براي ارزيابي ريسک بازار و ارزيابي ريسک مربوط به يک پروژه يا تعداد کمي از فرصتها به نرمافزار ارزيابي ريسک و مشاوراني که در به کار بردن سيستمهاي وابسته به ريسک در رفع مشکلات مشتريان خود خبره هستند بسنده مي کنيم. در حاليکه جنبه هاي "تکنيکي" انتخاب نرمافزار و ساختن مدل ارزيابي ريسک نسبت به جنبههاي ارگونوميک، سازماني، سياسي،ارتباطي، و آموزشي بکار بستن ارزيابي ريسک در سازمان تقريبا کم اهميت هستند. نبوغ فني به تنهايي کافي نيست.
ارزيابي ريسک و مدلهاي ريسک بايد وسيله ارزيابي قابل اعتمادي باشد براي مقايسه و رتبهبندي فرصتها و پروژههاي متعدد و همچنين مديريت سرمايه در هريک از فرصتهايي که به طور جداگانه ارزيابي شدهاند. بنابراين به يک فرآيند جامع و کامل احتياج داريم.
از جمله وظايفي که اين فرآيند انجام خواهد داد ميتوان به موارد زير اشاره کرد:
ـ گروههاي مهم و اساسي سازمان را با هم روبه رو ميکند.
ـ به بحث در مورد مشکل و اجزاء آن ميپردازد.
ـ تمام تلاش را تنها بر روي مشکل و راه حل مورد نياز آن متمرکز ميکند.
ـ پايه و اساسي براي طبقهبندي مشکل و معرفي متغيرهاي اساسي و حساس آن فراهم ميکند.
ـ بحث درباره? جنبههاي مختلف مشکل و چگونگي ارائه و ترکيب آنها براي رسيدن به راه حل مطلوب را گسترش ميدهد.
ـ وسيله اي مناسب براي تفويذ اختيار و پخش کردن وظايف مرتبط با مشکل فراهم ميکند.
ـ بعضي وقتها نيز اگر به اين نتيجه برسد که ريسک مورد نظر نبايد پذيرفته شود از صرف هزينههاي اضافي جلوگيري ميکند.
بنابراين (خصوصا با توجه به بند آخر) فرآيند تهيه مدل ريسک بايد يکي از اولين کارهاي يک پروژه باشد.
معمولا افراد زيادي در اين فرآيند دخيل هستند. ارزيابي ريسک معمولا جنبههاي مختلفي را نظير جنبههاي مالي، تجاري، فني، محيطي، سياسي و غيره شامل ميشود. بنابراين شرکت افرادي از اين بخشها در فرآيند ارزيابي ريسک ضروري به نظر مي رسد. اين فرآيند مهارتها و هوش يک تسهيل کننده فرآيند/گروه خبره را ميطلبد، ضمن آنکه مسئوليت آن بايد از طرف هريک از گروههاي جداگانه پذيرفته شود. گاهي مدلهاي ريسک تنها يک بار و براي يک فرصت واحد انجام ميگيرند. اما در بيشتر اوقات ارزيابي ريسک براي مقايسه فرصت هاي مختلف و براي تصميم به انتخاب برخي از آنها براي سرمايه گزاري و ردً برخي ديگر انجام مي گيرد. با انجام اين فرآيند مقايسه گروهي برنده و گروهي بازنده ميشوند. به دلايل متعددي اکثر سازمانها براي تطبيق با اين روش به زمان نياز دارند.
اولين عامل همين برنده ها و بازندهها هستند. تا قابل از استفاده از مدل ريسک و مقايسه فرصتها (از اين پس در اين بخش از فرصتها به عنوان پروژه ياد ميکنيم)، هر پروژه ممکن بود بدون توجه به پروژههاي ظاهرا نامرتبط آماده اجرا شود، و احتمالا هرپروژه بنابر شايستگيهاي مختص خود حمايت شده به روي آن سرمايهگذاري مي شد. اما با ورود مديريت ريسک همه چيز تغيير ميکند. فرآيند جديد، پروژهها را براي سازمان، نسبت به هم و در بعضي حوزههاي عمومي مثل "ارزش فعلي خالص"[1] امتيازدهي ميکند. به اين ترتيب پروژه هايي که در گذشته مستقل از هم شناخته مي شدند با يکديگر مقايسه ميشوند. روي بعضي از آنها سرمايهگذاري ميشود و روي بعضي ديگر نمي شود. به طور کلي افراد مختلف نظرات متفاوتي درباره اين فرآيند دارند. به عنوان مثال آن دسته از افرادي که جوابگوي سهامداران هستند اين فرآيند، و افزايش درآمد و کارآيي منتج از آن را يک پيشرفت بزرگ ميدانند. اما اين نظر کساني نيست که پروژههايشان تحت ارزيابي و مديريت ريسک قرار ميگيرد. از نظرآنها اين فرآيند و زمان با ارزي از آنها ميگيرد و آنها را مجبور ميکند چيزهايي را ارزيابي و مستند کنند که پيش از اين درست فرض ميشدند، و نتايجي را دستهبندي کنند که ممکن است روي آنها سرمايهگذاري نشود، و گاهي نيز ممکن است پروژهاي که روي آن کار ميکردند به پروژه? ديگري تبديل شود.
با سيستم متعارف سرمايهگذاري و انتخاب پروژهها، اکثر بخشهاي تجاري (گروهها) ميتوانستند از دريافت سطحي از سرمايه براي پروژههاي خود مطمئن باشند، ولي با ظهور فرآيند مديريت ريسک / فرصت ديگر سرمايه بين اکثر پروژهها تقسيم نميشود. بعضي انتخاب ميشوند و بعضي نميشوند. حتي آنهايي که پروژههايشان براي سرمايهگذاري انتخاب شده نيز ممکن است از اين فرآيند منزجر شوند.
پيش از فرآيند جديد، پروژه هايي که روي آنها سرمايه گزاري صورت مي گرفت لزوما با فرصت هاي متفاوت ديگر مقايسه نمي شدند. بهکارگيري فرآيند جديد نه تنها يک پروژه را با دامنه وسيعتري از پروژههاي رقيب مقايسه ميکند، بلکه حاميان پروژه را مجبور ميکند تا تمام پارامترهاي پروژه را بررسي کنند و از ديگر منحنيهاي فرآيند اجباري ريسک تبعيت کنند. به اين ترتيب حتي کساني که پروژهشان تصويب شده، احساس خواهند کرد که "رئيس بزرگ" مواظب آنها بوده و ديگر کنترل اوضاع را دردست ندارند. بهعلاوه سطوح سرمايهگذاري مشابه سطوح قبل است اما کساني که موفق به جذب سرمايه ميشوند بايد براي رسيدن به نتيجه مشابه قبل کار بيشتري را انجام دهند.
بنابراين از نظر مديران سازمان اين فرآيند عالي به نظر ميرسد، درحاليکه از ديد کسانيکه در پروژهها درگير هستند. فرآيندي است با زحمات بسيار، در حالي که احتمال زيادي وجود دارد حمايت نميشوند. هر اندازه هم که شما بهعنوان مشوق و باني فرآيند ريسک کساني که توسط فرآيند لطمه خوردند يا ميتوانند بخورند، صحبت کنيد و بگوييد اين فرآيند براي رسيدن به هدف بزرگتري است و در بلند مدت به کمک آنها خواهد آمد، متقاعد نخواهند شد. و اين در حاليست که آنها تنها زماني که متقاعد شوند (و بايد بشوند) مديريت ريسک/ فرصت باعث قدرتمندتر شدن سازمان ميشود و فرآيند ارزيابي ريسک به نفع خود آنهاست، فرآيند را باور کرده، و تغيير را ميپذيرند. زمان زيادي براي تغيير فرهنگ سازماني نياز است. پس قبل از آنکه در جاده مديريت ريسک قرار گيريد از صرف چنين زماني اطمينان حاصل کنيد.

چه چيزي تهيه کنيم
 

مثل قديمي "مشتري هميشه درست ميگويد" بايد اينطور اصلاح شود "خب، گاهي اوقات". در مورد تحليل ريسک، شکي نيست که نتيجه تلاش بايد مدلي باشد که رضايت قلبي مشتريان (متقاضيان مدل ريسک) را برآورده سازد، اما کمتر اتفاق ميافتد که روندي که در ذهن مشتريان وجود دارد عملي باشد. اکثر افرادي که ميخواهند در فراهم کردن يک مدل احتمالي کمک کنند زيادي به مشکل نزديک هستند و فکر ميکنند خيل عظيم مشکلاتي که روزانه با آن درگير هستند بايد منظور گردند. اگر شما واقعاً مدل ريسکي که آنها ميخواهند را بسازيد، بدون شک حتي براي خود آنها آنقدر وسيع و گيج کننده خواهد بود که عملي به نظر نميرسد، يک سازنده? با تجربهي مدل ريسک بايد مهارتهاي خوب شنيدن و قدرت استدلال و استنتاج خود را براي بيان هرچه سادهتر مشکل به گونه اي که قابل رسيدگي باشد، بکبار بندد.
مطمئناً جزئيات بسيار مهم هستند اما همانطور که شنيدهايد "وقت طلا است" و "سادگي هميشه بهترين است" پس هميشه بايد سعي کنيم مدلي بسازيم که به همان اندازه که "سطح بالا"[2] است، عملي نيز باشد. يعني بايد سعي کنيم همانطور که از پرداختن به جزئيات بيش از اندازه و غيرضروري ميپرهيزيم از سادهسازي بيش از اندازه نيز پرهيز کنيم.
تهيه يک مدل "سطح بالا" که جزئيات کافي را در بر داشته باشد يک کار زيرکانه است. ورود اطلاعات، اجرا و ادامه? يک مدل سطح بالا راحتتر بوده و عمليتر هستند. با اين حال هر مدل سطح بالايي ممکن است براي رسيدگي به شرايط جديد اصلاح شود.
دو فلسفه در هنر گسترش مدل وجود دارد. يکي "بزرگتر کردن مدل" براي تطبيق با شرايط جديد و ديگري "افزايش سطح مدل" به يک مدل "سطح بالا"تر است. مثلاً شما مدلي در اختيار داريد که ماشينهاي قرمز و آبي را ارزيابي ميکند. شخصي به شما مراجعه کرده و ادعا ميکند مدل شما توانايي ارزيابي ماشين سبز او را ندارد. حال ممکن است با استفاده از فلسفه? "بزرگتر کردن" يک متغير با نام "ماشين سبز" را به متغيرهاي مدل خود اضافه کنيد و يا با استفاده از فلسفه? "افزايش سطح" متغيرهاي "رنگ" و "ماشين" را جايگزين متغيرهاي قبلي سازيد. بدين ترتيب ميتوانيد هر ماشين با هر رنگي را مورد ارزيابي قرار دهيد. اما هنوز ممکن است کسي با يک تراکتور پيدا شود و کارايي مدل شما را زير سؤال ببرد. اين بار نيز ممکن است شما با استفاده از فلسفه? "بزرگتر کردن"، متغير تراکتور را به متغير هاي ماشين سبز، ماشين قرمز، و ماشين آبي اضافه کنيد (اين روند تا کجا ادامه خواهد داشت) و يا يا با عوض کردن متغير ماشين با متغير "وسيله? نقليه? گازسوز چهارچرخ با وزن کمتر از 4000 پوند" همراه با متغير رنگ يک مدل فراگير بسازيد که تمام حالات را در بر گيرد. واضح است که هر دو فلسفه?توسعه? مدل ميتوانند تا حد احمقانهاي بزرگ شود.
وظيفه? سازنده? مدل، ترکيب اين دو فلسفه به گونه اي است که مدل بتواند حالتهاي مختلف زيادي را در برگيرد و در عين حال آنقدر ساده باشد که عملاً قابل استفاده باشد.
حالتهاي ديگري نيز وجود دارند که در آنها خواستههاي مشتريان بايد با شک و ترديد نگاه شوند. حالتي را تصور کنيد که براي افزايش کارايي و کاهش مخارج يک اسکله و قسمت انبارداري از شما کمک خواستهاند. مشکل از نظر آنها اين است که ميخواهند فضاي بار انداز را براي کشتيها افزايش دهند و انبارهاي روي ساحل را زياد کنند. آنها معتقدند که اين کار لازم است چون انبارهاي روي ساحل پر هستند، بطوريکه کشتيهايي که مواد خام را به اسکله ميآورند نميتوانند بار خود را تخليه کنند. بنابراين کشتي فضاي با ارزشي از بارانداز را براي زمان نامتعارف و زيادي اشغال ميکند. کسانيکه کار نظارت و کنترل بار انداز و انبارهاي روي ساحل را به عهده دارند معتقدند که بايد از شما بخواهند تا آنها را در ساختن يک مدل ريسک براي مقايسه شايستگيها و مزاياي نسبي چندين برنامه? توسعه? انبار و بارانداز که با هم رقابت ميکنند، کمک کنيد.
از آنجا که شما قبلاً تجربه? پروژههاي مشابه را داريد، به سرعت نتيجه ميگيريد که مشکل توسعه نيست، مشکل بهينه سازي است. کشتي بزرگ است و حجم بسيار زيادي از مواد خام را تحويل ميدهد. سرعت کشتي زياد است و ميتواند فاصله? بين بخش توليد مواد خام و و بار انداز را بسيار سريعتر از سرعت مصرف مواد خام توسط فرآيند توليد محصول طي کند. کشتي و کارکنان آن زمان نامتعارفي بيکار ميمانند چون نميتوانند بار خود را تخليه کنند. با آنکه مدير بارانداز که کمک شما را درخواست کرده با کوته نظري مشکل را در بارانداز/ انبار ميبيند، شما مشاهده ميکنيد که ريشه? اين شرايط نامطلوب عدم مهارت در بهينهسازي حمل و نقل دريايي است.
منابع
مرکز کارآفريني دانشگاه صنعتي شريف
مرکز توسعه کارآفريني
ارسال توسط کاربر محترم:mohammad_43