«رکود اقتصاد جهاني» يک واقعيت تلخ و ناکام کننده است. با وجود اين آنچه اين رکود را بيشتر تلخ مي سازد ارزيابي بيش از حد واقعي و آثار رواني آن است.آنچه در ايران درباره اين واقعيت شنيده مي شود تاثير رواني اين رکود و نه واقعيت رکود است.
«رکود اقتصاد جهاني» يک واقعيت تلخ و ناکام کننده است. با وجود اين آنچه اين رکود را بيشتر تلخ مي سازد ارزيابي بيش از حد واقعي و آثار رواني آن است.آنچه در ايران درباره اين واقعيت شنيده مي شود تاثير رواني اين رکود و نه واقعيت رکود است. از اين رو گاه ديده مي شود فعالان اقتصادي کندي و کرختي را بر فعاليت اقتصادي خود گسترانده اند. برخي از مجلات در اين باره اقدامات خوبي را آغاز کرده اند. از جمله فصلنامه «توسعه مهندسي بازار» در تازه ترين شماره خود (زمستان 1387- شماره 8) سرمقاله اي دارد با اين عنوان: مديريت بنگاه هاي اقتصادي ايران در شرايط رکود اقتصاد جهاني. نويسنده اين سرمقاله پس از ترسيم اين بحران سناريوهاي مختلف پيش رو را تشريح مي کند و پس از آن تصويري از شرايط پيش روي بنگاه هاي اقتصادي را در 10 نکته به تفصيل بررسي مي کند و در نهايت 20 توصيه کليدي براي «بازار ايران» دارد که چگونه در اين روزهاي بحراني عمل شود.آنچه در پي مي آيد گزيده اي است از آن متن مفصل که توصيه مي شود در صورت تمايل بنگاه هاي اقتصادي و مديران که در موقعيت رقابتي عمل مي کنند به اصل متن مراجعه کنند.
به باور من هنوز کمي زود است که بشود در مورد رکود به طور قطعي اظهارنظر کرد. براي اينکه بگوييم وارد رکود شده ايم رشد منفي بايد دست کم دو فصل پياپي دوام آورده باشد اما به نظر مي رسد با نشانه هايي که از همين روزها آغاز شده رکود اقتصادي محتمل باشد. جهان در قرني که گذشت يک بار با بحراني چنين عظيم مواجه بوده است. (بحران مالي 1929 که پيامد آن رکود 10 ساله در اقتصاد آمريکا و دنيا بود.) فقط شباهت هاي اين دو بحران نيست که ذهن ها را متوجه خود کرده است. تفاوت هايي هم در اين ميان هست که البته همين ها هم مايه خشنودي است.
بايد بپذيريم بازارهاي ايران هم از اين بحران مستثني نخواهد بود. به علاوه اينکه خطر جدي تري مانند کاهش شديد قيمت نفت نيز اقتصاد ايران را تهديد مي کند. کاهش شديد قيمت نفت نيز در اقتصاد جهان، تقاضا در بازار نفت را به شدت کاهش مي دهد و به سقوط قيمت نفت منجر مي شود و اين مي تواند اقتصاد کشورهايي چون ايران را که وابسته به درآمدهاي نفتي هستند دچار بحران و چالشي اساسي کند.

? سناريوهاي مختلف پيش رو
 

در شرايط پيش رو به طور خاص سازمان ها بايد تمامي احتمالات رابه طور جامع مورد بررسي قرار دهند. از آنجا که شرايط فعلي شرايط طبيعي نيست طيف پيامدهاي بالقوه - ترديدها و ابهامات موجود در مورد بحران جهاني اعتبار و رکود جهاني - به قدري زياد است که بسياري از شرکت ها ممکن است از اين مهلکه جان سالم به در نبرند. از اين رو پيامدها را مي توان به چهار سناريو تعبير کرد:
1) سناريوي اول: بهبود اوضاع جهاني
2) سناريوي دوم: فروپاشي اما داراي توان بازسازي
3) سناريوي سوم: توقف جهاني سازي
4) سناريوي چهارم: يخ زدگي طولاني.

? تصويري از شرايط پيش روي بنگاه ها
 

صرف نظر از اينکه کدام سناريو را پيش رو خواهيم داشت، تصويري از شرايطي که به طور مشخص شرکت ها در اقتصاد واقعي با آنها روبه رو مي شوند دربرگيرنده يک، چند يا همه موارد ذيل خواهد بود:
1) دسترسي دشوارتر به سرمايه
2) بازارهاي بورس ضعيف تر
3) کاهش جريان نقدينگي
4) از دست رفتن اعتبارات
5) تغييرات مکرر قيمت مواد اوليه
6) محافظه کاري مشتريان در همه بخش هاي زنجيره ستامين
7) موج ادغام هاي سازماني
8) دخالت بيشتر دولت ها
9) تغيير در رفتار مصرف کننده
10) تاثير همه گير بر همه صنايع.
چگونه در اين روزهاي بحراني عمل کنيم
بسياري از مديران به دنبال اين نکته هستند که تمام اين بحث ها و خبرها چه تاثيري روي شرکت شان دارد و کدام واحد يا بخش ها از شرکت را بايد مورد توجه جدي قرار دهند. هر چند سناريوهاي هر شرکت و صنعت بايد متناسب با شرايط خاص آن شرکت و صنعت نوشته شود اما به نظر ما شرکت ها نيازمند تمرکز بر 20 نکته کليدي هستند.
1) تيم پايش بحران تشکيل دهيد و براي سناريوهاي مختلف برنامه تهيه کنيد: يک تيم از کارشناسان و مديران شرکت بايد تغيير در شاخص هاي کليدي بازار را زير نظر قرار دهد، سناريوهاي مختلف را بررسي کند و نواحي رقابت را شناسايي کند و از خود بپرسيد رکود چگونه مي تواند بر کسب و کار ما تاثير بگذارد؟ بدترين حالت ها را شناسايي کنيد (مثلاً 20 درصد کاهش حجم فروش يا 10 درصد کاهش قيمت) و اقدامات متقابل را تعريف کنيد. در اين شرايط مديران اجرايي نيازمند آگاهي بيشتر و دقيق تري از موقعيت و جايگاه بنگاه اقتصادي خويش و رقبايشان هستند.
2) با چشمان باز حرکت کنيد: اشتباهات در شرايط بحران مهلک خواهند بود. اقدامات و حرکات اشتباه هنگامي که شرايط اقتصادي مناسب نيست بسيار گران تر از اشتباهات دوران رونق است چرا که در زمان رقابت از کورس قهرماني خارج مي شويد و در زمان بحران از کورس کسب و کار.
اتکا بر روش هاي علمي مانند بهره گيري از مشاوران خبره، استفاده از آموزش هاي اصولي و هدفمند و بهره گيري از تحقيقات علمي بازار مانند چراغي است که در فضاي مه آلود پيش روي خود روشن کرده ايد. بدون اين چراغ هر آن احتمال سقوط وجود دارد. لطفاً حدسيات سازمان نيافته خودتان را به جاي تحقيقات سازمان يافته از بازار نگذاريد. در شرايط فعلي اهميت گام برداشتن آگاهانه بيش از هر وقت ديگري اهميت يافته است.
3) مديريت تقاضاي تنزلي را سرلوحه کار خود قرار دهيد: در شرايط رکود بايد دو سوال مهم از خود بپرسيد: چه مقدار از کاهش تقاضا در شرکت ما مرتبط با آثار جهاني و ملي رکود است؟
چه مقدار از کاهش تقاضاي شرکت مرتبط با ضعف ها و کاستي هاي دروني شرکت است؟
بايد بدانيم بحران رکود همواره تنها علت کاهش تقاضا نيست بلکه گاهي عوامل کاهش تقاضا در درون شرکت موجود بوده و فقط به خاطر رونق اقتصادي رخ ننموده است و حال با ورود به دوران رکود، کم کم آثار خود را نمايان مي سازد.
از اين رو بايد در شرايط کاهش تقاضا اقدام به آسيب شناسي سيستم فروش و بازاريابي کرد تا بخشي از کاهش تقاضا از اين طريق جبران شود و چه بسا موجب
پيشي گرفتن از رقبا شود.
4) مراقب نقدينگي خود باشيد و ريسک اعتباري خويش را کاهش دهيد: سيستم جدي مديريت نقدينگي را در شرکت خود پياده سازي کنيد، هزينه هاي زايد را به تعويق بيندازيد و گزارشات هفتگي از وضعيت نقدينگي خود بخواهيد.
مشتريان تمايل زيادي به معاملات غيرنقدي و بلندمدت دارند اما در وضعيت رکود با مشکلات جدي روبه رو خواهيد شد. مشتريان خود را بخش بندي کنيد، مشتريان کليدي خود را شناسايي و سعي کنيد ريسک اعتباري خود را کاهش دهيد.
5) با نگرش سيستمي و ايجاد انگيزه اي جديد لشگر را براي مقابله با بحران آماده کنيد: نقش ژنرال در دوران رکود و براي مديريت بحران مهم ترين اصل سازماني است. رهبران قوي سربازان خود را ضمن تجهيز به سلاح و دانش با آگاهي رساني نسبت به موضع موجود و افزايش ضريب همدلي براي مقابله با مسائل و مصائب ناشي از محيط کلان آماده مي سازند. با نيروهاي خود صحبت کنيد. انگيزه هاي آنان را مضاعف سازيد. بي شک دل افزار يکي از مهم ترين ابزارهاي توفيق در هر شرايطي است.
6) همين حالا روي کارايي هزينه و فعاليت هاي سازمان خود کار کنيد: اندازه گيري هاي خود را براي محاسبه کارايي هزينه ها و فعاليت هاي سازمان به کار ببريد. اما دقت کنيد ريسکي متوجه فرصت هاي طلايي شرکت شما نشود - در حالتي که ممکن است بحران کوتاه مدت باشد. به هر حال دستيابي به نقطه سر به سر پايين تر در هر حالتي مفيد به فايده است. از تلاطم هاي محيط خارجي براي توجيه تحرک هاي مهم داخل سازماني خود بهره ببريد.
7) برنامه توسعه اي خود را دوباره بررسي کنيد: برنامه هاي شما بدون توجه به رکود جهاني تهيه شده اند. بنابراين ضروري است تا بار ديگر آنها را مورد بررسي قرار دهيد؛ مواردي که نياز است کاهش دهيد يا حتي حذف کنيد و مواردي که ضروري است تقويت يا اضافه کنيد. شرکت ها هم اکنون بايد رويکرد انعطاف پذيرتري را به برنامه ريزي اختيار کنند. هر کدام از آنها بايد چندين طرح استراتژيک - عملي چندهدفي و نه تنها تک هدفي را تهيه کنند. تمامي اين طرح ها بايد تمامي حوزه هاي وظيفه اي، واحدهاي کسب وکار و جغرافياي يک شرکت را شامل شود و نحوه بهترين عملکرد در يک محيط خاص اقتصادي را نشان دهد.
اين برنامه ها نمي توانند در حد تکاليف دانشجويان تهيه شوند بلکه بايد بسيارقابل اجرا و عملياتي باشند؛ مديران اجرايي بايد آماده باشند هر يک از آنها را به سرعت با مرتفع شدن ابهامات و تناسب شرايط اختيار کنند و به کار گيرند. درواقع طيف وسيعي از نتايج قابل قبول در کسب و کارهاي امروزي حاصل رويکرد تفکر استراتژيک در کنار برنامه ريزي استراتژيک بوده است.
8) در صورت لزوم با ادغام شرکت هاي کوچک تر با يکديگر بزرگ شويد تا بمانيد:
تحقيقات نشان داده اند ادغام هاي هنگام رکود به طور معمول 15 درصد بيشتر از ادغام هاي هنگام رونق اقتصادي منافع دربرداشته اند. به دقت شرکت هاي مورد نظر خود را در نظر بگيريد و از سلامت صورت هاي مالي و وضعيت مالي آنها اطمينان حاصل کنيد.
19) بيش از گذشته به رفتارهاي مشتري نوازي اهميت دهيد: در شرايط رکود قدرت چانه زني مشتريان باز هم افزايش مي يابد و از طرفي جهت گسترش تکنولوژي شباهت کيفي محصولات بنگاه هاي اقتصادي هم رديف بسيار به هم نزديک شده است اما چيزي که مي تواند به عنوان مهم ترين وجه تمايز خصوصاً در شرايط رکود پيش رو مطرح باشد، بهره گيري از تيم مشتري نواز با روابط عمومي بالاست. با اقدامات خويش براي مشتريان موانع خروج و براي رقبا موانع ورود ايجاد کنيد.
20) دقيق بنگريد. شايد همين رکود براي شما فرصتي باشد تا از رقبايتان فاصله بيشتري بگيريد: رکود بسياري از قواعد بازي را که تا به حال فکر مي کرديد هميشگي است، تغيير مي دهد. نهايت بهره را از ضعف رقبا براي تعريف مجدد زمين بازي صنعت خود ببريد. راننده خوب هميشه در پيچ هاي تند از حريفانش پيش مي افتد.برنده اين شرايط شرکت هايي هستند که به انتخاب هاي متفکرانه و دقيق به رغم پيچيدگي، ابهام و ترديدهاي موجود دست بزنند و با ارزيابي صادقانه سناريوهاي جايگزين و بررسي الزامات آنها خود را براي هر يک از اين شرايط آماده کنند.
راکفلر و کارنگي سرمايه گذاران هوشمند در سال هاي رکود دهه 1870 بودند که با استفاده از تکنولوژي هاي جديد پالايش نفت و توليد فولاد توانستند بر ضعف رقبا انگشت بگذارند و جايگاه متمايزي را براي خود پديد آورند. وارن بافت ثروتمندترين مرد آمريکايي يک قرن پس از راکفلر و کارنگي در شرايط بد اقتصادي توانست يک شرکت نساجي نيمه جان به نام «برکشاير هاثاوري» را به يک منبع مالي بزرگ براي سرمايه گذاري هاي درازمدت مبدل کند.
به اعتقاد استراتژيست ها فرصت از تغيير و تحولات عملياتي به دست مي آيد.رالف والدو امرسون گفت:« زمان حاضر مانند همه زمان ها است. اگر بدانيم با آن چه کارهايي را انجام دهيم بهترين زمان است و دکتر شوارتز نيز مي گويد ابتکارات تنها در صورت عملي شدن داراي ارزش و اعتبار خواهند بود. بازاريابي هنر يافتن، پروردن و سود بردن از فرصت ها است. انديشمندانه حرکت کردن به بنگاه هاي اقتصادي اين امکان را مي دهد تا نه تنها باقي بمانند بلکه از فرصت هاي فوق العاده اي که در پي گذار از مراحل شک و ترديد به وجود خواهد آمد بهترين استفاده را بکنند. عالم عامل عاشق باشيد.»
منبع:www.tmba.ir
ارسال توسط كاربر محترم: omidayandh