با افزايش شمار افراد جواني كه در سراسر دنيا راه خود را به جايگاه مديريت باز مي كنند، فراگيري چگونگي نظارت اثر بخش بر كاركنان اهميت مي يابد.
مرديت استانتون(1) هنگامي كه كريستي ميكاك(2) در سن 25 سالگي براي نخستين بار به سمت مديريت رسيد راه خود را در مسير اين حرفه باز كرد. او كه هم اكنون 31 سال دارد مدير خدمات حسابرسي شركت تبليغاتي و روابط عمومي د ساميت گروپ كاميونيكيشنز(3) در شهر سالت ليك(4) است. ميكاك مي گويد: "فكر مي كنم كه براي مديريت كمي جوان هستم. در شكل قديمي اين اتفاق معمولا در سن 40 سالگي مي افتد."
ميكاك بخشي از يك گرايش رو به رشد در ايالات متحده است كه شركت ها، تازه فارغ التحصيان بي تجربه يا كم سابقه را در زمينه مديريت به سمت هاي بالا و نظارت بر افرادي با بيش از 25 سال سابقه كار منصوب مي كنند. كريستي ميكاك مي افزايد: "گروه من به نسبت جوان است. فكرمي كنم بسياري از افراد جوان احساس مي كنند در حرفه هايشان بسيار با تجربه تر و پيش تر هستند، اما در واقع چنين نيست."
در گذشته، ارشديت براي بالا رفتن از پله هاي ترقي در شركت ها ضروري بود. ممكن است اين مقوله رو به زوال باشد. ميكاك مي گويد: "آنها مي خواهند كه در سمت هاي نخست و با بالاترين حقوق ها وارد شوند. ممكن است با يك فرد 24 ساله مواجه شويد كه مديريت يك بخش را بر عهده دارد، زيرا فن آوري، گرداننده اين بخش است."
لوري روسو(5)، قايم مقام 28 ساله شركت استانتون كاميونيكيشنز(6) در واشنگتن دي سي مي گويد كه با اين وجود افراد جوان تر نبايد انتظار داشته باشند كه مشاغل مديريتي به آنان واگذار شود. "فكر مي كنم انتظار دريافت چيزي كه از راه نرسيده به شما اعطا شود غير واقع بينانه است و طرز فكر درستي نيست. شما عوارضي مي پردازيد، چرا كه بايد ياد بگيريد. سرعت جامعه ما چنان بالا رفته است كه افراد نمي خواهند براي هيچ چيز صبر كنند."

? تنش تربيتي
 

آيا اين تفاوت نسل بين كارمندان مسن تر و مديران جوان مشكلاتي را در محل كار موجب مي شود؟ مطالعه جديد سازمان كار و خانواده هاي نيويورك نشان داد كه كارمندان مسن (افراد 58 سال به بالا) معمولا مشكلي با همكاران جوان تر ندارند. در حقيقت اين پژوهش نشان داد كه كارمندان مسن تر همكاران جوانتر خود را با كفايت، پشتيبان و پذيرا مي دانند.
اما اين بدان معنا نيست كه در دفاتر كار همه چيز بين همكاران مسن تر و جوان تر بدون نقص است.
روسو مي گويد: "افرادي كه مي بايست 15 تا 20 سال سابقه كار مي داشتند تا به اين سمت نايل شوند، شما افراد جوان تر را جدي نمي گيرند، زيرا فكر مي كنند كه تجربه كافي نداريد."
استيو كارني(7)، نويسنده كتاب "رويداد نامه كار گروهي"(8) كه پيشنهاداتي را در زمينه انجام كار گروهي در محل كار ارايه مي دهد مي گويد: "ديد من نسبت به مديران جوان اين گونه است كه كارمندان مسن تر را خطري براي جايگاهشان مي دانند و با ترس و عدم اطمينان به مديريت مي پردازند."

? روش هاي مديريت
 

مديران خوب بدون اينكه سن يا سابقه شان در اين زمينه دخالتي داشته باشد از چندين فن براي توسعه روابط كاري موثر با گروهشان استفاده مي كنند. پيشنهاد ميكاك "كشف انگيزه واقعي فردي" و درك آن چيزي است كه براي افراد ويژه محسوب مي شود. او به طور مشخص براي علاقمندان به ورزش هاي سخت بليت مسابقات تهيه مي كند و حتي براي زني كه درگير يك رابطه از راه دور است بليت هواپيما مي خرد.
روسو مي گويد كه او نيز با ترتيب دادن چنين روابط شخصي با همكاران و مراجعان به اين نتيجه رسيده است كه "بنابر دريافت عمومي به نظر مي رسد كه مشكلات به وجود آمده هر چه كه باشند راه حل انساني، هميشه پاسخگو است."
رابطه شخصي با اعضاي گروه كارمندان مي تواند همچنين به ميزان بالاتري از كار گروهي ختم شود. كارني مي گويد: "بر كار گروهي و انجام آن و نه بر مقام و قدرت تمركز كنيد. اگر مي خواهيد كارتان را به بهترين نحو انجام دهيد هر همكار را به چشم منبعي براي كمك به شما و گروه نگاه كنيد."
همه كارمندانتان را هم سطح بدانيد و فكر نكنيد كه تحت سلسله مراتب كاري مشغول به كار هستند و براي انجام كار، هماهنگ عمل نماييد. به گروهتان مسووليت بيشتري بسپاريد تا بر وجه گروهي كار افزوده شود و به ويژه هنگامي كه كارمندانتان طرحي را با موفقيت به انجام مي رسانند از آنها قدرداني كنيد.
ميكاك به شدت عقيده دارد كه قدرداني دايمي از كار گروهتان در نهايت منجر به كسب احترام بيشتر در جايگاه مديريت و سطح بالاتري از توليد مي شود. او مي گويد: "من دريافتم كه تقويت مثبت بسيار فراتر از وادار ساختن افراد به فرمان بردن عمل مي كند." اگر افراد تشويق شوند كه كارشان را به خوبي انجام دهند "فكر مي كنم به آنها چيزي بسيار بيش از حضور روزانه در محل كار اعطا مي كنيد."
با همه اين ها هيچ يك از اين موارد نمي توانند بدون صرف وقت قابل ملاحظه با گروهتان به دست آيند. مشاورات طولاني از طريق پست الكترونيك و تلفن را با كارمندان كنار بگذاريد و وقت خود را صرف ملاقات با آنها نماييد. بحث درباره كار و پيشرفت افراد در شركت از طريق بازنگري هاي متناوب يا جلسات منظم و برنامه ريزي شده كمك كننده است.
ميكاك مي گويد: "فكر مي كنم گاهي از اوقات، هنگامي كه به مديريت بالايي مي رسيد از فعاليت هاي روزمره فاصله بسياري مي گيريد و به شدت بر رشد يا توسعه كار متمركز مي شويد. من مايلم مطمئن شوم كه افراد در تكاپو هستند و از شغلشان رضايت بسياري كسب مي كنند."
دن كافلين(9) نويسنده كه در كتابهايش به ايجاد موفقيت بيشتر در شركت ها مي پردازد براي مديران جوان پيشنهاد كوچكي دارد: بخوانيد. ارتباط خود را با مشغوليت هاي مشاغل ديگر حفظ كنيد و به طور دايمي خود را از جزييات شركت با خبر نگاه داريد. او مي گويد: "در اندك زماني دانسته هاي شما به اندازه يك مدير 60 ساله خواهد بود كه هيچگاه مطالعه نمي كند."

? گرايش هاي آينده
 

بسياري از صاحب نظران بر اين باورند كه به دليل نقش رو به رشد فن آوري و تقاضاي بالاي توليد، گرايش اعطاي مديريت به افراد جوان تر ادامه خواهد يافت.
ميكاك مي گويد: "من فكر مي كنم با وجود فن آوري، افرادي كه تازه فارغ التحصيل مي شوند آماده گردانندگي هستند. اگر كسي را انتخاب كنيد كه در دهه 40 يا 50 زندگي باشد بدون شك با مانع فن آوري مواجه خواهيد شد."
علاوه بر آن روسو مي گويد كه افراد جوان استخدام خواهند شد زيرا "گروه كارمندان چنان كوچك است كه بايد توليد بالا باشد. نسل ما از ديد من كار خود را بسيار خوب انجام مي دهد. همه جريان مربوط به ابتكار و استفاده از موقعيت هايي است كه برايتان فراهم مي شود."

پي‌نوشت‌ها:
 

1. Meredith Stanton
2. Christy Maycock
3. The Summit Group Communications
4. Salt Lake
5. Lori Russo
6. Stanton Communications
7. Steve Carney
8. The Teamwork Chronicles
9. Dan Coughlin

ارسال توسط کاربر محترم سايت : hojat20