مقدمه :
 

براي بسياري از سازمان ها ، گذر از قرن 20 به قرن 21 ، اهميت کمي در تغييرات عمليات آنها داشت . در حالي که هزاره جديد شرايط جديدي را براي آنها فراهم کرده است که ناگزير نياز به برنامه ريزي جديد و پروسه هاي ديگر مديريتي است . Dess و Lumpkin (2001) به خوبي پديدار شدن فرايندهايي در استراتژي سازي را بحث کرده بودند.
پيشرفت هاي مديريتي کلان (که به عنوان دوره ي تجديد ساختار يا نومهندسي شناخته مي شود) در حدود سال 1990 مطرح شد و به سرعت تحت الشعاع سقوط اقتصادي dotcom و بعد از آن حادثه ي 11 سپتامبر در نيويورک و به دنبال آن جنگ عراق قرار گرفت.
حوادث ذکر شده نتيجه فقدان اعتقاد به چيزي است که اقتصاد نوين خوانده مي شود وعدم اعتقاد به نهادها و توافق نامه هاي اقتصادي است که براي نيم قرن روابط بين المللي را تحت تسلط در آورده بود. در نتيجه اتفاقي که براي تجارت جهان افتاده است قابل توجه است.
Hoskisson بسيار بيان کرده بود که تجديد ساختار در بسياري از اقتصاد هاي نوظهور و نيز در حال حاضر در حال اتفاق افتادن است.
تمام اين اتفاقات ، چه داخلي و يا بين المللي دلالت به اين قضيه دارد که برنامه ريزي براي آينده سخت و سخت تر مي شود.
مديران استراتژي نياز دارند تا در حيطه عملکردشان ، سيستم برنامه ريزي سنتي خود را دوباره ارزيابي کنند. نياز براي ابزارهاي جديد براي بررسي سيستم هاي عملياتي مختلف در محيط هاي خارج سازمان رو به رشد است و با اهميت تر مي شود.
هدف اين مقاله مروري بر پيشرفت هايي در زمينه پروسه برنامه ريزي استراتژيک و فهم تأثيرش براي دانش پژوهان و مسئولان استراتژي است. ابتدا مروري بر بعضي از پيشرفت ها و روند هاي اين عصر صورت مي گيرد. سپس کاربرد و تأثيرش در برنامه ريزي استراتژيک آناليز خواهد شد. اميد است که اين تأثيرات براي مديران استراتژيک در ايجاد ايده هاي جديد براي تغيير شکل طرز تفکر و استراتژي ها به منظور فائق آمدن بر نا اطميناني ها و تغييرات سريع عصرمان مفيد واقع شود.

حرکت از اينجا به کجا
 

Alan Greenspan رئيس قبلي بانک ذخيره فدرال آمريکا ، عبارت " فراواني نامعقول " را در توصيف اقتصاد عصر جديد عصر dotcom در سال 1990 بيان کرد . در دل اقتصاد جديد يک جابجايي نهفته است که عبارت است از جابجايي از اقتصاد صنعتي به اقتصاد ديجيتال ، جايي که سرمايه فکري جايگزين دارايي هاي آجر و ملات شد که چالش جديدي براي برنامه ريزي استراتژيک ايجاد کرد.
اين اقتصاد ديجيتال نوظهور و تازه توسط تکنولوژي هاي ديجيتال و رسانه هاي ارتباطي هدايت شد که نيازمندي هاي موفقيت را داشت. اين اقتصاد جديد تحت عنوان انقلاب صنعتي سوم توصيف شده است. (Grant 2005 )
شرکت هاي مختلف شروع به جمع آوري دارايي هاي جديد دانش يا سرمايه ي فکري کردند. استراتژي سنتي کاهش هزينه و يا صرفه جويي هاي توليد انبوه ، ديگر انتخاب اول مديران نبود . روش هاي آنلاين (بنگاه-مصرف کننده يا بنگاه-بنگاه) استراتژي هاي سنتي بازار يابي و توزيع را به چالش کشيد.
چشم انداز اقتصاد ديجيتال با استفاده از سيستم هاي ارتباطي پيشرفته و تکنولوژي هاي اطلاعاتي ، بسياري از پروسه هاي مديريت را تغيير شکل مي دهد نظير تغيير شکل سيستم سنتي به سيستم بدون کاغذ و تصميم گيري در زمان درست. همچنانکه Alan Greenspan (2000) در سخنراني خود گفت :
" در جهان امروز که عقايد به طور رو به رشدي در حال جايگزيني با نيروي فيزيکي در توليد ارزش اقتصادي است ، رقابت براي شهرت يک نيروي پيش برنده مهم مي شود که اقتصاد ما را به سمت جلو پيش مي برد. کالاهاي توليدي معمولاً قبل از تکميل داد و ستد ارزيابي مي شوند. تأمين کنندگان سرويس ، از طرف ديگر ، معمولاً شهرتشان را ترجيح مي دهند. "
بنابراين اقتصاد ديجيتال اين قضيه را براي شرکت ها الزامي مي کند که روي شهرت کالا هايشان تکيه زنند تا در اين بازار فرارقابتي موفق باشند.

پديدار شدن نظام هاي اجتماعي و ارزشي جديد :
 

يک پروسه مهم در هر استراتژي ، تطبيق منابع و اهداف سازماني با فرصت هايي است که در محيط کلان آن پيدا مي شود.
يک نيروي اصلي در محيط خارجي نظام اجتماعي و ارزشي جامعه بزرگتر است که سازمان ها مبادلات تجاري خود را هدايت مي کنند. تطابق بين علاقمندي هاي سازمان هاي تجاري و علاقمندي هاي جوامع و اجتماع آنها بايد هدف هر تجارت اجتماعي پاسخگو باشد.
استراتژي شرکت ها ي سنتي که بر ماکزيمم سازي ارزش و مقدار صاحبان سهم تأکيد مي کرده است ، ضرورت دارد که تا اندازه اي ماکزيمم سازي يا تکميل علاقمندي هاي جامعه را منکعس کند. فروپاشي برخي از شرکت هاي پرسود آمريکا نظير com World , Enron , Global logistic , Health south نمونه هاي اوليه اي از شکست اين شرکت ها در پاسخ مثبت و سريع به ارزشها و منافع تغييرات اجتماعي است. اين شرکت ها طرفدار ماکزيمم کردن سود سهامداران تحت هر شرايطي بودند. توسعه ي ارزش هاي اجتماعي در اقتصاد ديجيتال به سرعت در حال تغيير است.
اين تمايل و گرايش ، چالش جديدي را ايجاد کرده است که نياز به برنامه ريزي استراتژيکي هست که قادر به پيش بيني تغيير نيازها و ارزشها در زمان مناسب باشند. نظام ارزش و برنامه ريزي Enron و com World افزايش تقاضاها توسط نيروهاي اجتماعي مختلف براي يک نقش رو به رشد پاسخگوي اجتماعي شهروندان را ناديده گرفته بود.

به وجود آمدن نيروهاي رقابتي
 

يکي از پيامد هاي اقتصاد ديجيتالي و تکنولوژي اطلاعاتش افزايش رقابت بود که تحت عنوان فرارقابتي(Hyper competition) توسط Lucas (2005) مطرح شد . تجارت الکترونيک و اينترنت در اقتصاد ديجيتال رقابت بزرگتري را نسبت به وضع موجود در اقتصاد گذشته ايجاد کرد. اقتصاد فرا رقابتي شديداً به ايجاد منابع جديد براي بنگاه وابسته است ، نظير محصولات جديد ، سرويس ها و خدمات جديد و اقدامات و فرآيند هاي نو.
شرکت ها در عصر ديجيتال دريافتند که دارايي هايشان با سرعت در حال مستهلک شدن است. پيش بيني مي شد که يک برند کامپيوتر جديد با نرخ 10% در ماه مستهلک شود.
اينترنت بعضي از موانع سنتي را براي ورود به تعدادي از صنايع ، برداشت. همچنين در ايجاد بازارهاي جهاني براي تجارت هاي کم شهرت ، نقش داشت. کانال هاي توزيع که هزينه را به حداقل مي رسانند به وجود آمد و همه ي اينها در کاهش حاشيه سود هر واحد حاصل شد. ايجاد تجارت الکترونيک ، عميقاً قواعد بازي را براي رقابت کنندگان تغيير داد. عصر اينترنت ، متغير هاي رقابتي سنتي را در بسياري از صنايع تغيير شکل داد.

استراتژي ساخت:
 

ساخت و توليد در شکل سنتي آن که دارايي شرکت ها ابزار آلات گران و دارائي هاي ثابت بود ، در حال تنزل است ، به عنوان پيامدي از اقتصاد ديجيتال و برون سپاري. بيش از نيمي از سرمايه گذاري ها در آمريکا روي فناوري اطلاعات است. اين به عنوان پيامدي از خلق نو آوري ها با سرعت زياد اتفاق افتاد. در واقع ، شغل هاي توليدي در آمريکا از سال 1990 گرايش نزولي داشته اند.
اقتصاد ديجيتال ، توليد را در بعضي صنايع حذف کرده است. فرم جديدي از شرکت ها با عنوان " شرکت يا سازمان مجازي" در حال رشد اند. از آنجايي که شرايط رقابتي و تکنولوژي به سرعت در حال تغيير است، سازمان هاي تجاري نياز دارند تا در پاسخگويي در شرايط اظطرار ، منعطف تر باشند.
براي گسترش انعطاف پذيري ، شرکت ها به واحد هاي مستقل خارج از شرکت تکيه مي زنند. تقريباً عملکرد 95 درصد از شرکت هاي مجازي برون سپاري شده است. در بعضي از صنايع نظير نرم افزار يا نيمه رسانا ها، تنها دو عملکرد تحت کنترل مديريت است : تحقيق و توسعه

ظهور گرايش به برنامه ريزي استراتژيک
 

در اقتصاد قبل از اينترنت ، مقدمات برنامه ريزي استراتژيک چيزهاي ملايمي بود. تورم کم ، تقاضاي منطقي مصرف کننده ، آيين نامه هاي با ثبات، نرخ بهره کم و ... . اين ثبات در محيط تجارت، برنامه ريزان استراتژي را قادر ساخت که بعد از آن با استراتژي هجومي عمل کنند. نظير تجديد ساختار ، کوچک سازي ، برون سپاري ، تغيير نگرش ، و سرگرم شدن در برش هزينه موثر. اين استراتژي ها به طور اساسي در بهبود خطوط پايين نتيجه ي بسياري از شرکت هاي بزرگ تأثير گذاشت.
با ورود به قرن 21 بسياري از استراتژي هاي ذکر شده محدود شد. سود هاي قابل توجه اواخر 1990 ناپديد شدند. به عنوان نتيجه ارزش گذاري شرکت ها آسيب ديد. بعضي از مديران اجرايي در پاسخ به انتظارات به سهامداران خود ، به ديدگاههاي غير اخلاقي روي آوردند مثلاً چيزي که به عنوان "حسابداري ايجاد کننده " مطرح شد. در مدت کوتاه آنها اين نوع حسابداري را به کار گرفتند و ارزشيابي خود را بالا نگه داشتند. در بعضي از شرکت ها ، هرگونه طرح خلاقانه را رها کردند تا به طور مصنوعي درآمد و سود خود را بالا ببرند. اما اکنون مي دانيم که راهي که آنها انتخاب کرده بودند اشتباه بود و استراتژي غلط بود.
شرکت هاي جدي و پاسخگو انتخاب شدند تا يک گام به عقب برگردند و به صورت استراتژيک فکر کنند، درباره چيزهايي که مي توانند انجام دهند تا وضع خود را تغيير دهند. يک استراتژي جديد تمرکز بر روي قسمت هايي از کسب و کارشان که داراي مزيت رقابتي هستند در حال گسترش و محبوبيت است.
مثلاً ، برخي از شرکت هاي تسهيلاتي عمومي تصميم گرفتند تا تمرکز دوباره بر روي توليد انرژي و توزيع آن داشته باشند و از تجارت انرژي و تجارت هاي بي هسته خارج شوند. به طور مشابه بعضي از بانک ها تصميم گرفتند تا بر روي سرويس هاي بانکي سنتي تمرکز کنند و از دلالي خارج شوند.
اين استراتژي تمرکز دوباره در ساير فعاليت ها هم گسترش يافت، همچون ادغام ها و کسب سود ، به نظر مي رسد که يک گرايش به سمت يکپارچگي و ادغام در بسياري از صنايع وجود دارد ، شاهد آن هم ادغام فعاليت ها اخير است.
اما اين ادغام متفاوت است با چيزي که ما در سال 1990 مي ديديم . زماني که آيين نامه ها، بعضي از شرکت ها را قادر مي ساخت که واحد هاي تجاري را که کوچک شناخته مي شدند ، بخرند. با توجه به Drucker (1997) ، تنوع محصول و سرويس توسط يک شرکت سازمان ها را مي سازند. "... مدل هاي متفاوت ، براي هدف هاي متفاوت ، نوع کار متفاوت ، افراد متفاوت و فرهنگ هاي متفاوت "

ظهور مدل هاي جديد مديريت
 

موفقيت ها در سال 1990 به طور زيادي بر پايه ي مدل مديريت مبتني بر عملکرد( based-eperformanc) با هدف ماکزيمم کردن سود سهامداران بود. هدف ماکزيمم کردن سود سهامداران با استفاده وسيع از محرک هاي مالي نظير انتخاب هاي سهمي تسهيل گرديد و اين محرک هاي مالي سود قابل توجهي را براي ارزش سهامداران در اواخر 1990 حاصل کردند. اين شکل مديريت انگيزشي ، به اقتصادهاي مشابه اطراف جهان نظير ژاپن و آلمان هم گسترش يافت. اما اين استفاده گسترده از مديريت انگيزشي و تلاش براي ارزش سهامداران موارد زيادي از طمع ورزي شرکت ها و شيوه هاي فاسد را ايجاد کرد. اين مسائل اعتبار موفقيت مدل مديريت انگيزشي را در سال 1990 از بين برد.
همانطور که بيان شد ، محيط تجاري امروز شايد پويايي و پيچيدگي بيشتري از خود به نمايش بگذارد. غير محتمل است که مدل مديريتي 1990 با محيط تجاري امروز تطبيق پيدا کند. مسئله اي که برنامه ريزان استراتژيک در محيط امروز نياز به تمرکز روي آن دارند ، چالش هاي دور دست و آينده است.
يکي از مسائلي که هنوز نياز به بحث دارد ، مصالحه بين بهينه سازي سود بلند مدت و کوتاه مدت است. مديريت اين مسئله را در سال 1990 ناديده گرفت و تنها بر روي ماکزيمم کردن سود کوتاه مدت تمرکز کرد.
مدل جديد مديريت در عصر کنوني ملزم به بحث جدي تر درباره ي اين مسئله مي سازد. شواهد برگرفته از بسياري از شرکت ها در اواخر 1990 و اوايل 2000 حاکي از آن است که سودهاي کوتاه مدت موقتي است.
براي باقي ماندن بر روي سود قابل توجه ، نياز است که مديريت توجهش را به اهداف بلند مدت سوق دهد. مسئله ديگر که مديران استراتژيک با آن روبرو هستند نياز به ايجاد مصالحه بين کارايي هزينه و نوآوري است. مديريت در سال 1990 بر روي نوآوري تمرکز داشت و بازدهي هزينه را مد نظر نمي گرفت.
صنعت کامپيوتر هاي شخصي يک مثال اوليه است از تقابل نوآوري و بازدهي هزينه. بسياري از کمپاني هاي کامپيوتر شخصي بر روي نوآوري تمرکز کرده بودند و بر توليد سود کم مديريت مي کردند در حالي که صنعت با نرخ دو رقمي در حال رشد بود (25-30 % در اواخر 1990) . شرکت Dell در اين صنعت ، از اين قاعده مستثني بود.
در حالي که ساير شرکت هاي کامپيوتري در حال رقابت بر روي معرفي کامپيوتري با خصوصيات جديد تر بودند ، Dell بر روي بهبود کارايي هزينه ي شرکت در صنعتش از طريق مدل فروش مستقيم تمرکز کرده بود.
اين بحث روز بود تا زماني که رشد اين صنعت به بن بست خورد و مصرف کننده ها درباره ي کامپيوترها و پيامد هاي افزايش قيمت آگاه و حساس شدند. در واقع در اوايل 2000 ، صنعت کامپيوتر رشد منفي پيدا کرد و مصرف کننده ها ديگر تمايل به پرداخت هزينه بيشتر نداشتند. از طرف ديگر Dell بر پايه ي به کارگيري موفق تعدادي از استراتژي هاي بازدهي هزينه، به عنوان يک شرکت موفق در اين صنعت پديدار شد.

مدل هاي جديد براي مديران استراتژي :
 

تمرکز عصر تجديد ساختار و ارزش سهامدار ، با رهبران سنتي که پيشران هاي اصلي تغييرند ، مرتبط است نظير lee lacocca يا louis Gerstner از شرکت IBM. اين رهبران جزء اولين ها و بهترين عوامل تغيير، استراتژي ها و ابداعات و نوآوري ها در شرکت هايشان بوده اند. محيط تجاري پيچيده جديد نياز به مهارت هاي استراتژيک مختلف مديريت دارد.
براي بهبود کيفيت پروسه ي تصميم گيري ، مديران در حال استفاده از تکنولوژي تصميم گيري هستند. کاربرد مدلهاي تصميم يار و نرم افزار هاي کامپيوتري در مشکلات تجارتشان. تمام اين پروسه يک فعاليت ارزش افزايي است براي افزايش موفقيت با کاهش نااطميناني محيط. (liberator nydick 2003 )
از بعضي مطالعات اخير پيرامون نقش رهبر جديد اينگونه استنباط مي شود که مديران استراتژي جديد نياز دارند تا مهارت هاي مردانه خود را تبديل به مهارت هاي زنانه کنند. ويژگي هاي مردانه سنتي نظير تصميم گيري سخت ، رهبري کلي افراد ، گرفتن خلاقيت ها تقريباً متفاوت است با مهارت هاي زنانه نظير ظرفيت گوش کردن و توان ساخت و پرورش روابط در راستاي ارتباط . (Higgin 2005 ) پيشنهاد داد که مديران اجرايي موفق ، زمان مناسبي را براي اجراي استراتژي صرف مي کنند. آنها به اين واقعيت واقف اند که اجراي استراتژي به اندازه ي تنظيم استراتژي مهم است ، به عنوان مرحله اول.

نتيجه گيري :
 

ضرورت ظهور فرآيند برنامه ريزي استراتژيک نمي تواند در چشم انداز جديد اقتصاد جهان ناديده گرفته شود.
اين مقاله صرفاً مروري بر اينکه محيط کلان چگونه طي 15 سال گذشته تغيير کرده است ، نيست؛ بلکه فراهم کننده شواهدي است بر اينکه ما در حال ورود به عصر ذينفعان مرتبط بيشتر هستيم. براي مثال ، افزايش فعاليت هاي سرمايه گذاري توسط شرکت هاي سرمايه گذاري محبوب نظير سيستم عمومي بازنشستگي کاليفرنيا (Cal PERS) ، بر روي تقاضا براي تجديد ساختار شرکت تأکيد کرده است. از اين رو مثال هاي ذکر شده براي سقوط سنگين نظير World com , Enron و Anderson مسائلي فراتر از تئوري بنگاههاي قديمي است ، به نظر مي رسد راهنمايي براي يک عصر جديد پاسخگويي اجتماعي است.
مهارت هاي اضافي در محيط تجارت امروزي نياز است تا مشکلات تنوع در نيروي کار ما را هدايت کند. مديران استراتژي نياز دارند تا سازمان ها را بر اساس ترکيب تيم ها بنا نهند تا اينکه شخصي عمل شود. گفته مي شود که :
"افراد بازي را بازي مي کنند اما تيم ها مسابقه هاي قهرماني را مي برند. "

پي‌نوشت‌ها:
 

* (دانشجوي کارشناسي ارشد MBA دانشگاه سمنان)

منبع:پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com
ارسال توسط کاربر محترم سايت :hamidjoomand