اقدامات ناب(1) و چالشهاي مرتبط با آن نظير پياده سازي تفکر ناب در ابعاد چندمليتي و جهاني، اختلاف فرهنگي مناطق جغرافيايي که کارخانه هاي شرکت اکسايد(2) در آن واقع گرديده است، سرعت و هزينه اجراي اين نوع اقدامات از اهميت قابل توجهي برخوردار است.
همچنين سوالهايي نيز در اين ارتباط مطرح مي شود: آيا شرکتهاي بزرگ و چندمليتي قادر خواهند بود که يک طرح جامع و گسترده ناب را در زمان کوتاه پياده کنند؟ عوامل حياتي موفقيت چيست؟ آيا عوامل موفقيت، قابليت تعميم را دارند؟ در اين مقاله، با طرح و اجراي سيستم اکسل(3) که موجب سودآوري مجدد شرکت گرديد به اين پرسشها پاسخ داده مي شود.

? جبر و ضرورت تغيير
 

شرکت اکسايد يکي از بزرگترين صنايع در سطح جهان است که در ساخت باتري از طريق بازيافت در 89 کشور فعاليت دارد. مشتريان شرکت اکسايد کساني هستند که در حوزه خودرو، حمل و نقل، کالاهاي الکتريک و ارتباطات راه دور (مخابرات) فعاليت مي کنند. صنايع دفاع و دولت نيز از مشتريان اين شرکت به شمار مي روند. شرکت اکسايد نيز مانند بسياري از شرکتهاي بزرگ آمريکايي براي دستيابي به سهم بازار و افزايش آن و همچنين رشد و توسعه از سياست خريدهاي کلان پيروي مي کرد. در سال 2001 تقاضاي بازارهاي کليدي شرکت به ويژه بخش مخابرات به طور ناگهاني کاهش يافت و شرکت بخش مهمي از بازار را از دست داد. کاهش تقاضا و از دست رفتن بازار با بازپرداخت بدهيهاي کلان و انباشته شرکت مقارن گرديد. تقارن و برخورد اين تهديدها موجب شد که بحرانهايي جدي، حيات شرکت را به خطر اندازد.
رئيس جديد و مديرعامل شرکت، کراگ، اچ. ماهوسر براي مهار اين بحرانها، مهندسي مجدد فرايند کسب و کار جهاني (BUSINESS PROCESS REDESIGN = BPR) و رويکرد به مديريت ناب و (تفکر ناب، توليد ناب و اقدام ناب) را به عنوان اقدامات ابتکاري در دستور کار خود قرار داد.
براي پياده سـازي استراتـژي جديـد مـي‌بايست يک رويکرد جديد در کل شرکت صورت گيرد تا سازمان ناب به وجود آيد، ولي اوضاع در شرايط دروني - محيطي شرکت اکسايد براي رويکرد جديد مهيا نبود. در بدو کار، اغلب کارکنان فرمول بندي جديد شرکت را زير سوال مي بردند، نسبت به هزينه توليد و قيمت تمام شده، کيفيت، توانايي پاسخگويي به سفارشات، مديريت فرايند هيچگونه آگاهي و شناختي در داخل شرکت وجود نداشت، رويــه ها و مقررات مالي نيز که متعلق به شرايط خاصي بود (پارادايم قبلي) نمي توانست چرخش استراتژي و اجراي طرح اکسل را مورد حمايت قرار دهد.
باوجود تمام اين مشکلات آنچه که اجتناب ناپذير، حتمي و قطعي مي نمـود اين بود که مـي بايست شرکت به يک تغيير گسترده و عميق اقدام کند تا شرکت مجدداً احيا گردد و مثل گذشته رهبري خود را در صنعت و بازار تثبيت کند.
سيستم اکسل از طرف کراگ. اج. ماهوسر ارايه گرديد. اجزاي آن شامل محورهاي رهبري هزينـه، مديريت تغييـر، ايمني، چشــم انداز مشترک تحويل به موقع، اقدام و عمل پيشدستي و فعالانه، کيفيت و کاهش زمانهاي توقف و انتظار بود و بهبود اين محورها موجب ناب سازي در شرکت اکسايد گرديد. (شکل شماره يک)
? آغاز استراتژي ناب شرکت اکسايد اگرچه دير وارد ميدان اقدامات ناب شد اما خيلي زود توانست تکانـــه هاي شديدي در شرکت به سوي سازمان ناب ايجاد کند. در قالب رويکرد ناب بين معيارهاي سنجش و کمي و مفاهيم کيفي نظير توسعه مهارتها و مديريت تغيير يک تعادل ايجاد شد. اجراي سيستم اکسل را يک گروه واحد (با حس مسئوليت مشترک) که به مرکز عالي معروف گشت به عهده گرفت.
مرکز عالي کارهايي انجام داد از قبيل به کارگيري مجدد کارکنان داخل شرکت در اجراي سيستم اکسل که ظرفيت بالقوه و قابليت ناب پذيري را داشتند، پرورش رهبران ناب براي هدايت و پيشبرد استراتژي در کارخانه ها در سطح جهان و پرورش کارکناني که در نهايت استراتژي را عملياتي کنند.
همچنين ترويج رويکرد آموزش - مربي و فراهم سازي کليه نيازهاي آموزشي که افراد در عمل و بر اثر تجربه اندوزي و تعامل و تبادل با ديگران حاصل کردند و با توانمندسازي منابع ناب داخل شرکت، نياز به مشاوره هاي خارج از شرکت و برون سپاري (OUT SOURCING) مرتفع گرديد.

? چندبعدي، چندمليتي
 

در قالب سيستم اکسل، سلسله وسيعي از تکنيک هاي بهبود که برارتقاي کيفيت و کاهش اتلافها و ضايعات تاکيد مي ورزند با هم به صورت يکپارچه مورد استفاده قرار گرفت. اين عناصر شامل نمودار برنامه کنترل کيفيت (QUALITY CONTROL PROGRAM CHART - QCPC) نگهداري وتعميرات بهره وري جامع(4) TPM ، مهندســــي مجدد فرايند کسب و کار، 5 اس(5S)ا (5)، شش سيگما(SIX SIGMA) ا(6)، بهبود مستمر (کايزنKAIZEN=)، عاري سازي از خطا (POKA -YOKE)ا(7)، آندون (ANDON)ا(8) کارخانه مجازي (VIRTUAL FACTORY)، جريان تــک قطعــــه اي (ONE-PIECE-FLOW)ا (9) راه اندازي سريع(QUICK SET)، و کار استاندارد است.
از جنبه هاي مهم سيستم اکسل مي توان به گواهي نامه و انتظارات مرتبط با هر سطح از اين گواهي نامه ها اشاره کرد. اين گواهي نامه ها به پنج سطح تقسيم مي شوند که هر کدام از اين سطوح اهداف عملکردي و يژه اي را مي طلبد و ارزش زماني خود را دارد.
گواهي نامه ها از مس، به برنز، نقره، طلا، و طلاي سفيد (سطح آرماني و بالاترين سطح) رده بندي شده است. هر سطح براي ارتقا به سطح بالاتر اهداف سخت تري نشانه مي رود و گذر از هر مرحله بهبودهايي در فرايند و عملکرد حاصل مي کند.
پايين ترين سطح گواهي مس است، در اين حالت يک خط مبنا مشخص براي درصد بهبود انتخاب مي شود. گرچه خط مبنا براي همه کارخانه ها يکسان است ولي کارخانه ها با يکديگر رقابت نمي کنند و درصد بهبود آنها با هم مقايسه نمي شود، بلکه پيشرفت و درصد بهبود هر کارخانه نسبت به خود اندازه گيري مي شود. يعني اينکه کارخانه از خود الگوبرداري و الگوگيري مي کند. اين نوع مقايسه باعث مي شود که همه کارخانه ها با عملکردهاي مختلف و چالشهاي متفاوت مطرح شوند و هيچکدام از آنها از دور خارج نشوند.
به عنوان مثال اگر معيار در سطح مس در هزينه ضايعات 20 درصد کاهش ملاک باشد. اگر خط مبنا براي کارخانه الف براي درصد ضايعات 10 درصد و براي کارخانه ب 25 درصد باشد، براي اينکه اين کارخانه ها در سطح گواهـي مس قرار گيرند کارخانه الـف مي بايست به 8 درصد و کارخانه ب به 20 درصد هزينه ضايعات را تقليل دهد.
انباشت داده ها (تجربه اندوزي و يادگيري) و دانش مشترک، تعالي طلبي و فراجويي و ارتقا از سطوح پايين به سطوح عالي (طلا) را همواره ترغيب و تحريک مي کند و از اهداف سيستم اکسل در بخش گواهي نامه ها يادگيري و به کارگيري اين آموخته ها در عمل است.
سطح طلا (بالاترين سطح) عالي ترين حالت است که وقتي کارخانه اي به اين سطح برسد مي توان بااطمينان تاکيد کرد و به آن گواهي داد که اين شرايط را داراست: در اين کارخانه سيستم جريان تک قطعه اي مستقر شده است، در اين شرايط خطا غيرممکن است، زمان بهنگام ماشين در اين کارخانه 99/9 درصد است، هيچ حادثه اي رخ نمي دهد، نرخ ترک خدمت کارکنان در حداقل ممکن است، رضايت مشتري در حداکثر خود و اتلافها و ضايعات صفر است.
از ديگر اهداف سيستم اکسل اين است که ستاده وخروجي شرکت به ازاي هرفرد و مترمربع دوبرابر گردد، هزينه ايجاد کيفيت به نصف برسد (با کمتر و کمتر يعني با نيروي انساني کمتر، تجهيزات کمتر، زمان کمتر و فضاي کمتر بيشتر و بيشتر را به انجام رساند) و در عين حال، با تاميـــن درست نياز مصـــرف کنندگان به آنها نزديک شود.
سيستم اکسل براي نيل به اين مقصود، فرهنگ شرکت اکسايد را تغيير داد تا فرهنگ بتواند کسب و کار شرکت را که قبلاً براساس فلسفه رانش و فشار بود. تغيير جهت دهد و کسب و کار را براســاس فلسفه کشش(10) پـي ريزي کند.

? آماده سازي و تدارک براي انتقال ناب
 

براي سازماني که معنا و مفهوم ناب براي آن روشن نباشد، پياده سازي استراتژي ناب آن هم در ابعاد جهاني واقعاً يک طرح پيشنهادي جسورانه و پرخطر به شمار مي رود، مضاف براينکه پياده سازي سريع آن خطرات را دوچندان مي کند.
به همين دليل بود که باب لوتز (BOB LUTZ) مديرعامل سابق شرکت اکسايد اعتقاد داشت که سيستم اکسل ابتدا مي بايست در يکي از کارخانه ها پياده شود و وقتي آن کارخانه به سازمان ناب تبديل شد در مراحل بعدي و در ساير کارخانه ها آن هم بااحتياط و با درنظرگرفتن اختلافـات، پياده شود.
62 کارخانه در سراسر دنيا که 62 فرهنگ دارد، جواب دهد. او بااجراي سيستم اکسل آن هم به صورت يکپارچه و سريع مخالف بود. به همين دليل لوتز شرکت اکسايد را ترک کرد و بعدها معاون شرکت جنـرال موتـورز(6M’) گرديد و به جاي او کراگ ماهوسر در سپتامبر 2001 جانشين او شد.
مديرعامل جديد باتوجه به اينکه شرکت فرصت طولاني نداشت، سيستم اکسل را در زمان کوتاهي اجرا کرد و با ابتکار و عمل سريع بحرانهاي فراروي شرکت را مهار ساخت.
? بهبود مستمر(کايزن) به عنوان دانش تبادل تفاوت عمده بين اقدامات ناب در سطح منطقه اي و جهاني در نحوه تبادل انديشه هاي نو و بسط و توسعه اين انديشه هاست. معمولاً در داخل کارخانه براي حل وفصل مسايل انديشه ها و آموخته ها بين خطوط و مونتاژ، شيفت هاي کاري... براي مسايل و شيوه محلي با هم تبادل مي شود.
اما در سطح جهاني اين تبادل با مشکلات و چالشهايي رو به رو مي شود. کارخانه هاي شرکت در سطح جهاني به دليل قرارگرفتن در موقعيتهاي مختلف جغرافيايي وفرهنگي...به طورطبيعي اختلاف نظرهايي پيدا مي کنند و برداشتهايي متفاوت دارند (باهم هم فضا نيستند و زبان مشترک ندارند). در قالب سيستم اکسل مرکز عالي با تلاشهايي در زمينه هاي آموزش، مسيردهي، ارتباطات، نظارت و سرپرستي توانست بين کارخانه هاي مختلف شرکت در سطح جهان که در موقعيتهاي متفاوت قرار گرفته اند، پلهاي ارتباطي ايجاد کند تا اين پلها به عنوان ميانجي فرهنگي اختلافات را کاهش دهد و موانع اصلي در فرايند تبادل را از بين ببرد.
مطلب ديگر اينکه هر رهبر ناب و مديريت عالي در کارخانه هاي شرکت پس از طي حداقل 160 ساعت آموزش که 40 ساعت مربوط به آموزشهاي ناب، 80 ساعت مربوط به مشارکت در رويدادهاي بهبود مستمر و 40 ساعت مربوط به نگهـداري و تعميرات بهــــره وري جامع بود به سمتهاي مديريتي گماشته مي شدند. ديگران نيز به فراخور، طي دوره هـاي آموزشي مورد استفــاده قـرار مـــي گرفتـه اند. قسمت آموزش و ارتباطات ابزار، و رويدادهاي بهبود مستمر به عنوان سازوکارهاي کليدي تبادل محسوب مي شدند چرا که افراد باتجربه اندوزي بيشترين مطالب را به بهترين شيوه مي آموزند. در اهميت نقش بهبود مستمر در امر تبادل انديشه ها، تجربه ها... بايد گفت که در آخرين سال شرکت اکسايد بيش از 750 رويداد بهبود مستمر را تحت لواي سيستم اکسل به‌انجام رساند که در فراينــد تبادل، تاثير فــوق العاده اي داشت.

? نتايج، دستاوردهاوفرصتهاي ازدست رفته
 

بااجراي سيستم اکسل در سال اول (2001) اوضاع شرکت بسيار ناگوار و وخيم بود چرا که همه کارخانه هاي رديف 1 در سطح گواهي مس (سطح پايين) قرار گرفتند و انتظار اين بود که تا ميانه سال 2003 فقط بتوانند به سطح برنز برسند، ساير کارخانه ها نيز اوضاع خوبي نداشتند.
باتوجه به اين اوضاع بود که شرکت براي تجديد ساختار، فشارهايي را وارد ساخت.
رويدادهاي بهبود مستمر (کايزن) نشان داد که کارکنان شرکت اکسايد در چارچوب سيستم اکسل مفهوم ناب را دريافته و آن را با آغوش باز پذيرفته اند و اين فلسفه در شرکت فراگير شده است چرا که کار آنها بااين سيستم تسهيل و بهتر مي شود و امنيت شغلي را نيز بر مزاياي آن مي افزايد.
در سال دوم اوضاع روبه بهبود گذاشت و سيستم اکسل به صورت مستمر عملکرد و عمليات شرکت را بهبود بخشيده، و از قراردادهاي تاميـن مواد اوليه و تامين نيــــروي انساني در سطح جهاني حمايت مـي کنند.(جدول 1) ? تغييرات در فرايند جريان کاري، قدرت کف در فرايند جريان کاري، رويدادهاي بهبود مستمر (کايزن) اتلافها را کشف کرد و از طريق نگهداري و تعميرات بهره وري جامع، چارت برنامه کنترل کيفيت، کار استاندارد و 5S ، منافع قابل توجهي براي شرکت اکسايد به ارمغان آورد.
سطح موجوديهاي انبار در هر کارخانه با توجه به رويکرد و استراتژي کشش 30 تا 40 درصد کاهش يافت و در نتيجه اتلافها و ضايعات نيز حذف گرديد. روزهاي نگهداري موجوديها در انبار در 12 ماه اول 20 درصد کاهش يافت و کاهش 25 درصد در اوايل سال 2003 هدف گذاري گرديد (يعني گردش کالا بهبود يافته است.) تورش و انحراف در پيش بيني ها کاهش يافت و 50 درصد از کاهش تورش پيش بيني و يا بهبود پيش بيني ها را تيم مهندسي مجدد کسب و کار شرکت اکسايد که متشکل از بازاريابي، فروش، مهندسي و توليد بودند را موجب شدند.

? ارزشهاي نوين
 

باتوجه به سياست يکپارچه سازي با تاميــــن کنندگان اصلي و استراتژيک شرکت در مورد مواد ذوب (ماده اوليه توليد) و تحويل بهنگام مواد، مدت نگهداري موجوديهاي مواد در انبار از 15 روز به 2 تا 3 روز کاهش يافت.
ماوراي همه اقدامات بهبود و اصلاح، شرکت اکسايد با استراتژي ابتکاري حداقل 75 درصد تامين کنندگان را پالايش کرد و با گزينش صحيح تامين کنندگان اصلي و استراتژيک 50 ميليون دلار در اول سال به دست آورد.

? فرصتهايي تازه در روابط با مشتريان
 

از طريق عمليات خطي، بهبودهايي در برنامه زمانبندي توليد و تطبيق توليد با برنامه صورت گرفت که به کاهش قيمت تمام شده محصول و افزايش توان براي قيمت رقابتي منجر گرديد. از طرف ديگر، تيم مهندسي مجـدد فرايند کســب و کار، علل کاهش تقاضا در سالهاي گذشته را پيش بيني هاي با تورش و انحراف تقاضا و نيازها يافت. با يکپارچگي و ارتباط با مشتريان و سطح فروش، پيش بيني ها بهبود يافت و خطاي پيش بيني به کمتر از 25 درصد رسيد که موجب بهبود برنامه ريزي تقاضا و شناخت نيازهاي بازار در سال 2003 گرديد.
با وجود توليد يکسان با دوره هاي قبل در کارخانه هايي نظير شروپورت (وابسته به شرکت اکسايد)، موجوديهاي کالا در انبار 20 درصد کاهـش يافت و يک بهبود مستمر را مــي توان از اين نظر مشاهده کرد.
در برخي از کارخانه هاي شرکت در ايالات سالينا و کانزاس که بزرگترين توليدکننده باتري سرب اسيدي در جهان است باوجود کاهش 10 درصد نيروي انساني و بدون اينکه هيچ دلاري خرج ظرفيت سازي شود، خروجي آنها 20 درصد افزايش يافته است.
افزايش ارزش محصول در بازارهاي رقابتي رخ داده است. شرکت اکسايد با ارايه خدمات بيشتر که يکي از راهکارهاي محصول به شمار مي رود توانسته ارزش محصول را نسبت به قيمت در ذهن مصرف کننده و مشتري ارتقا دهد. نسبتها، به طور متوسط 90 درصد (و در برخي موارد 80 درصد) تا 99 درصد بهبود يافته است.

? عوامل حياتي موفقيت
 

هر انتقــال و تحولي که در سازمانها رخ مي دهد و سازمانها را به سوي ايجاد سازمان ناب رهنمود مي کند، به همراه خود در مورد مفاهيمي چون استـراتژي، فرايند و مردم، چشـم اندازهايي نو و بديعي به روي جويندگان معرفت مي گشايد و قسمتي از حقيقت استراتژي را مدنظر قرار مي دهد. (مانند فيل در قصه مولانا که هرکس قسمتي از آن را مي تواند لمس کند) شرکت اکسايد نيز شامل اين قاعده مي شود. در اينجا برخي از عوامل که استقرار سيستم اکسل را استحکام بخشيد عنوان مي شود:
1) تعهدات هيات مديره :
به دليل اينکه در خلق و يا کشف فرصتها و ايجاد تغييرات گسترده فرهنگي، مديريت عالي شرکت اکسايد نقش حياتي ايفا کرد.
بنابراين پذيرش با آغوش باز و ايمان (باور از روي يقين نه تلقين) و لزوم تغييرات در موفقيت سيستم اکسل نقش اساسي و ضروري داشت.
2) آموزش کارکنان :
سرمايه گذاري در آموزش و بسط کادر متخصصان ناب و استفاده از برنامه آموزش مربي افزايش يافت و مقاومت در مقابل تغيير را به حداقل رساند.
3) اهداف قابل اندازه گيري:
تدوين شاخصهاي سنجش و ارزيابي شرکت از جنبه هاي دروني و بيروني که اتلافها و ضايعات را کاهش داد و در محيط بيروني تامين کنندگان استراتژيک و مشتريان کليدي شناسايي و ارزيابي گرديدند و روابط تعاملي و تنگاتنگ با آنها برقرار شد.
4) نگرش جامع بلندمدت:
يکي از عوامل موفقيت شرکت اکسايد نگرش بلندمدت و ديد جامع بود و در چارچوب اين نگرش اهداف چندساله تدوين و تبيين گرديد. اين اهداف قابل دستيابي بودند و امکان آن را داشتند که با معيارها و ابزارهاي مناسب و مربوط ارزيابي گردند.
5) مديريت تغيير :
شرکت اکسايد با مهندسي مجدد کسب و کار شرکت ريشه يابي و کشف ريشه هاي عميق مسايل را در حوزه هاي انساني و فرايندها (مردم و فرايند) جستجو کرد، قبل از اينکه تحت تاثير فناوري خاصي قرار گيرد به مسايل اساسي و ريشه اي پرداخت. شرکت اکسايد به ريشه و فرهنگ توجه کرد و به همين دليل استراتژي توانست به سرمنزل مقصود برسد.
بايد اذعان کرد که اجراي يک طرح کلان آن هم در ابعاد چندمليتي هرگز آسان نخواهد بود. چنين طرحهايي همه سطوح شرکت را در هم مي نوردد و همه را به لحاظ حرفه اي، فردي و.. دستخوش تلاطم مي کند.
ولي باوجود اين، همانگونه که شرکت اکسايد نشان داد، استقرار سريع چنين استراتـژي هايي براي شرکتهايي که در ميدان رقابت با رقبا دست و پنجه نرم مي کنند و فرصت زيادي ندارند يک تجويز بسيار خوب به شمار مي رود. در شرکت اکسايد رهبري ناب در سراسر شرکت چه در سطوح بالا و پايين و عملياتي نمود يافت که با تدوين معيارهاي اندازه گيري و اهداف يکسان براي سراسر کارخانه ها، در پيکره شرکت يک روح تعهد مشترک دميده شد.
آنچه که در دوره گذار اين شرکت ديده شد اين بود که تجارب مختلف با هم در آميخت و يکي شد. فرهنگ يادگيري ترويج گرديد و هرکس در اين عرصه مطلبي را مي آموخت و يا آموزش مي داد، کسي از دور خارج نگرديد و همه نقشي را به عهده گرفتند.
موضوع مهم اينست که با تمرکز بر معيارهاي قابل سنجش و تعميم پذير آن را به کليت نسبت داد و اين مدل براي بهبود و تحول و ناب ســـازي براي کليه کشورها و شرايط مي تواند قابليت اجرايي داشته باشد چرا که يک مدل پايا و هميشگي است.
سيستم اکسل تنها خاص و ويژه شرکت اکسايد نيست. بلکه مدلي است که مي توان در قالب آن منابع ناب را گسترش و به فعليت رساند و همچنان مدلي است که در چارچوب آن بعد از حذف فعاليتها واتلافها مي توان شاهد ارزش آفريني بود.
براي شرکتهاي چندمليتي بزرگ نظير اکسايد که در حال حاضر در 89 کشور مشغول فعاليت است، بدون شک استراتژي همزمان و پياده سازي سريع، تنها گزينه براي استمرار حيات و بالندگي خواهد بود.
منابع و ماخذ 1
- WOMACK, JAMES P. AND DANIEL T. JONES. LEAN THINKING. SIMON & SCHUSTER, NEW YORK, NY, 1996. 2 - OHNO, TAIICHI. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM: BEYOND LARGE-SCALE PRODUCTION. PRODUCTIVITY PRESS, PORTLAND, OR, 1988. 3 - MC CORMACK, RICHARD, “AS EXIDE PURSUES LEAN, IT EMERGES FROM THE “STONE AGES” OF MANUFACTURING”, MANUFACTURING NEWS, MAY 16, 2002, PP. 6-12. 4 - TROMBLY, RICHARD, “RUNNING LEAN RUNNING STRONG - LEAN MANUFACTURING PROCESSES LEAD TO A STRONGER, MORE EFFICIENT BUSINESS”, INDUSTRIAL DISTRIBUTION, AUGUST 2002, PP. 53-56. 5 - ARNOLD, PAUL, “WRITING A NEW CHAPTER: EXIDE’S BATTERY PLANT IN KANSAS CITY TOOK A STEP IN THE RIGHT DIRECTION BY PLACING THE FATE OF ITS LEAN MANUFACTURING INITIATIVE IN THE HANDS OF ITS WORKERS”, MRO TODAY, OCT/NOV 2002, COVER STORY, PP. 16-23. 6 - WEINER, ROBERT B., AND PHILLIP MILAZZO, “EXIDE TECHNOLOGIES: GOING LEAN WHEN THE GOING IS TOUGH: CULTURAL CHANGE - OF ELSE”, TARGET MAGAZINE, 4THQTR 2002, PP. 22-30. مقاله حاضر از سايت WWW.EXIDE.COM تهيه و ترجمه شده و نويسنده آن رابرت وينر معاون ارشد تحت تحويل محصول شرکت اکسايد است.
منبع:اينترنت - <http://vista.ir/include/articles/images/bc3277786cc742d3151bf382b3d768da.jpg>

پي نوشت ها :
 

1 - يکي از معاني کلمهLEAN به معني گوشت لخم، بدون چـربي و استخوان MEAT WITH NO FAT مـــي باشد که بيشترين ارزش افزوده غذايي را دارد. فلسفه ناب در بحث سازمان و مديريت يعني اينکه بيشترين ارزش افزوده و ارزش آفريني خالص (منظور از ارزش همان کالا يا خدمت است) که با تمرکز بر کارهاي اصلي و اجتناب از کارهاي فرعي و انحرافي اين فلسفه تحقق مي يابد. تفکر ناب به ما نشان مي دهد که چاره کار و تنها راه نجات تمرکز هوشمندانه بر موضوعهاي اصلي است که ارزش آفريني و از بين بردن مظاهر اتلاف، ميسر مي شود. فلسفه ناب پنج اصل دارد که عبارتند از:1 - تعيين دقيق ارزش هر محصول معين(VALUE) 2 - شناسايي جريان ارزش آن محصول (VALUE STREAM) ل3 - ايجاد حرکت بدون وقفه در اين ارزش(FLOW) ش 4 - امکان دادن به خريدار براي بيرون کشيدن ارزش از مشتري(PULL) ش 5 - تعقيب کمال(PERFECTION) . مفهوم ديگري در فرهنگ فلسفه، توليد و يا اقدامات ناب مورد استفاده قرار مي گيرد مسودا است. مسودا يک واژه ژاپني مي باشد که در فارسي به معني اتلاف است و بايد با آن مبارزه کرد. 2 - شرکت اکسايد (EXIDE) يکي از بزرگترين شرکتهاي آمريکايي است که در زمينه ساخت باتري در سراسر جهان فعاليت مي کند و در 89 کشور شعبه دارد. 3 - EXCELL(EXIDE’S CUSTOMER - FOCUED EXCELLENCE LEAN LEADERSHIP) رهبري ناب ممتاز - مشتري محور شرکت اکسايد. 4 - نگهداري و تعميرات بهره وري جامعTPM = TOTAL PRODUCTIVITY MAIN TENANCE . اين تکنيکي است که در ژاپن براساس تکنيک PM (PREVENT MAINTENANCE) به معني نگهداري و تعمير پيش نگر، بسط و توسعه يافت ونگاه TPMبهره ور ساختن کليه فعاليتهاي نت (نگهداري و تعميرات) است. 5 - سيستم 5 اس (5S) شامل در دسترس بودن ابزار ضروري و دورکردن ابزار غيرضروري، نظم و ترتيب ابزار وسايل، پاکيزگي محيط کار، استانداردسازي و ايمن سازي محيط کاري و تداوم فرهنگ نظم و انضباط کاري. اين تکنيک به نظام آراستگي مربوط است که پنج سين نيز گفتـه مــــي شود. در ايران نيز مقوله اي به نام هفت سين صنعتي نيز شهرت دارد که تقريباً مشابه با پنج سين است. 6 - شش سيگما (SIX SIGMA) يک تکنيک آمريکايي است که توسط مايکل هري (MICHAEL HARRI) توسعه يافت. اين تکنيک مبني بر کاهش نوسانات (انحراف) در فرايندهاست. 7 - اين تکنيک ژاپني است مبني بر عاري سازي از خطا و معادل MISTAKE PROOFING به معني جلوگيري از اشتباه و خطاست. 8 - يکي از تکنيک هاي کاهش ضايعات است. 9 - يکي از تکنيک هاي کاهش ضايعات جريان تک قطعه اي (ONE - PIECE FLOW) است. 10 - استراتژي فشارSTRATEGY OF PUSH استراتژي کشش STRATEGY OF PULL . در برنامه ريزي به منظور پيشبرد فروش به کار مي رود. در روش اول (استراتژي فشار) برروي عمده فروشيها، خرده فروشي ها و ساير کانال هاي توزيع تاکيد مي شود و با تبليغ و... نمايندگان آنها تحت تاثير قرار مي گيرند تا انبار توليدکننده را خالي وانبار خود را پرکنند که نهايتاً به تقاضاهاي بيشتري پاسخ داده شود. (فشار از ناحيه توليدکننده شروع مي شود) در روش دوم (استراتـژي کشش)، با هدف گذاري روي مصرف کننده نهايي و تاکيد بر ايجاد آگاهي، تمايل، علاقه، ذهنيت مثبت، ترجيح نام با علامت تجارتي، تخفيف، کاهش هزينه و ديگر انگيزه ها، سعي مي شود تقاضاي بيشتري ايجاد و يا تقاضاهاي جديد و نيازهاي جديد القا شود. بديهي است تقاضاهاي خلق شده در اين روش از طريق مجاري توزيع به توليدکننده منتقل خواهد شد و کشش از طرف مصرف کننده است.

ارسال مقاله توسط کاربر محترم سايت : mohammad_43