? اصلاح
هنگاميکه فرهنگ ديوان سالاري همراه باباورهاي غيرمدون که سبب کندشدن پيشرفت مطلوب ميشود،فرهنگ حاکم درسازمان باشد،دواقدام به اصلاح وضعيت کمک ميکند:
نخست اينکه هرگاه مي بينيد داريد دراين دام مي افتيداخطاري که درقسمت علت يابي اين بخش زيرآن خط کشيده شده است را تکرارکنيد. آن مفهوم بدرستي انتقال ميابد. کارکنان توجه دارندکه باورهاي روزمره غالباباورهاي نيرومندي هستندوباقدرت بيشتري هم فعاليت خواهندکرد؛مگرآنکه نيروهاي ديگري پيداوبه کارگرفته شوند. هرزمان که باورروزمره اي درحال فعاليت است،معلوم کنيدکه علت است يامعلول؟ چه نوع اقداماتي راسبب شده است؟ آياآنهااقدامات مطلوبي هستند؟ اگرپاسخ شمامنفي است وفرهنگ متداول بعنوان مانعي که برسرراه قرارگرفته است توصيف ميشود،دراينصورت لازم است تاکيدوتمرکزرابه اصول اساسي،مفروضات اصلي وسپس به اجراي آنهامعطوف داريم.
توصيه ي ديگراينست که براي نکات مثبت اهميت قائل شويد. برحذف باورهاي روزمره که باعث تعويق بازده مطلوب ميشوند تاکيد نکنيد که چگونه باورهاي راهنما،شما را بسوي استراتژي رهنمون ميشوندواجراي استراتژي چگونه به برقراري باورها مي انجامد. کارکنان دست ازباورهاي خودنمي کشند،مگرزماني که باوربهتري ازراه برسد،باوريکه نه تنهامنطقي باشد،بلکه درمحيط سازمان آنهانيزقابل اجراباشد. بنابراين،سعي نکنيدباورهاي روزمره ي زيان آورونامناسب راازبين ببريد. درعوض براي معني دارشدن وبه واقعيت درآمدن باورهاي راهنماي جديدتلاش کنيد. هرچه بيشتراين باورهاتبديل به عمل شوند،به مشاهده درآيندوکراراموردتقويت قرارگيرند،باورهاي روزمره ي جديددراطراف آنهارشدميکنندوباورهاي روزمره ي قديمي به آرامي وبدون اينکه مستقيمابه آنهاحمله شود،کهنه ومنسوخ ميشوند.
? فرايندبدون توليد
? علت يابي
به علت طبيعت غيرملموس فرهنگ سازمان،تغييردرآن،نوعي پردازش محسوب ميشود. يکي ازدامهاي معمول عبارت ازگيرافتادن درفرايندي بي انتهاازحرفهائيستکه يااصلابه عمل درنميايدويااقدام ناچيزي درباره ي آن انجام ميگيرد. اين خطري است رايج که درفرايندگروهي نوع"حساس وزودرنج"ديده ميشود. همه،اوقاتشان درکميسيونهاي بي سروته وبه طرح جزءبه جزء وظايف بيشماري ميگذردکه چنانچه صفحه ي مربوط به شرح وظايف مندرج درآئين نامه هاي مربو رابازکنند،همين وظايف راازروي آن ودرمحيط کارپياده ميکنند.
گاهي اوقات،کميسيونهاي فرايندبدون توليد،نتيجه ي وجودافرادي استکه صميمانه مشتاق سخن گفتن ازفرهنگ سازمان خودهستند،اماازاقتدارلازم براي انجام اين کاربي بهره اند. کميسيوني تشکيل ميدهند،روي موضوع بحث وبررسي ميکنندوبازهم بيشتروبيشتربه بحث وبررسي خودادامه ميدهند. من نزديک به دوسال جسته وگريخته درنشستهاي گروههايي که بسته ي ساندويچ ناهارشان راهم باخودبه کميسيون مياورند،شرکت کرده ام. اين کميسيونهااغلب جاي دق دل خالي کردن،تظاهربه پاکدامني وخودنمايي است. احتمال اينکه کميسيون انجام کاري رابدنبال داشته باشد،بسيارکم است. دام،عبارت ازتجزيه وتحليلهاي بي انتها،احساساتي شدن وبحثهايي بدون پيگيري اجرايي است.
? پيشگيري
پيشگيري ازافتادن دراين دام بمعناي کمترحرف زدن وبيشترعمل کردن است. کاري کنيدکه ارزش عمل کردن ازحرف زدن بيشترباشد. کارکنان رابه کارکردن برانگيزانيدهرچندکارکوچکي باشدوکاري کنيدکه"بيشترعمل کنندوکمترحرف بزنند". به نظرجروم برونر[1]روانشناس واستاددانشگاه هاروارد"چه بساکه شماباعمل کردن به احساس ميرسيدتابااحساس به عمل برسيد". وتام پيترز[2]وباب واترمن[3]درکتاب پرتيراژخودبنام"درجستجوي فضيلت"به همين شکل استدلال ميکنند:"تنهادرصورتيکه کارکنان رامطابق خواسته ي خودبه کارواداريدهرچندکاربي اهميتي باشد،کاري راکه دردست انجام دارندواقعي خواهندپنداشت".
? اصلاح
تصحيح بحث بي ثمروخودداري ازعمل،بيشترمربوط به مديريت خوب درسطح کلي سازمان است وربطي به فرهنگ سازمان ندارد[4].هرکس که جلسه اي راتشکيل ميدهدبايددستورجلسه راتعيين ووظيفه ي روشني همراه باهدفهاي معين وزمان مشخصي براي ارائه ي پيشنهادهاتعيين کند. اگردرجريان عمل متوجه شديدکه هدف ازجلسه صرفاابرازاحساسات،فارغ ازهرگونه انتظاري براي عمل است،دراين صورت بايستي ازپيگيري موضوع صرفنظرکنيدوآگاه باشيدکه اگردرموردخواسته ي خود(اعمال دستورجلسه)پافشاري کنيد،ميراث گروه پرحرف وبي عمل،شماراازهدف دورتروکاررادشوارترخواهدکرد. اگرهيچيک ازشرايط بالاپيش نيايد،من شخصاباپايان دادن به اين قبيل جلسات،اين دام راازسرراه برميدارم. نيازبرطرف نخواهدشدوبدون آنکه سازوکارمناسبي وجودداشته باشد،فشارآن نياز،اقدامي صورت خواهدداد.
? توليدبدون فرايند
? علت يابي
من درشرکتهاي بسياري بوده ام که کوشش براي تبيين ارزشهاي خودرابرتهيه وعرضه ي چيزي متمرکزميکنندکه من آنرا"لوحه"مينامم. منظورم ازلوحه تابلويي استکه باورهابرروي آن نوشته ميشودودرروي ميزکاروياديواردفترنصب ميشود. مشکل اينجاست که کلمات نوشته شده برروي لوحه رابجاي باوري که به عمل درآمده است اشتباه بگيريم. به عبارت ديگرمتوجه باشيم که اين قبيل آثارراباباوري که مبين آنست اشتباه نگيريم.
? پيشگيري
بخشي ازنظام ارزشي تجارت آمريکايي براصالت عمل استواراست. دراين زمينه،هراقدامي که درجهت تحقق باورهاي راهنما،تغييردرفرهنگ سازمان وايجادهماهنگي بين فرهنگ واستراتژي به عمل آيددرزمره ي کارهاي موثرمحسوب ميشود. دراينجامنظورماپيشگيري ازعمل نيست،بلکه پيشگيري ازاينستکه تهيه ي"لوحه"بااجراي مفادمندرج درآن اشتباه گرفته نشود. آنچه شمادرجستجوي آن هستيد،تغييردررفتاراست؛همانگونه که(حضرت)موسي(ع) دربازگشت ازکوه توردريافت که تهيه وعرضه ي لوحه ي10فرمان به تنهايي کافي نيست. بنابراين،مهم اينستکه به يادداشته باشيدلوحه فقط يک وسيله است وهدف مطلوب،عمل کردن به مفادمندرج درآنست. شنيدن،ديدن وخواندن عبارتهاي صحيح وبجاکافي نيست؛بايدعمل نمود.
? اصلاح
براي اين مساله راه حل ساده اي پيدانکردم. کاري که من ميکنم عبارت ازتکراروتکراراينستکه بايددههاوصدهاروش خاص رادراختيارمردم(مشتريان،کارکنان وغيره)بگذاريدتاباورهاراعملابيازمايند. گوش دادن به حرفهاي آنهايکي ازآن راههاست،امافقط يک راه است. باورهايي که بدون جمله پردازيهاي آنچناني عنوان شده اندوبه آنهاعمل ميشودخيلي بهترازباورهايي هستندکه بانهايت ظرافت بيان شده اندامااقدامي درپي ندارند.
? ملايمت
? علت يابي
همچنان که موضوع فرهنگ سازمان روزبه روزعموميت بيشتري ميابد،من هم بطورفزاينده اي با دامي بنام ملايمت روبروميشوم. منظورم ازملايمت زماني استکه مديريت تصميم ميگيردفرهنگ سازمان خودرابيشترعرضه کند. پس گروه کوچکي رابراي مدت زمان نسبتاکوتاهي دعوت ميکندتاکلمات وعبارات زيباوملايمي چون فضيلت،درستکاري وخدمت راکه براي همه،عباراتي ارزشمندهستند،ارائه کنند. اين عبارتهابافعاليت،هدف يابينش خاصي که اساس تاسيس شرکت بوده است ارتباطي ندارند. اينهاصرفاباورهاي پسنديده اي هستندکه درهرجامعه اي وجوددارداماهمچون مفهوم"مادري"درسطح وسيع وباچنان عموميتي مطرح شده اندکه هيچکس راتکان نميدهد. بگذريم ازاينکه مفهوم مادري نيزدرفرهنگي که درآن،بيش ازنيمي ازمادران شاغل هستندوشايدبه تنهايي مسئول تامين معيشت فرزندان خودميباشند،معناي بس متفاوتي پيداکرده است.
عبارتهاي ملايمي که ازآنهاسخن ميگوئيم درهرنوع سازمان ودرهرزمان ومکاني درجامعه ي مااثرگذاراست. يکي ازعناصرمشخصه ي يک فرهنگ،تفاوت آن باسايرفرهنگهاست. طرفين ارتشهاي متخاصم،براي آزادي ميجنگند،اماهرکدام برداشت خاصي ازآزادي دارند. ضمن آنکه واژه هايي که بکارميبرند،وازه هايي حماسي است که افرادرابه حرکت درمياورد. اگرواژه هائيکه درتعريف"فرهنگ ما"بکارميرود،کارکنان رابه نبردبراي دفاع ازخودبرنينگيزد،دراين صورت شمابه درون يک دام درغلتيده ايد،اين يکي ازمعدوددامهائيستکه درباورهاي راهنماقرارگرفته وارتباطي بافرهنگ روزمره ندارد.
? پيشگيري
پيش ازهرچيز،متوجه باشيدکه برچسب يک شيئ راباخودآن شيئ اشتباه نگيريد. عبارتهايي که تحت عنوان"فرهنگ ما"اعلام ميشوند،دليل نميشودکه واقعافرهنگ ماباشند. هرچه ايده ي فرهنگ عموميت بيشتري بيابد،ميتوانيم منتظرعبارتهاي خوب وبي اثربيشتري نيزباشيم که بعنوان تعبيري ازفرهنگهاي سازمانهاناگهان سبزميشوند. بهترين راه براي پيشگيري ازپيدايي اين نرمش اينستکه يقين بدانيم عبارتهاهرقدرهم عالي وتحسين برانگيزباشند،فرهنگ سازنيستند. فرهنگهاصرفنظرازاينکه درقالب چنين عباراتي بيان شوند،واقعيت دارند. يک باورنيرومندراباتعبيرضعيفي که ازآن باورشده است اشتباه نکنيد. اگرعبارتهانيرومندنيستند(ومنظورم فقط نيت نيرومندنيست)آنهارامطرح نکنيد. درعوض روي برنامه ها،نظامهاواقداماتي کارکنيدکه باورهاراضبط وبه اجرادرمياورد. روي کلمات کارنکنيد. ملايمت معمولادرکميسيونهاي عبارت سازي بيشترپيداميشودتادرفرهنگهاي زنده ورايج.
? اصلاح
چون به عقيده ي من واژه هاهستندکه ملايمندنه فرهنگ،اين پرسش پيش ميايدکه وقتي چنين چيزي به عنوان جمع بندي"فرهنگ ما"ازسوي مديريت سازمان مطرح ميشود،چگونه خودراازدست آن عبارتهاي بي خاصيت خلاص ميکنيد.
دراينجاهيچگونه پاسخ ساده اي درکارنيست،بلکه پاسخ بستگي به سياست شمادارد. ازکوششهاعيبجويي نکنيد،زيراآنهاصميمانه وازروي حسن نيت صورت ميگيرد. حتي اگرموثرنباشند،اماهمواره مثبت هستند. درعوض،ازتاکيدوتمرکزبرعبارتهادست برداريدودرپي گذارازحرف به عمل برآئيد. همانگونه که پيش ازاين شرح داده شد،نظام مشخصي رادرنظربگيريدوبپرسيد،باورهاي راهنمادرکجاي اين نظام به اجرادرآمده اند. اگرنتوانيدبرروي يک نمونه ي واقعي ازباوري که تحقق يافته است انگشت بگذاريد،اقدام اصلاحي شماايجادشرايط تحقق آن باورهاست. به نظام يابرنامه ي مهم ديگري بپردازيدوهمين فرايندراتکرارکنيد. رمزموفقيت درنسخه وفرمول انجام کارنيست،بلکه دراجراي مکررآنست. رويدادي راکه شماشاهدآن خواهيدبوداينستکه کساني که دراين فراينددخالت دارند،هرزمان که نيت ملايم وخوبي رابطرزدرستي به عمل درمياورند،نيرومندترميشوند.
? شکارجادوگر
? علت يابي
ازبين شرکتهاي بسياري که به عنوان پژوهشگريامشاورباآنهاکارکرده ام،تنهاازيکي ازآنهاتجربه ي تلخي دارم وآن هم مربوط به زماني استکه سرگرم پژوهش روي فرهنگ سازمان بودم. آنچه براي من پيش آمدگمان نميکنم تعميم پذيرباشدواحتمالاعمدي هم درکارنبوده است. باوجوداين،بخشي ازفرهنگ روزمره ي سازمان بقدري تکان دهنده بودکه به گفتنش ميارزد.
سازمان ازنوعي بودکه باورهاي آن باواقعيت تطبيق نميکند. ارزشهاي عالي بخوبي توجه همگان رابه خودجلب کرده بود،دههاسال بودکه کارکنان به طرفداري ازاين ارزشهاتظاهرميکردندوعامه ي مردم تصورقابل ملاحظه اي ازسازمان داشتند. امااوضاع روبه وخامت گذاشته بود. سود،نرخ رشدفروش وسهم بازارتنزل کرده بود. اخلاق روبه زوال بودوفرهنگ دستاويزموثري براي علت يابي مشکلات بيشمارآنهابه حساب ميامد.
پس ازآنکه کارم رابه پايان رساندم،نتيجه ي تحقيقاتم رابه مديرعامل سازمان،سرپرستان گروههاي بازرگاني،روساي امورمالي،پرسنلي وطرحهاي استراتژيک ارائه دادم. ارائه تحقيقات من حدوديک ساعت ونيم طول کشيدوسپس دوساعت ونيم به بحث وتبادل نظروچهل وپنج دقيقه هم به مذاکره ي خصوصي بامديرعامل گذشت. آنچه درحين تشکيل کميسيون وپس ازآن رخ دادايرادخطابه ي موثري درموردفرهنگ روزمره بود.
جلسات ما دراتاق کميسيون ودرانتهاي ميزبسياربزرگي که باصندليهاي چرميش مخصوص اينگونه جلسات است،تشکيل ميشد.
جلسه ازنظرعاطفي،آرام ودوستانه بود. درحين ارائه،سوالات نسبتاکمي مطرح شدکه عمدتابراي روشن شدن موضوع مطرح ميشدند. بحث وگفتگوي بعدي هرچندبحث تندي به حساب نميامداماجالب بود. يک ساعت ازوقت جلسه به پرسيدن نظريات من گذشت. من به مديرعامل گفتم آرامش آنهاسبب شگفتي من شده است زيراانتظارداشتم باشنيدن چنين ارزيابي منفي ازفرهنگ خود،دادوفريادراه بيندازنديادرغم واندوه عميقي فروروند.مديرعامل درپاسخ گفت علت عدم شگفتي آنهااينستکه درسال گذشته مطالعه وبررسي مشابهي توسط خودشرکت به عمل آمده است ونتايج حاصله ماهيتاباتحقيق کنوني"جزءبه جزء"مشابه ميباشد. اوچنين جمع بندي کرد:"ازقرارمعلوم چيزي تغييرنکرده است". مساله ي تکان دهنده اين بودکه: آنهاباتصويرزشتي که مديريت عالي سازمان تصويرکرده بودبعنوان تصويري صحيح ودقيق،موافق بودندوآنراميپذيرفتند. باآنکه بيش ازيکسال بودکه دراين مورداطلاعاتي بدست آورده بودند،باوجوداين،براي توقف ياتغييرآن،هيچگونه اقدامي نکرده وجانب متانت وملايمت راازدست نميدادند.
مساله ايکه بنابه گزارش مديريت موردتوافق همه است اينستکه کل فرهنگ سازمان آنهااساسافرهنگ ناسالمي بوده وهمينطورهم ادامه خواهديافت. اين به منزله ي داروي تلخي استکه آنهاعلاقه اي به خوردن آن ندارند. ازنظرمن،نکته ي اصلي اينستکه آنهاکليت مساله رادرک نکردندبلکه بجاي آن،توجه خودرافقط بررشته هاي مختلف ونکات خاصي متمرکزنمودند.تجديدسلامت فرهنگشان ميبايست موضوع اصلي فعاليتهاي سازمان درزمينه ي مديريت قرارميگرفت.
درديدارخصوصيم بامديرعامل به اوگفتم باآنکه همچنان موردعلاقه ي کارکناني استکه باآنهاگفتگوکرده ام،امااحترامي راکه نسبت به اودارندتاحدزيادي ازدست داده وازاعتبارش به طرزبدي کاسته شده است. چهارسال استکه عهده داراين مقام بوده وبراي اقدامي قاطعانه دقت زيادي صرف نموده است. اوميگفت به عدم قاطعيت خودآگاهي داردواين تشخيص عين حقيقت است. توضيحات اودرباره ي مشکلاتي که مانع ازحرکت سريعتراوشده است بخش عمده ي جلسه رابه خوداختصاص داد. من درموردفقدان کاردسته جمعي ومبارزه ايکه درميان چندتن ازمقامهاي بلندپايه براي جلب حمايت کارکنان انجام ميگرفت،صحبت کردم وگفتم حال که مدتهاست چنين حالتي ادامه دارد،اين مساله درمديريت تضعيف شده ي اوچه نقشي ميتواندداشته باشد. درموردتغييراتي درسطح مديريت بحث وگفتگوکرديم که قرارشددرهفته هاي بعداعلام شوند.
حدوداواخرجلسه،يادآورشدم که درميان دههاتن ازکارکناني که باآنهامصاحبه کرده بودم،يکي دونفرشان به شدت دلسردوعميقادچارافسردگي بودند. اگرچه ظاهرااينطورنشان داده ميشدکه آنهاخودشان شخصاآدمهاي ناراحتي باشند،اماشرايط کارنيزازعلل ناراحتي آنهابود. ازمن خواست که نام آنهارابداندومن به اوگفتم که ازبردن نام آنهامعذورم. چنددقيقه بعدکميسيون خاتمه يافت.
پس ازترک جلسه،يکي دودقيقه به يک مکالمه ي تلفني گذشت وبعدهم براي خداحافظي به سراغ دفترنفردوم درسلسله مراتب مديريت عالي سازمان رفتم. وقتي به نزديکي آنجارسيدم،مديرعامل داشت وارددفترميشدوازشخصي که آنجابودميخواست تابراي گفتگوي کوتاهي بيرون بيايد. من منتظرنشدم. اول صبح روزبعدتلفن زنگ زد. منشي مديرعامل بودوازمن تاييدنام افرادي راميخواست که باآنهامصاحبه کرده بودم. بازتاب حرفه اي من اين خواسته رامربوط به فرهنگ آن سازمان ميدانست. شخصاازاين موضوع خيلي دلسردشدم. آنهادرپي شکارجادوگربودند. نزديک به پنج ساعت صرف رساندن اين پيام شدکه سازمان درکل،موسسه اي ناسالم است ونخستين واکنش مديرعامل،پيداکردن يک يادونفرآدم ناراضي است.
اماقضيه همينجاپايان نيافت. چندروزبعد،رئيس کارگزيني آنهابه من تلفن کردوازمن خواست که درصورت امکان باهم ديداري داشته باشيم. اوگفت که اگراسامي آن دونفررابه اونگويم،بايدشخصاباهمه ي کسانيکه باآنهامصاحبه کرده بودم حرف بزندواسامي آندورابنابه تشخيص خودبه رئيس بگويد. به اوگفتم ادامه ي اين تحقيق ومجازات افرادناراضي کاربسيارزشتي است وبدترازآن اينستکه بجاي رسيدگي به علت نارضايتي،تمام توجه خودراروي فردناراضي متمرکزميکنيد. هنوزهم نکته ي اساسي رادرنيافته بودند،هنوزهم اصل رافداي فرع ميکردند. متاسفانه نداشتن يک استراتژي جامع باعدم احاطه برفرهنگ سازمان وهمه ي مشکلاتي که دراين زمينه وجودداشت،کامل ميشد.
ذهن من بسوي پاکسازيهاي سياسي وباطل السحرهاي به ظاهرمذهبي کشيده شد. کاريکاتوري که يکباردرروزنامه ي نيويورکر[5]ديده بودم به يادم آمد. دونفردرمحله ي قديمي سليم[6]به تماشاي مراسم جادوگرسوزي ايستاده بودندويکي ازآنهابه ديگري ميگفت:"سرانجام مردم يکروزتشخيص خواهنددادکه شرارت آنهاباعث خرابي غلات وفاسدشدن کره نشده است،بلکه خرابي آنهادراثرآفت وميکروب بوده است". اين مديران نيزنکته ي اصلي رادرنيافتند. عوارض بيماري راباخودآن عوضي ميگرفتند. اگروضعيت بازرگاني راسروسامان ميدادند،معدودکارکناني که دچارافسردگي بودندبه طرزمعجزه آسايي بهبودميافتند. اگروقت خودراصرف پاکسازي کارکنان ناراضي کنندووضعيت همچنان روبه وخامت رود،عده ي ديگري ازکارکنان هم دچارافسردگي ونارضايتي خواهندشدواوضاع نه تنهابهبودنخواهديافت که بدترهم خواهدشد.
اين احساس به انسان دست ميدهدکه وقتي کارهاخوب پيش ميرفتندفرهنگ سازمان بعنوان يک امرکلي موردنظرقرارميگرفت. باوجوداين،وقتي مديران درباره ي مشکلات جاري فرهنگ سازمان خودسخن ميگفتندصرفابه جزئياتي ازآن خرده ميگرفتند. انتقادازخودوتجزيه وتحليلهامربوط به نکات خاصي بودکه هرگزنتيجه ي کوبنده اي نداشت. آنچه ازگزارش مديريت ارشداستنباط ميشوداينستکه فرهنگ سازمان ازبنياد،ناسالم است واين کيفيت کماکان ادامه خواهدداشت. وجالب است که اين نکته ي اساسي ازتجزيه وتحليل جمعي ومشترک خودشان سربرآورد؛نه ازتعبيروتفسيريک فردخارج ازسازمان. امادرست همان نکته اي بودکه به رغم آنکه بدست خودشان ساخته ميشد،نميخواستندچيزي ازآن بشنوند.
ازترسيم تصويري آنچنان ملال انگيزدستخوش نگراني شده بودم. آياحرف مراباورميکردند؟ نميخواستم ازاين بابت زياده روي کنم اماميل داشتم تاجايي پيش بروم که به درون اين سستي رخنه کنم. بالاخره به اين فکررسيدم که اساساچرابايداين فکربراي من پيش آمده باشدکه فردي خارج ازسازمان بايدبتواندظرف10الي12جلسه،شرايطي راکه دههاسال درآن شرکت سابقه داشته است دگرگون کند؟ آن هم سازماني به اين بزرگي که بيش ازيکصدهزارکارمنداستخدام کرده وگروه مديريت سازمان کلانتوانسته است فرهنگ آن سازمان راتغييردهد.
? پيشگيري
اگرشمارئيس هستيدچنين قانوني وضع کنيد:"اگربه مشکلي برميخوريدکه لازم است من هم بدانم،قبل ازآنکه خودم شخصابه آن پي ببرم مرادرجريان بگذاريد". پنهان کردن مشکلات راموردمواخذه قراردهيدنه روبروشدن باآنهارا. اگرشمادررده ي پائينتري قرارداريد،بهترين راه براي پيشگيري ازشکارجادوگر،خودداري ازمشارکت درآنست. اسم اينکاررابگذاريداعتراف به شکست که درتصحيح وضعيت به جستجوي بلاگردان يعني کسيکه اشتباهات رابه گردن اوبيندازيم،برآمده ايم؛زمان ومطرح کردن مسائل بستگي به تصميم خودشخص دارد. اگربه عقيده ي شماسخن گفتن ازنارسائيهاخيلي پرمخاطره است،بنابراين براي پيشگيري ديگرخيلي ديراست.
? اصلاح
درست است که اشتباهات تحسين برانگيزنيستند،اماچشم پوشي ميتواندگامي درراه اصلاح باشد. آنچه بايدبه يادداشته باشيداينستکه درشکارجادوگر،چيزيکه هدف قرارميگيردخودبيماري نيست،بلکه نشانه هاي آنست. ياعوامل نامطلوب رابطورموثري پاکسازي کنيدوياهرگزدست به اينکارنزنيد. ضمناشمانخواهيدتوانست اين اعمال رامستقيماازميان برداريد. اينهامعلول هستندنه علت. بنابراين وقتي ناپديدشوندخواهيددانست که فرهنگ سازمان داردسلامتي خودرابازميابد.
عبارت:"شماکه هستيدوموضعتان چيست"اگربه فردبيشترمربوط نباشدتابه سازمان،دست کم بطوريکسان باهردوارتباط دارد. درزندگي لحظاتي پيش ميايدکه ناچارميشويدروي حرف خودمحکم بايستيد. سکوت نوعي مقاومت است،هرچندکه بطورحتم اصلاح کننده نيست. اگرهمه چيزبه شکست بيانجامد،شايدراه سالمتربراي شمااين باشدکه ازصحنه خارج شويد.
برخوردبابسياري ازاين دامهازماني پيش ميايدکه مديريت سازمان،باورهاي راهنمارادقيقاوجزءبه جزء تشريح ميکند؛امافرهنگ روزمره دربازتاب آن باورهاموفق نميشود. درفصل ششم دراينباره بيشترسخن خواهدرفت. ماجراي"هريسون"که درفصل بعدي به آن خواهيم پرداخت،نشان ميدهدچگونه شرکتي که اين دامهاراتشخيص ندهد،خودبه دام بزرگتري خواهدافتاد.
منابع:
[1] Jerome Bruner
[2] Tom Peters
[3] Bob Waterman
[4] اگرچه بايداذعان نمودآن مديرخوب هم ازکانال يک فرهنگ سازماني متعالي درآن سازمان بکارگرفته شده است،پس ملاحظه ميگرددکه هيچ موضوعي درسازمان نيست که به نحوي بافرهنگ سازماني مرتبط نباشد.دوست محمدي
[5] New Yorker [6] Salem
ارسال توسط كاربر محترم:hojat20