رسيدن به هدفهاي کار، تيمهايي مرکب از کارکنان تشکيل مي دهند.اين سازمانها با اعطاي حق خودگرداني و تفويض اختيار لازم براي برنامه ريزي و اجراي دگرگونيهاي اساسي ، بر بار مسئوليت تيمها مي افزايند "16".مواردي ديده شده است که در آنها تمامي کارخانه هابه صورت تيمهاي کاري سازماندهي شده اند "34".
با فاصله گرفتن ساختار سازمانها ازبوروکراسي و گرايش به دموکراسي و بهره گيري ازتيمها، ضرورت سنجش اثربخشي اين ساختارهادر امر برنامه ريزي و پياده کردن دگرگونيهاي اساسي در کل سازمان احساس مي شود. معمولاتيمها در سازگاري با محيطهاي پرتغيير، سودمند وثمربخش اند 39"و"2. در محيطهاي پرآشوب کسب و کار اگر سازماني با آينده اي نامعلوم روبه روشود، آيا تيمها نيز به اندازه رهبران الهام بخش توان رهبري چرخشهاي اساسي را دارند؟ راهبري و مسئله چرخش سازمان در پژوهشهايي که تاکنون درباره رفتار و سلوک رهبران انجام شده است همواره رهبر را مديري همه فن حريف فرض کرده اند که مي تواند خود را باشرايط گوناگون سازگار کند "3". گروهي ديگر ازپژوهشگران مي گويند که هر رهبر خصايلي دارد که با خصايل رهبر ديگر فرق مي کند و بنابراين رهبران را بايد به فراخور نياز و شرايط سازمانهابرگزيد. بازتاب اين رويکرد در نظريه فيدلر به نام نظريه اقتضايي در باب اثربخشي رهبران 2 ديده مي شود "41". علاوه بر فيدلر، ديگران نيز انواع قالبهاي اقتضايي را معرفي کرده اند 18"، 24، 47،50، "56.
براساس اين نظريه هاي اقتضايي و موقعيتي ،ثمربخشي رهبري به شرايط بستگي دارد و بايدبين سلوک رهبر و ويژگيهاي خاص سازمان وپيروان رهبر، نوعي سازگاري مطلوب وجود داشته باشد 18"،"24. "در رويکرد موقعيتي به مقوله رهبري ، نکته مهم رفتار عيني و مشهود است نه توان و استعداد اکتسابي يا مادرزادي يا بالقوه رهبر. آنچه در خور توجه است ، سلوک رهبران واعضاي گروه آنها "يعني پيروان "، و نيز وضعيتهاي مختلف است " "18".
بسياري از نويسندگان ، هم آوا با قالبهاي موقعيتي يا اقتضايي معتقدند که مديران بايد بانيازهاي راهبردي شرکتها منطبق و سازگار باشند15"، 35، 38، 48، "55. کانون توجه اين پژوهشگران ، شناسايي و تعيين وضعيت هرشرکت و مشخصه هاي نوع راهبردي است که بايدبه مرحله اجرا درآيد. آنها کوشيده اند اين وضعيت و مشخصه ها را با خصلتهاي رهبران تطبيق دهندبه گونه اي که راهبرد سازمان در اجرا با توفيق همراه شود.
به عنوان مثال ، هافمن "1989" در تعريف چرخش مي گويد: چرخش عبارت است ازچرخه اي که دو بخش دارد. در بخش نخست ،عملکرد مالي شرکت رو به ضعف مي گذارد و دربخش ديگر، شرکت از اين وضع ناگوار رهامي شود. او در چرخشهاي راهبردي 17 شرکت کندوکاو کرده و دريافته است که راهبردهاي آنهانوعا آميزه اي است از يک يا چند مولفه زير:تجديدنظر در رهبري و سازمان /فرهنگ ، کاهش هزينه ها، تغيير آرايش داراييها، استفاده از راهبردمبتني بر يک کالا/بازار خاص ، و جابه جايي مسئوليتها. هافمن در اثبات نظر خود به نتيجه تحقيق بيبو استناد مي کند "6" که پيوند ميان رهبري و راهبرد را بررسي کرده و دريافته است که وجود رهبران توانا يگانه عامل و مهمترين شرطموفقيت در راهبردهاي چرخش و تحول است .نتيجه ديگري که هافمن از کندوکاو در راهبردهاي شرکتهاي17گانه گرفته اين است که بيشتر آن چرخشها را "مديراني انجام داده اند که کارآفرين ورشدگرا بوده اند، و در صنعت مربوط يا صنايع ديگر سابقه داشته اند، به خود متکي بوده اند،وظيفه مدار بوده و توانسته اند روحيه اعتمادبه نفس را در ديگران ايجاد کنند، در کار خود غرق شده ،آب زيرکاه نبوده و شفاف و روشن رفتار کرده اند وبراي هر کار از فوت و فن همان کار استفاده کرده اند" "20". بيبو هدف راهبردهاي تحول آفرين را اصلاح فرهنگ سازماني از راه ارائه يک چشم انداز جديد و در خور آن وضعيت خاص ،دگرگون کردن ديدگاهها، دميدن روح انصاف وبي طرفي ، تعليم و تربيت ، و تعيين هدفهاي مشترک عنوان کرده است "02". بخش عمده اين ويژگيها و رفتارها به رهبران الهام بخش نسبت داده شده است "46".
سيمايي که برنز "7" از رهبران تحول طلب تصوير کرده است بارها توسط پژوهشگران وتحت عناوين گوناگون مطرح شده است 3"، 5،11، 22، 32، 46، 46، "49. خصلتها و ويژگيهاي رهبر تحول طلب چنين است : همدلي ، نياز به قدرت ، هنر حرف زدن ، ذکاوت ، و رعايت ديگران .و نتيجه کار او: برانگيختن پيروان ، به دست آوردن عهد و پيمان پيروان ، ايجاد اين احساس در افراد که با آنها انسان وار رفتار مي شود، کمک به افراد براي ديدن مشکلات از ديدگاهي نو، ايجاد ارتباط وانتقال يک بينش خاص به پيروان . برنز معتقد است که رهبر تحول طلب کسي است که کردارش بازتاب ويژگيها و سلوک لازم براي ايجاد تحول است واينها همان ويژگيهاي رهبر الهام بخش است "4".
از طرف ديگر عده اي نياز اصلي هر چرخش راتشخيص فوري و درست مشکلات و اصلاح مشکلات کوتاه مدت و بلندمدت مي دانند "15".به نظر اين گروه ، رهبر بايد ويژگيهاي زير را داشته باشد: توان موشکافي و تشخيص ، داشتن توش وتوان فراوان ، تدبير و خطرپذيري در امر کسب وکار. او بايد بتواند به خوبي فشارها را خنثا کند، درهنر دست و پنجه نرم کردن با بحران ورزيده و اهل مذاکره و معامله باشد.
پاره اي از نويسندگان ثابت کرده اند که احتمال کوتاهي و خطاي رهبران الهام بخش در مسئله راهبردهاي چرخش وجود دارد و در نتيجه عده اي گمان مي کنند که براي پديدآوردن دگرگونيهاي اساسي ، رهبري لايق ، شرطي لازم اما ناکافي است "42". به نظر آنها در رهبري بايد عنصرسبب سازي 3 در کنار عنصر الهام بخش وجودداشته باشد وگرنه رهبر در رسالت خود شکست مي خورد "منظور از سبب سازي آن دسته از رفتاررهبر است که در تحقق تحول ، نقشي ابزاري وسبب ساز دارند". به اين ترتيب گرچه شماري ازنظريه پردازان "1" معتقدند که چون دگرگونيهاي راهبردي سازمانها امري همه جانبه است ، پس شرط توفيق آن وجود رهبران الهام بخش است ، اماعده اي اين نظر را رد مي کنند و معتقدند شرطالهام بخشي به تنهايي کارساز نيست "42".پژوهشگر ديگر معتقد است که ما در مورد رهبران ،کمال گرا هستيم و در تواناييها، دستاوردها، و آثارآنها گزافه گويي مي کنيم "40".
اگرچه ممکن است رهبران الهام بخش واجدشرايط لازم براي ايجاد تحول در سازمانها باشنداما تجربه نشان داده است که همين رهبران گاه به پيروان و سازمانهاي تابع آسيب مي رسانند 44"،28، "12. به عنوان مثال ، پژوهشگري دريافته است که رهبران الهام بخش گاه پيروان خود را به اطاعت کورکورانه 4 مي کشانند و به عنوان شاهد به جان کندي و بحران موشکي کوبا اشاره مي کند"2". از اين گذشته گاه به رهبران الهام بخش انگ خودپسندي مي زنند 44"، "21. پژوهشگر ديگري مدعي است که رهبر الهام بخش براي ارضاي منيت خود نيازمند آن است که مخاطبان يکسره او رابستايند. همو معتقد است که علاوه بر توانايي برانگيختن ستايش ديگران ، رهبر الهام بخش توانايي ايجاد احساس بزرگي و برتري و قدرت مطلق را نيز دارد "44" و از ميان چهره هاي مختلف جيم جونز، آدولف هيتلر و عاليجناب سان مون رانام مي برد "44". دو تن از پژوهشگران "25" اين نيمه تيره رهبران الهام بخش را "جاذبه شيطاني "مي نامند و دارندگان اين جاذبه را افرادي قدرت طلب ، متقلب و خودخواه مي دانند.پژوهشگر ديگري معتقد است که وجود پاره اي تواناييها در رهبران ، آنها را مستعد کارهاي ناخوشايندي مي کند. اين تواناييها از جمله عبارت اند از قدرت آرمان پردازي ، توان ايجادارتباط و هنر اثرگذاري بر ديگران . پس به اين ترتيب اين "نيمه تاريک " و اين جاذبه هاي شيطاني مي توانند تلاشهاي تحول خواهانه سازمان را به خطر اندازند و حتي نابود کنند.
همه پژوهشگران ، به جز شماري اندک "26"درباره احتمال اين که رهبران الهام بخش ياتحول خواه ، در اسلوب و سيره خود به اقتضاي وضعيت سازمان تجديدنظر کنند آشکارا خاموشي گزيده اند. ديگري مي گويد رهبران در رفتار خود ميل به گزينش دارند و به جاي کاربرد همه رفتارهايي که با عنوان سلوک رهبري مشخص مي شوند، چنان رفتار مي کنند که خود مي خواهند. اگر اين ادعادرست باشد، به هنگام بحران و آشوب ــ که سازمان نيازمند دگرگونيهاي اساسي است ــ رهبر الهام بخش چگونه مي تواند در برابر اين نياز نرمش نشان دهد وبا آن سازگار شود؟ يک راه حل آن است که از فرد به طرف گروه برويم و دگرگونيهاي اساسي را درسازمانها به عهده کساني بسپاريم که براثر يکي شدن ، ويژگيها و رفتار خاص لازم براي طراحي وپياده کردن آن دگرگونيها را پيدا مي کنند.

تيم و تغيير
 

در مقابل کساني که رهبر الهام بخش رامشکل گشاي سازمانهايي مي دانند که نيازمندتحول اساسي اند، هستند کساني که نگرش ورويکرد تيمي دارند 13"، 53، "54 يا به چاره سازي و هنرنمايي رده هاي پايين سازمان معتقدند و به اصطلاح "نگرش پايين به بالا" دارند"8". اصحاب نگرش تيمي مي گويند در تيمها ازتوانايي همه افراد سازمان در هر رده که باشند ــ واز جمله مديران ــ براي طراحي و پياده کردن آرمان و برنامه راهبردي استفاده مي شود. مي توان بارجهت گيريهاي کلي و اساسي سازمان را بر دوش تيمهايي مرکب از افراد گذاشت و آنها را تيمهاي اساسي يا راهبردي ناميد.
دو تن از پژوهشگران "13" براي هدايت سازمانها در مرحله گذار از نظام بوروکراتي به ساختاردموکراتيک "که مشخصه آن توزيع بيشتر قدرت واختيار تصميم گيري در سرتاسر سازمان است "،راههايي را پيشنهاد کرده اند. در اين ساختار جديد ودموکراتيک ، تيمها از راه فرايندي که "همايش کاوش "5 ناميده مي شود مي توانند به برنامه ريزي ورهبري دگرگونيهاي راهبردي بپردازند "کار جمعي درقياس با کار فردي ". مدل همايش کاوش دربرگيرنده گروههاي گوناگون کاري به نمايندگي از همه رده هاي سازمان است و وظيفه برنامه ريزي و اجراي دگرگونيهاي کلان سازمان را برعهده دارد و به اين ترتيب سازماني را پديد مي آورد که صفت برجسته آن نرمش پذيري و يادگيري مستمر است . در مقوله رويکردهاي تيمي بررسيها و مقايسه هاي ديگري به عمل آمده است "51".
جيمز کالينز و جري پوراس در کتاب مشهورخود، سازمانهاي ماندگار6 پيش بيني کرده اند که شرکتها طوري سازماندهي مي شوند که وابستگي آنها به رهبران الهام بخش کمتر شود. آنها معتقدنداين ادعا که شرکتها ناگزير از داشتن رهبران آرمانگراهستند نادرست است و به افسانه مي ماند: "اصلانيازي به استفاده از وجود رهبران الهام بخش وآرماني وجود ندارد و چه بسا وجود آنها سعادت آينده و بلندمدت شرکتها را به خطر مي اندازد""10". از اين گذشته آنها مدعي اند مسئله تدوين راهبرد از کانون توجه شرکتها خارج مي شود و آنهابه سوي استقرار فرايندهايي پيش مي روند که سازمان را به نهادي ماندگار تبديل مي کند. به ديگرسخن ، سازمانهاي آينده مي کوشند تا بانرمش پذيري و افزودن بر قدرت واکنش ارکان سازمان ، خود را به درجه متعالي و آرماني برسانند. به نظر ما برآورده شدن اين آرزو در گرواقبال و تاکيد سازمانها بر ساختارهاي تيمي است .

يک مسئله مهم
 

پژوهش ما و نظرياتي که تاکنون مطرح شده است اين پرسش را در برابر ما مطرح مي کند که آيا وجودرهبران الهام بخش براي تحقق دگرگونيهاي راهبردي لازم است ؟ عده اي مي گويند آري 3"، "7ولي پژوهشگران ديگر معتقدند که با بهره گيري ازتيمهايي که با حضور کارکنان هر سازمان هويت پيدا مي کنند مي توان به اين خواست جامه واقعيت پوشانيد 53"، "13.
رهبر الهام بخش توان آن را دارد که بر گذشته خط بطلان بکشد و بنابراين چون نيرويي انقلابي رفتار کند "51" که هر دوي اين کارها در ايجاددگرگونيهاي راهبردي نقش اساسي دارند 3"، "7.اما رهبران الهام بخش ، معصوم و مبرا از عيب وخطا نيستند و به شرحي که گذشت "نيمه تاريک "دارند.
دردسر ديگر مقوله رهبري الهام بخش ، مسئله جانشيني است . مشاهده شده است که رهبران الهام بخش سبب ايجاد چرخشهاي راهبردي شده اند، از جمله مي توان به چرخشهاي سازمانهايي نظير کرايسلر به رهبري لي يوکوکا وجنرال الکتريک به رهبري جک ولش اشاره کرد.اما اگر به هر دليل اين افراد نتوانند کار خود را پي بگيرند، بر سر چرخشها و دستاوردهاي آنها چه مي آيد؟ خصلتها و تجربيات اين افراد چگونه به جانشينان آنها منتقل مي شود؟ اگر بر اثر حادثه اي اين افراد نتوانند به کار در آن سازمانها ادامه دهند،چرخش و دگرگوني موفقيت آميز و ساخته وپرداخته آنها نيز احتمالا از حرکت باز مي ماند. ازاين گذشته حفظ دستاوردهاي تحول ، پس ازخروج رهبر الهام بخش از سازمان ممکن است راحت نباشد.
اين مشکلات هنگامي بروز مي کند که آگاهيهاي اساسي و راهبردي هر سازمان در انحصاريک نفر است . وبر خاطرنشان مي کند که جذبه والهام بخشي متعلق به رهبر است و در انحصار رهبرباقي مي ماند. نيروي جذبه را مي توان "بيدار کرد"و "آزمود"، اما نمي توان آن را "آموخت " يا به ديگران "ياد داد" "51". اگر نظر وبر درست باشدهنگامي که رهبر الهام بخش سازمان را ترک مي گويد، جانشين رهبر نخواهد توانست خصلتها،رفتار، و دانش رهبر الهام بخش را از او به ارث ببردو جاي خالي او را پر کند. چنانچه آن رهبر به سازمان آسيب چشمگير وارد کرده باشد،آسيب زدايي از آن بسيار دشوار خواهد بود.
تيمهاي خودگردان کاري توان آن را دارند که شناخت وآگاهيها را ميان افراد متعدد به اشتراک بگذارند. اين تيمها از وابستگي انحصاري به ويژگيها يا رفتار يک فرد خاص آزاد هستند. چرا؟دليل اصلي آن است که تيم يا گروه خودگردان پابه پاي انتقال مسئوليتها و وظيفه تصميم گيري به رده هاي پايينتر سازمان ، مي توانند قدرت ،اطلاعات ، و معرفت لازم را به دست آورند "34".
سازماني که در مرحله چرخش است درموقعيتي حساس و بحراني قرار دارد. اگر سازمان در چنان موقعيت خطيري رهبر الهام بخش خود رااز دست بدهد، موفقيت راهبرد رهبري و سازمان در خطر نابودي قرار مي گيرد. از اين رو تسهيم قدرت ، اطلاعات ، و دانش ميان اعضاي تيمهامي تواند به منزله سپر و حفاظ جلو آن مخاطرات را بگيرد.
شمار پژوهشهايي که دستاوردها يا ميزان کاميابي دگرگونيهاي راهبردي ساخته و پرداخته رهبران الهام بخش را با حاصل کار تيمها مقايسه کرده باشد ناچيز است . کدام راه زودتر و بهتر به نتيجه مي رسد؟ آيا اتکا به رهبر الهام بخش سبب وابستگي سازمان به رهبر آن مي شود؟ آيا رويکردتيمي سبب پديدآمدن سازماني مي شود که قادر به ايجاد تحولات سريع است ؟ اگر نظر امري و پورسر درست باشد،تجديدنظر در ساختارهاي سازمان با هدف ايجادسازمان دموکراتيک و يادگيرنده بايد در بلندمدت سبب افزايش نرمش پذيري و اثربخشي آنها شود.همچنين گفته اند که ايجاد تيمهاي کاري سبب افزايش بهره وري ، پيش قدمي 7، خدمت به مشتري ، خشنودي از شغل ، پابندي به سازمان ووفاداري به تيم مي شود "30". از اين گذشته مي گويند وقتي پاي قضاوت و مشکل گشايي درميان مي آيد، تيم بر افراد برتري دارد زيرا ذخيره معرفتي تيم غني تر از فرد است . به اين ترتيب قضيه زير به دست مي آيد:
قضيه اول دگرگوني راهبردي اگر با فکر ودست تيم صورت پذيرد ماندگارتر و دقيقتر ازدگرگوني ايجاد شده توسط رهبر الهام بخش است .

شرايط تيمهاي راهبردي و ثمربخش
 

آيا اگر فرهنگ سازمان بر وجود رهبر الهام بخش پافشاري نکند رويکرد تيمي در کار خود موفقترنمي شود؟ براساس نوشته هاي موضوع تحقيق ،تصميم گيري تيمي بر تصميم گيري فردي برتري دارد و خصلتهاي رهبر در اين برتري نقشي ندارد34"، "3. "وجود تيم سبب مي شود که افراد افکارخود را روي هم بريزند و يک کاسه کنند، در نتيجه راه حلهاي پيشنهادي آنها در رفع مشکلات ، بهتر وخلاقتر است " "43". همين منطق در راهبردهاي تحول نيز مصداق دارد. تيمها هم مثل رهبران الهام بخش مي توانند "افراد را برانگيزانند تا آرمان خود را با آرمان شرکت گره بزنند" چگونه ؟ با ميدان دادن به آنها براي مشارکت در مسائل اساسي و بابسط مهارتهاي آنها در امر رهبري "41" در نتيجه تيم فرصت پيدا مي کند به طور ثمربخش در طرح و اجراي چرخش اساسي ايفاي نقش کند.
کاربرد اصطلاح تيم به معناي "گروه افراد بدون رهبر" نيست . برعکس ، بسياري از تيمها در خارج از گروه رهبر دارند و در بسياري از آنها مسئوليت رهبري به طور چرخشي در داخل تيم بر عهده خود آنهاست . تيمها براساس اين فرض پديدمي آيند که به اعضاي آنها تفويض اختيار مي شودو بنابراين بايد مسئوليت اعمال خود را بپذيرند وجوابگو باشند "41". شرط کارآيي و سودمندي هرتيم ، تفويض اختيار است . شماري از پژوهشگران دريافته اند که نقش تفويض اختيار در اثربخش کردن تيمها بيش از خودگرداني است "30". گفته مي شود که تيمها "بيشتر فرايندگونه اند تاساختارگونه . تيمها به اين صورت به وجودمي آيند، تغيير مسير مي دهند، تعديل مي شوند، ورشد مي کنند" "41". توفيق آنها در گرو نرمش پذيري و سرعت در سازگاري است . براي تقويت اثربخشي گروه و فراهم ساختن فرصت رشد و سازگاري آن برطبق نياز، هکمن "1987" يک مدل هنجاري رامعرفي مي کند که بايد به کار بسته شود. بر طبق اين مدل ، آرايش گروه کاري بايد چنان باشد که عملکرد گروه به مثابه يک واحد تسهيل شود،حال و هواي سازمان بايد چنان باشد که از فعاليت گروه پشتيباني شود، و حاصل تعامل ميان اعضاي گروه بايد برهم افزاينده باشد.
تيمهاي صاحب اختيار هم مي توانند بهترتصميم بگيرند و هم اين که قدرت ، راهنمايي وجهت يابي که در انحصار رده هاي بالاي سازمان است ، اينک توسط تيم در بين تمام کارکنان و درتمام رده هاي سازمان قسمت مي شود. اگر قدرت در بين کارکنان توزيع شود، چه بسا وجود رهبرالهام بخش براي ايجاد دگرگونيهاي راهبردي ضروري نباشد.
به نظر ما در شرايط خاص ، رهبري تيمي بهتراز رهبري فردي است . به اين ترتيب قضيه دوم مطرح مي شود:
قضيه دوم در سازمانهايي که قدرت به طورگسترده توزيع شده باشد و/يا فرهنگ سازمان خواستار رهبر الهام بخش نباشد، تيمها بهترمي توانند دگرگونيهاي راهبردي را طراحي و اجراکنند.

تيم در مقام جانشين يا ياور رهبري
 

پرسش بعدي اين است که آيا تيمها قدرت تعديل نفوذ و اثر رهبري را در کوششهاي لازم براي دگرگوني راهبردي دارند؟ آيا رويکرد تيمي مي تواند جانشين رهبري الهام بخش و يا کمک حال و ياور آن شود؟ شواهدي مستند وجود دارد که تيمها درسازمانهاي متعدد از عهده رهبري برآمده اند و اين کار را با ظرافت و نرمش خاصي انجام داده اند. چندپژوهشگر شيوه مراقبت از آمد و شد هوايي فرودگاه سان فرانسيسکو را زير نظر گرفته اند. درآنجا مسئوليت آمد و شد هوايي بر عهده تيمي ازمراقبان است . تجربه و آموزش مراقبان در تيمهاي درهم تنيده و منسجم ، جاي رهبري مقامات ارشددر سلسله مراتب فرودگاه را گرفته است . "...در اوج خطر، يعني هنگامي که به نظر مي رسد کل دستگاه در حال از هم پاشيدن است ، مناسبات کاري نزديک ميان همقطاران رقيب ، ورق را برمي گرداند.بسيار اتفاق افتاده است که مراقبان با ناديده گرفتن دستورهاي مديران ــ که در محل حضور ندارند ــمسير عمليات را تغيير داده اند."
پژوهشگر ديگر "29" توضيح مي دهد که چگونه تيمي مرکب از مهندسان بسيار ماهر ومتعهد رايانه در شرکت ديتا جنرال با کمک يکديگر چند ماه شب و روز کار کردند تا رايانه اي بسازند که از رايانه ساخت رقبا سريعتر کار کند.رهبر آنها اطلاعات ، مشخصات و منابع را براي آنها فراهم کرده و مهندسان وظيفه طراحي وساخت رايانه را به عهده گرفته بودند. در اداره پليس شهر کولومبس اوهايو واحدهاي گشت دونفره که از کمک افسران آموزش عمليات استفاده مي کنند جانشين رهبري سنتي نظام سلسله مراتب اين گونه عمليات شده اند. لازمه هر يک از اين موقعيتهاي سازماني ، محيطي است به شدت متغير. در اين محيط افراد به شيوه اي ثمربخش توش و توان خود را بسيج مي کنند تا به کمک اطلاعات جديد به هدفهاي سازمان برسند. شايددر سازمانهايي که براي استقلال و خودگرداني افراداحترام قائل هستند، رهبري الهام بخش بي معناباشد. همچنين افراد تساوي طلب و تحصيل کرده کمتر زير بار تصميمهاي رهبران الهام بخش مي روند "26". اين خصلتها غالبا ويژگي کارکناني است که در سازمان آنها ارزش و اقدام تيمهاي خودگردان محفوظ است . در صورتي که اين تيمهانشانه هاي زير را در رهبر پيدا کنند چه بسا جلو کاراو را بگيرند: بي اطلاعي ، خودپسندي ، بهره برداري از پيروان يا از سازمان به خاطر نيات شخصي . ازاين بحث قضيه زير حاصل مي شود:
قضيه سوم تيمهاي خودگردان و کارآمدمي توانند جلوي کارهاي ناپسند رهبران الهام بخش را بگيرند و جاي خالي آنها را پر کنند و مي توانندبه طور مستقل منشا دگرگونيهاي راهبردي شوند.
از طرف ديگر، اگر رهبر الهام بخش چنان باشدکه گويي مظهر علائق سازمان است و اگر هدفهاي سازمان بازتاب اصول ارزشي حاکم بر پيروان وفرهنگ محيط باشد، احتمال دارد تيمها عملا به تقويت تاثير رهبر الهام بخش بر پيروان و سازمان بپردازند "26". وقتي رهبر کرايسلر براي نجات شغل هزاران کارگر کارخانه هاي کرايسلر تلاش سرسختانه خود را براي پيشگيري از ورشکست شدن کرايسلر آغاز کرد، تيمهاي موجود در آن شرکت که از افرادي شايسته تشکيل شده بودند ازاو حمايت کردند. همين شرايط در دوراني که مهاتما گاندي جنبش مردم هند را بر عليه بريتانيا وبراي کسب استقلال رهبري مي کرد، وجود داشت .گروههاي متنفذ پيروان ، از جان و دل تلاش مي کردند تا او در تحقق آرمان مردم هند موفق شود. در اين نمونه ها، گروهها و تيمها که از پيروان کارآمد و لايق تشکيل شده بود در رهبران الهام بخش خود توانايي تدوين راهبردهاي موثر راسراغ داشته اند به همين سبب کوشيده اند تا تاثيرمطلوب آن رهبران را تقويت کنند. اين بحث ما رابه قضيه ديگر رهنمون مي شود:
قضيه چهارم تيمهاي اثربخش مي توانندتاثيرات سودمند رهبران الهام بخش را در جريان اجراي دگرگوني راهبردي دو برابر کنند.

نتيجه
 

چنانچه پيش گوييهاي کالينز و پوراس درباره کاهش وابستگي سازمانها به رهبران الهام بخش ورشد ساختارهاي تيمي ، دقيق و درست باشد درک اين نکته که مي توان بدون ارشاد رهبران الهام بخش در کار اجراي دگرگونيهاي راهبردي کامياب شداهميت پيدا مي کند.
کثرت و گونه گوني ، جهاني شدن ، و نوآوريهاي فناوري بسياري از سازمانهاي کسب و کار را بر آن داشته است تا به سرعت متحول شوند. آنچه بديهي است نياز به نرمش پذيري مستمر است . ازاين پس ديگر قالب و تعبير لوين که تغيير را"انجماد، معيان ، و انجماد مجدد" مي نامد، درمحيطهاي رقابتي زمانه ما گويا و کافي نخواهدبود. دگرگوني نمي تواند تا اين حد خمود و راکدباشد، دگرگوني به نرمي و رواني نياز دارد. آينده نيازمند برنامه ريزي راهبردي و تغيير است و براي برآوردن اين نياز وجود تيمهايي مرکب از افرادي که به چندين هنر آراسته هستند، ضرورت دارد. رهبران الهام بخش مشگل گشاي همه سازمانهاي نيازمندتحول نيستند. گرچه هنوز اين رهبران مي توانند برروند دگرگونيها اثر بگذارند، اما شايد تيمها دربرآوردن نياز آتي دنياي کسب و کار در محيطهاي پيچيده و متغير فردا بهتر عمل کنند. باز هم بايد دراين مبحث به کندوکاو پرداخت و نشان داد کدام يک براي هدايت سکان کشتي دگرگونيهاي راهبردي شايسته تراند: تيمها يا رهبران الهام بخش و منفرد؟

پي نوشت ها :
 

1- ANANTARAMAN, v. (1993) " EVOLVING CONCEPTS OF ORGANISATIONAL LEADERSHIP", SINGAPORE MANAGEMENT REVIEW, VOL. 15, NO. 2, PP. 17-32
2- BAKER, J. M. (1993), "TIGHTENING THE IRON CAGE CONCERTIVE CONTROL IN SELF-MANAGING TEAMS", ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL. 35, NO. 3, PP.408-37
3- BASS, B. M. (1985), LEADERSHIP AND PERFORMANCE BEYOND EXPECTATIONS, THE FREE PRESS, NEW YORK, N.Y.
4- BASS, B.M. AND STOGDILL, R.M. (1990), BASS & STOGDILL'S HANDBOOK OF LEADERSHIP: THEORY RESEARCH, AND MANAGERIAL APPLICATIONS, 3RD ED., THE FREE PRESS, NEW YORK, N.Y.
5- BENNIS, W.G. AND NANUS,B. (1985), LEADERS: THE STRATEGIES FOR TAKING CHARGE, HARPER & ROW, NEW YORK, N.Y.
6- BIBEAULT, D.B. (1982), CORPORATE TURNAROUND: HOW MANAGERS TURN LOSERS INTO WINNERS, MCGRAW-HILL, NEW YORK, N.Y.
7- BURNS, J.M. (1978), LEADERSHIP, HARPER & ROW, NEW YORK, N.Y.
8- CLARKE, M. AND MELDRUM, M. (1999),"CREATING CHANGE FROM BELOW: EARLY LESSONS FOR AGENTS OF CHANGE", THE LEADERSHIP & ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL, VOL. 20, NO.2, PP. 70-80
9- COLLINS, J.C. AND PORRAS, J.I. (1994), BUILT TO LAST: SUCCESSFUL HABITS OF VISIONARY COMPANIES, HARPER BUSINESS. NEW YORK, N.Y.
10- COLLINS. J.C. AND PORRAS. J.I. (1995), "TEWLVE SHATTERED MYTHS", THE HEALTHCARE FORUM JOURNAL, VOL. 38, NO.5, PP. 64-5
11-CONGER, J.A. (1996), "THE DARK SIDE OF LEADERSHIP", IN STEERS, R.M., PORTER, L.W. AND BIGLEY, G.A. (EDS),, MOTIVATION AND LEADERSHIP AT WORK,
12)TH ED., MCGRAW-HILL, NEW YORK. NY, PP. 658-71.
13- EMERY, F. AND PURSER, R. (1996), THE SEARCH CONFERENCE: A POWERFUL METHOD FOR PLANNING ORGANIZATIONAL CHANGE AND COMMUNITY ACTION, JOSSEY-BASS, SAN FRANCISCO, CA.
14- FIEDLER, F.E. (1967), A THEORY OF LEADERSHIP EFFECTIVENESS, MCGRAW-HILL, NEW YORK, NY.
15- GERSTEIN, M. AND REISMAN, H. (1983), "STRATEGIC SELECTION MATCHING EXECUTIVES TO BUSINESS CONDITIONS", SLOAN MANAGEMENT REVIEW, VOL. 24, NO.2, PP.33-49.
16- HACKMAN, J.R. (1987), "THE DESIGN OF WORKS TEAMS", IN LORSCH, J.W. 9ED), HANDBOOK OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ, PP. 315-42.
17- HENNERFRUND, W. (1985), "THE FINE ART OF TEAM BUILDING", ASSOCIATION MANAGEMENT, VOL. 37, NO. 8, PP. 98-101.
18-HERSEY, P. AND BLANCHARD, K.HL. (1977), MANAGEMENT OF ORGANIZATION OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR: UTILIZING HUMAN RESOURCES, 3TH ED., PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ.
19-HERSEY, P. AND BLANCHARD, K.HL. (1993), MANAGEMENT OF ORGANIZATION OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR: UTILIZING HUMAN RESOURCES, 6TH ED., PRENTICE-HALL, ENGLEWOOD CLIFFS, NJ.
20- HOFFMAN, R.C. (1989), "STRATEGIES FOR CORPORATE TURNAROUNDS: WHAT DO WE KNOW ABOUT THEM?", JOURNAL OF GENERAL MANAGEMENT, VOL. 14, NO. 3, PP. 46-66.
21- HOGAN, R., RASKIN, R. AND FAZZINI, D.(1990), " THE DARK SIDE OF CHARISMA", IN CLARK, K. E. AND CLARK, M.B (EDS), MEASURES OF LEADERSHIP, LEADERSHIP LIBRARY OF AMERICA, WEST ORANGE, NJ, PP. 343-54.
22- HOUSE, R.J. (1977), " A 1976 THEORY OF CHARISMATIC LEADERSHIP", IN HUNT, J.G. AND LARSON, L.L. (EDS), LEADERSHIP: THE CUTTING EDGE, SOUTHERN ILLINOIS UNIVERSITY PRESS, CARBONDALE, IL.
23- HOUSE, R.J. (1996), "PATH-GOAL THEORY OF LEADERSHIP LESSONS, LEGACY AND A REFORMULATED THEORY", LEADERSHIP QUARTERLY, VOL.7, NO.3, PP. 323-52.
24- HOUSE, R.J. AND MITCHELL, T.R. (1974), " PATH-GOAL THEORY OF LEADERSHIP", JOURNAL OF CONTERMORARY BUSINESS, VOL. 3, NO. 4, PP. 81-97.
25- HOWELL, J.M. AND AVOLIO, B.J. (1992), "THE ETHICS OF CHARISMATIC LEADERSHIP: SUBMISSION OR LIBERATI", THE ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVE, VOL. 6, NO. 2, PP. 43-55.
26- HOWELL, J.P. AND COSTLEY, D. (2000), UNDERSTANDING BEHAVIORS FOR EFFECTIVE LEADERSHIP, PRENTICE-HALL, UPPER SADDLE RIVER, NJ.
27- HUSE, E.F. (1981), MANAGEMENT, WEST PUBLISHING, ST PAUL, MN.
28- JANIS, I. (1989), CRUCIAL DECISIONS: LEADERSHIP IN POLICYMAKING AND CRISIS MANAGEMENT, FREE PRESS, NEW YORK, NY.
29- KIDDER, T. (1981), THE SOUL OF A NEW MACHINE, LITTLE BROWN. NEW YORK, NY.
30- KIRKMAN, B.L. AND ROSEN. B. (1999), "BEYOND SELF-MANAGEMENT: ANTECEDENTS AND CONSEQUENCES OF TEAM EMPOWERMENT", ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, VOL. 42, NO. 1, PP. 58-74.
31- KOEHLER, J. W. AND PANKOWSKI, J. M. (1996), TEAMS IN GOVERNMENT: A HANDBOOK FOR TEAM-BASED ORGANIZATIONS, ST LUCIE PRESS DELRAY BEACH, FL.
32- KUHNERT, K. W. AND LEWIS, P. (1987), "TRANSACTIONAL AND TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP: A CONSTRUCTIVE DEVELOPMENTAL ANALYSIS", ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, VOL. 12, NO. 4, PP. 648-57.
33- LAPORTE, T., ROCHLIN, E. AND ROBERTS, K. (1989), " THE SECRET OF LIFE AT THE LIMITS: COGS BECOME BIG WHEELS", SMITHSONIAN MAGAZINE, JULY ISSUE.
34- LAWLER III,, E.E. (1986), HIGH- LNVOLVEMENT MANAGEMENT, JOSSEY-BASS PUBLISHERS, SAN FRANCISCO, CA.
35- LEONTIADES, M. (1980), "STRATEGIES FOR DIVERSIFICATION AND CHANGE, LITTLE BROWN, BOSTON, MA.
36- LEONTIADES, M. (1982), " CHOOSING THE RIGHT MANAGER TO FIT THE STRATEGY", JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, BOL. 3, NO. 2, PP. 58-69.
37- LEWIN, K. (1964), FIELD THEORY AND SOCIAL SCIENCE, HARPER & ROW, NEW YORK, NY.
38- LIFE, E.A. (1986), "STRATEGY "STRATEGY: CORPORATE LEADERSHIP", JOURNAL OF GENERAL MANAGEMENT, VOL. 12, NO. 2, PP. 72-91.
39- MANZ, C.C. AND SIMS JR,. H. P. (1987), "LEADING WORKERS TO LEAD THEMSELVES: THE EXTERNAL LEADERSHIP OF SELF-MANAGING WORK TEAMS", ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY, VOL. 32, NO. 1, PP. 106-28.
40- MEINDL, J.R., EHRLICH, S. B. AND DUKERICH, J.M. (1996), "THE ROMANCE OF LEADERSHIP", IN STEERS, R.M.,PORTER, L.W. AND BIGLEY, G.A. (EDS), MOTIVATION AND LEADERSHIP AT WORK, 6TH ED., MCGRAW-HILL. NEW YORK, NY, PP. 234-56.
41- MORAVEC, M., JOHANNESSEN, O. J. AND HJELMAS, T.A. (1998), "A WELL MANAGED SMT", MANAGEMENT REVIEW, VOL. 87, NO. 6, PP. 56-8.
42- NADLER, D.A. AND TUSHMAN, M. L. (1989), "BEYOND THE CHARISMATIC LEADER: LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL CHANGE", IN STEERS, R. M. PORTER, L.W. AND BIGLEY, F.A. (EDS.), MOTIVATION AND LEADERSHIP AT WORK, 6TH ED,. MCGRAW-HILL, NEW YORK, NY, PP. 689-706.
43- PFEFFER, J. (1999), "SEVEN PRACTICES OF SUCCESSFUL ORGANIZATIONS", HEALTH FORUM JOURNAL, VOL. 42, NO. 1, PP. 24-7.
44- POST, J. M. (1986), " NARCISSIM AND THE CHARISMATIC LEADER-FOLLOWER RELATIONSHIP", POLITICAL PSYCHOLOGY, VOL. 7, NO. 4, PP. 675-88.
45- SASHKIN, M. (1988), " THE VISIONARY LEADER:, IN CONGER, J. A. AND KANUNGO, R. N. (EDS.), CHARISMATIC LEADERSHIP: THE ELUSIVE FACTOR IN ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS, JOSSEY-BOSS, SAN FRANCISCO, CA, PP. 122-60.
46- SHAMIR, B,. HOUSE, R.J. AND ARTHUR, M.B. (1993), "THE MOTIVATIONAL EFFECTS OF CHARISMATIC LEADERSHIP: A SELF-CONCEPT BASED THEORY", ORGANIZATION SCIENCE, VOL. 4, NO. 4, PP.577-94.
47- STINSON, J.E, AND JOHNSON, T.W. (1975), "THE PATH-GOAL THEORY OF LEADERSHIP" A PARTIAL TEST AND SUGGESTED REFINEMENT", ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, BOL. 18, NO. 2, PP. 242-52.
48- SZILAGYI JR, A.D. AND SCHWEIGER
 

منبع: http://vista.ir سازمان مديريت صنعتي
ارسال توسط كاربر محترم:mohammad_43