الگوبرداري (BENCHMARKING) روشي سيستمـــاتيك است كه سازمانها به وسيله آن مي توانند فعاليتهاي خود را براساس بهترين صنعت يا سازمان اندازه گيري و اصلاح كنند. اين روش با فراهم سازي چارچوبي براي سازمانها كه به وسيله آن فعاليتهاي بهترين سازمان مشخص گرديده است و تشخيص وجوه تمايز سازمان موجود با بهترين سازمان نشان مي دهد كه چگونه مي توان شكافهاي موجود را پر كرد. الگوبرداري به واقع ابزاري براي بهبود مستمر است و مي تواند توسط انواع سازمانهـــاي توليدي و خدماتي به كار گرفته شود. اين روش را با نامهاي الگوگيري و الگوبرداري نيز مي شناسند.
در عرصه توليد يا خدمات امكان دارد سازماني عملكرد بهتري نسبت به سازمانهاي ديگر داشته باشد. همچنين ممكن است هريك از بخشها مانند بخش جمع آوري مواد وتامين مواد اوليه بخش توليد بخش فروش بخش توزيع بخش سرويس دهي به مشتريان يا ديگر بخشهاي يك سازمان ارائه بهتري از كار خود نسبت به ديگران داشته باشند. براي تنظيم هرچه موثرتر عملكرد برمبناي اهداف موردنظر مديران بايد بدانند كه كدام سازمان يا كدام بخش موثرترين و بهترين روش را به كار مي گيرد تا موفق تر باشد. پس از آن مديران بايد تمامي تلاش خود را جهت هماهنگ كردن بخشهاي مختلف سازمان براساس آن الگوي بهتر و نمونه (BEST IN CLASS) به كار برند. چنين تكنيكـــي را الگوگيري يا الگوبرداري مي نامند.
ارزيــــابي مقايسه اي فرايند مستمر اندازه گيري و مقايسه فرايندهاي كاري در برابر فرايندهاي قابل مقايسه در سازمانهاي پيشرو با هدف كسب اطلاعاتي است كه سازمان موردنظر را كمك خواهدكرد تا بهبودها را شناسايي و اجرا كنند. الگوبرداري يك فرايند سيستماتيك و پيوسته از ارزيابي محصولات خدمات و روشهاست كه در مقايسه با رقباي اصلي و يا شركتهايي كه به عنوان پيشگام مطرح هستند انجام مي پذيرد و درواقع ابزاري موثر در دست مديران جهت بهبـــود فرايندهاي كاري است. الگوبرداري كه با نام «الگوبرداري از بهترينها» نيز معروف است. با شناخت سازمان يا سازمانهايي به عنوان بهترين تكنيك هايي را معرفي مي كند كه مي توان با آن شكاف موجود بين يك سازمان تا سازمان پيشرو را پر كرد يا به حداقل رساند(7).
? مدل هاي مختلف الگوبرداري
مدل هاي مختلفي را مي توان براي الگوبرداري درنظر گرفت. دو مدل متمايزتر الگوبرداري الگوبرداري برمبناي مقايسه «چه چيزهايي» و الگوبرداري برمبناي مقايسه «چه كساني» هستند. حال به توضيح هريك از موارد ذكر شده مي پردازيم (1).
الف - الگوبرداري برمبناي اينكه چه چيزهايي باهم مقايسه شوند: اين مدل با عنوان «چه چيزهايي با هم مقايسه شوند» شامل انواع ذيل است:
? مقايسه براساس عملكرد: در اين نوع از الگوبرداري سازمانها و صنايع معيارهاي عملكرد را با هم مقايسه مي كنند. به عنوان مثال يك سازمان در زمينه معيارهاي مالي معيارهاي عملياتي و... خود را با سازمان پيشرو مقايسه مي كند(6).
? مقايسه براساس فرايندهاي كاري: در اين مدل روشها و فرايندهاي كاري سازمانها با هم مقايسه مي شوند. به عنوان مثال يك سازمان فرايندهاي لازم براي توليد يك محصول خاص را با فرايندهاي سازمان پيشرو مقايسه مي كند.
? مقايسه راهبردي: در اين مدل استراتژي سازمانها با هم مقايسه مي شوند. به عنوان مثال استراتژي فروش سازمانها استراتژي خريد سازمانها استراتژي توليد و... با يكديگر مقايسه شده و بهترين سازمان ازنظر اتخاذ استراتژي مربوطه موردمقايسه قرار مي گيرد.
ب - الگوبرداري برمبناي اينكه چه كساني با هم مقايسه شوند: اين مدل با عنوان «چه كساني با هم مقايسه شوند» شامل موارد ذيل است:
الگوبرداري داخلي: كاربرد اين مدل از الگوبرداري معمولاً در شركتها وسازمانهاي بزرگ است. از آنجا كه يك سازمان بزرگ از زيرمجموعه هاي زيادي تشكيل شده است در اين حالت يك بخش يا يك صنعت با بخش يا صنعت ديگر از زيرمجموعه اصلي يا مادر مقايسه مي شود و به واقع مقايسه داخلي بين بخشهـــاي مختلف يك سازمان بزرگ انجام مي پذيرد. به عنوان مثال مي توان به شعبه هاي مختلف آي.بي.ام در كشورهـــاي مختلف شعبه هاي مك دونالد و... اشاره كرد.
? الگوبرداري رقابتي: در اين حالت محصولات مشابـــه از دو شركت رقيب موردمقايسه قرار مي گيرند. الگوبرداري رقابتي به واقع تعميم تجزيه وتحليل رقيب و بخشي از فعاليتهاي تجزيه و تحليل رقيب به شمار مي رود. در اين حالت به جاي تمركز روي عملكرد متوسط صنعت خود روي بهترين رقيب تمركز كرده واو به عنوان بهترين الگو درنظر گرفته مي شود.
? الگوبرداري كاركردي: در اين حالت بحث روي مقايسه كاركردهاي مختلف است. به عنوان مثال فعاليت توزيع يك شركت با فعاليت توزيع شركت ديگر مقايسه مي شود. در اين حالت الزامي وجود ندارد كه توليدات دو شركت حتماً يكسان باشد.
? الگوبرداري ژنريك: در اين حالت حدومرزي براي الگوبرداري وجود ندارد.الگوبرداري ژنريك يك حالت ساختگي و تصنعي است. در اينجا با ساخت يك مدل فرضي بهترين الگوبرداري صورت مي گيرد و تمركز بر روي فرايندهاي كاري ممتاز و عالي است. اين نوع الگوگيري بسيار موثر ولي درعين حال مشكل است.
? ارتباط بين مدل هاي مختلف
الگوبرداري مي تواند براساس اينكه چه چيزهايي يا چه كساني با هم مقايسه شوند صورت پذيرد. جهت مورداول به الگوبرداري براساس عملكرد الگوبرداري براساس فرايندهاي كاري والگوبرداري استراتژيك اشاره شد. جهت مورد دوم نيز به الگوبرداري داخلي الگوبرداري رقابتي الگوبرداري كاركردي و الگوبرداري ژنريك اشاره كرديم. حال به تركيب مدل ها و ارتباط بيـــــن آنها مي پردازيم. جدول 1 نمايانگر ارتباطات بين مدل هاي مختلف الگوبرداري است.
به عنوان مثال با توجه به جدول شماره يك درمي يابيم كه تركيب الگوبرداري رقابتي با استراتژيك بيشترين نتيجه را حاصل خواهد داد. و يا بالعكس اگر بخواهيم الگوبرداري داخلي به همراه الگوبرداري استراتژيك صورت پذيرد عملكرد ضعيفي خواهيم داشت و نتيجه مطلوب نخواهدبود. بنابراين با انتخاب مدل هاي مناسب الگوبرداري مي توان بهترين نتيجه را به دست آورد.
? مراحل اصلي در الگوبرداري
هنگـــام به كارگيري الگوبرداري مي بايست مراحلي به صورت پياپي و پيوسته انجام پذيرد. اولين گام برنامه ريزي است. براساس تجارب برنامه ريزي مهمترين فاز فرايند الگوگيري است(2). در اين مرحله انتخاب بخش مــوردنظر جهت الگوبرداري انجام مي گيرد. طبعاً اين انتخاب براساس استراتژي سازمان و مشكلات موجود است. پس از آن مي بايست تيم الگوگيري تشكيل شود. افراد اين تيم براساس نوع پروژه موردنظر انتخاب مي شـــوند و قطعاً اين تيم مي بايست با مديريت ارشد ارتباط داشته باشد. اين ارتباط مي تواند ازطريق يكي از مديران كه عضو تيم موردنظر است نيز انجام پذيرد. شناخت كامل و مستندسازي كاري كه بايد الگوگيري شود همچنين تشخيص مشكلات و گلوگاهها در اين مرحله صورت مي پذيرد. تعيين معيارهاي ارزيابي و شاخصهاي مقايسه نيز جزء اين مرحله است.
دومين گام جستجو است. شناسايي شركتها و سازمانهاي پيشرو جستجو براي بهترين فرايند و جستجو براي پيداكردن سازمانهايي كه عملكرد بهتري دارند در اين مرحله صورت مي پذيرد. پس از پيداكردن سازمانهاي موردنظر از بين آنها بهترين انتخاب شده و برقراركردن ارتباطات اوليه با آن سازمان شروع مي شود.
سومين گام مشاهده است. در اين مرحله هدف اصلي شناخت حاصل كردن و مطالعه فرايندهاي سازمان پيشرو است كه قطعاً نياز به جمع آوري اطلاعات دارد. اطلاعات موردنظر مي توانند در سه سطح جمع آوري شوند: شناسايي سطح عملكرد سازمان پيشرو شناخت روش كار و شناخت عوامل ايجادكننده و محرك جهت عملكرد بهتر. دراين فاز با شناسايي نيازهاي اطلاعاتي اطلاعات موردنظر جمع آوري شده و توسط ابزارهاي مختلف به صورت خلاصه شده و جامع درخواهند آمد.
چهارمين گام تجزيه وتحليل اطلاعات است. هدف اصلي در اين فاز تعيين تفاوت و شكاف بين سطح عملكرد موجود و عملكرد مطلوب است. در اين مرحله مي بايستي علل ريشه اي اين اختلاف شناسايي شده و عوامل آن موردبررسي دقيق قرار گيرند. براي اين كار مي بايست اطلاعات را به درستي دسته بندي كرد. بيشترين تاكيد روي اطلاعات مفيد است. پس از آن با پردازش اطلاعات فواصل موجود شناسايي شده و علل اصلي شكافهاي موجود تشخيص داده مي شود.
پنجمين گام تطبيق يا پذيرفتن است. بدان معنا كه سياستي كه براساس آن عمل الگوبرداري انجام شده است مي بايستي موردپذيرش قرارگيرد. هدف اصلي از اين كار ايجاد تحول و بهبود است. بنابراين اطلاعات به دست آمده و روشهاي اجرايي جهت تحقق اهداف مي بايست موردتوافق و پذيرش كل سازمان باشد. براي اين امر مي بايست نظر ديگران جلب شده و آنها متقاعد شوند. پس از آن مي بايست طرح اجرايي را تهيه و سپس آن را پياده سازي كرد. قطعاً مي بايست بر ميزان پيشرفت نظارت دقيق داشت تا اهداف موردنظر محقق شوند. روند فوق به چرخه الگوبرداري نيز معروف است.
? معرفي مدل ها
سازمــــانهايي كه به الگوبرداري مي پردازند فرايندهاي كاري خود را طوري تغيير و تطبيق مي دهند كه با احتياجها و فرهنگ سازماني خود همراستا باشد. اگر چه ممكن است تعداد يا عنوان مرحله هاي الگوگيري از شركتي به شركت ديگر متفاوت باشد ولي اصول آنها يكي است. دراينجا به معرفي روشهاي الگوبرداري دو سازمان بزرگ مي پردازيم(1).
الف - الگوبرداري در شركت AT&T :
ذينفعان سازمان را شناسايي كرده و بدانيد كه چه كساني از اطلاعات به منظور بهبود فرايندها استفاده مي كنند.
افراد سازمان را به سمت رقابتي تر شدن سوق دهيد.
محيط را موردمطالعه قرار دهيد. مطمئن شويد كه افراد ســازمان از دستاوردهاي الگوبرداري استقبال كرده و آنها را مورداستفاده قرار مي دهند. موارد اضطراري را تشخيص دهيد. اضطراب تشويش يا عدم اشتياق موفقيت را به دنبال نخواهد داشت.
باتوجه به وضعيت سازمان مدل مناسبي از الگوبرداري را انتخاب كنيد.
تيم موردنظر را انتخاب و آماده سازيد.
فرايندهاي الگوگيري را در فرايندهاي طراحي كسب و كار لحاظ كرده و پوشش دهيد.
طرح الگوبرداري را توسعه دهيد.
اطلاعات به دست آمده را تجزيه و تحليل كنيد.
فعاليتهاي توصيه شده را يكپارچه سازيد.
نهايت كوشش خود را در پياده سازي به كار ببريد.
بهبود مستمر را در دستور كار خود قرار دهيد.
ب - الگوبرداري در شركت زيراكس:
1 - تشخيص دهيد كه چه چيزي مي بايست تحت الگوبرداري قرار گيرد؛ 2 - سازمانهاي قابل مقايسه اي را شناسايي كنيد؛ 3 - روش جمع آوري اطلاعات خود را انتخاب كنيد و براساس آن اطلاعات لازم را به دست آوريد؛ 4 - شكاف عملكردي موجود را شناسايي كنيد؛ 5 - سطوح عملكرد موردنظر در آينده را درنظر داشته باشيد؛ 6 - يافته هاي الگوبرداري را موردپذيرش قرار دهيد؛ 7 - اهداف بلندمدت را جهت دهي كنيد؛ 8 - طرحها و فعاليتهاي خود را توسعه دهيد؛ 9 - فعاليتهاي موردنظر را به كار گرفته و پيشرفتها را نشان دهيد؛ 10 - الگوهاي خود را مرتباً موردارزيابي قرار دهيد.
? موانع و چالشهاي موجود
يكي از موانع بر سر راه الگوبرداري امتناع از دادن اطلاعات به رقباست. معمولاً سازمانهاي پيشرو از دراختيار گذاشتن اطلاعات خود ممانعت به عمل مي آورند. خودبيني و غرور نيز مي تواند در پيشبرد اهداف و به كارگيري الگوبرداري جلوگيري كند. نداشتن صبر وحوصله در مراحل مختلف و مخصوصاً مراحل اوليه الگوگيري مي تواند از آفتهاي آن به شمار آيد. بايد توجه داشت كه الگوبرداري فقط شامل بحثهاي كيفي نيست. الگوگيري شامل تجزيه وتحليل كيفي و كمي است(3). معمولاً كمك گرفتن از مشاوران خوب است ولي نبايد بر مشاوران زياد تاكيد كرد. استفاده از كارشناسان داخلي مي تواند بسيار ثمربخش تر باشد. توجه داشته باشيد كه اگر سازمان ذيربط در فرايند جمع آوري اطلاعات و داده ها دخيل نباشد الگوبرداري نمي تواند براي آن سازمان بهبودي حاصل كند. افراد درون سازمان حتماً بايد در اين امر شركت كنند. ذكر اين نكته لازم است كه الگوبرداري فقط مقايسه اعداد و ارقام نيست همچنيــن يك فعاليت كوتاه و يك مرحله اي نيست كه يك شبه براي شما ارمغان بهبودي بياورد. براي تحقق اهداف نهايي الگوبرداري بايد مراحل آن را با دقت و صبر و حوصله به انجام رسانيد(4).
? جمع بندي
ارزيابـــي مقايسه اي يكي از موثرترين شيوه ها درجهت بهبود سازمان است. امروزه مديريت هر سازمان مي تواند با الگوبرداري از سازمانهاي موفق روشهاي برتر را براي بهبود مستمر كارايي در سازمان خود پيدا كرده و آنها را پياده سازي كند. الگوبرداري نه تنها مي تواند يك تكنيك تشخيص مشكل باشد بلكه مي تواند در روابط طراحي فرايندها نيز كمك شاياني به طراحان كند. الگوگيري به واقع پاسخي براي تنظيم اين سوال است كه هنگامي كه احتياج به بهبود تشخيص داده مي شود استانداردهاي عملكرد بايد در چه سطحي تنظيم شوند.
مراجع
1 - BESTERFIELD, H.DALE, TOTAL QUALITY MANAGEMENT, PRENTICE HALL, 1999. 2 - سايت www.benchnet.com 3 - سايت www.benchmarking.html 4 - سايت www.benchmarkingptlus.com.an 5 - “BENCHMARKING AND OPERATIONAL PERFORMANCE: SOME EMPIRICAL RESULTS” BENCHMARKING FOR QUALITY MANAGEMENT TECHNOLOGY: AN INTERNATIONAL JOURNAL, VOL 4, 1997, PP.273-285. BY CHRISTOPHER A. VOSS AND KATE BLACHMON. 6 - “BENCHMARKING AND OPERATIONAL PERFORMANCE: SOME EMPIRICAL RESULTS” INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGMENT, VOL 17, NO 10, 1997, PP.1046-1058. BY CHRISTOPHER A.VOSS. 7 - “DIAGNOSTIC BENCHMARKING AND MANUFACTURING IMPROVEMENT”, PAPER PRESENTED AT EUROPEAN OPERATIONS MANAGMENT ASSOCIATION 5th INTERNATIONAL EUROMA CONFERENCE” OPERATIONS MANAGMENT: FUTURE ISSUES AND COMPETITIVE RESPONSES”, DUBLIN, JUNE 14-17, 1998. BY CHRISTOPHER A.VOSS AND KATE BLACHMON.
پيمان اخوان: كارشناس ارشد صنايع گرايش مديريت سيستم و بهره وري دانشگاه علم و صنعت منبع:ماهنامه تدبير - http://vista.ir/include/articles/images/d8b23df72c2ed3483b58a0884a36f0cb.jpg> ارسال مقاله توسط کاربر محترم سايت : mohammad_43