در ادبيات اساطيري يونان آمده است که سيسيفوس خداي يکي از شهرهاي يونان باستان بود و بر اثر گناهي ديگر خدايان يونان را برآشفت. خدايان نيز او را به مجازاتي ابدي محکوم کردند. به موجب اين مجازات سيسيفوس بايد سنگي عظيم را روي قله کوهي بلند قرار مي داد. سيسيفوس هر روز سنگ را تا نوک قله هل مي داد، اما وقتي سنگ به قله مي رسيد از بالاي کوه به سمت پايين باز مي گشت و مجازات سيسيفوس دوباره تکرار مي شد. مجازات ابدي براي سيسيفوس همچنان باقي ماند و سيسيفوس هر روز اين سنگ را با زحمت بسيار به قله مي رساند، اما سنگ به سوي دامنه کوه باز مي غلتيد. اين کاري بيهوده، تمام نشدني و مجازاتي ابدي بود که سيسيفوس گرفتار آن شد.
در دنياي مدرن امروز ما برخي سازمان هاي دانش بنيان گاهي نقش سيسيفوس را در قالب سناريويي، ناخواسته به مديران پژوهشي خود يا تحليلگران سيستمي واگذار مي کنند و آنان را گرفتار مجازاتي ابدي مي نمايند. اين مجازات ابدي چيست؟ بررسي و مطالعه مکرر يک سازمان يا يک شرکت و ارايه يافته هاي پژوهشي جهت بهبود روندهاي کاري و سازماني و عدم اجراي موفق اين يافته ها و بررسي و مطالعه مجدد و باز فقدان تغييرات چشمگير، همان مجازات ابدي است. کوشش به ظاهر علمي اما بيهوده اي که هيچگاه به هدف غايي خود نايل نمي شود.
همواره يک پرسش اساسي فرا روي مديران سازمان هاي دانش بنيان وجود دارد: "چگونه مي توان دستاوردها و يافته هاي علمي و پژوهشي را در چارچوب سازمان کاربردي نمود و آنها را به اجرا درآورد؟"
سازمان ها و شرکت هاي زيادي وجود دارند که مبلغ قابل توجهي از بودجه خود را صرف مطالعه و پژوهش براي بهبود کارکردهاي دروني و بروني سازمان و ارتقاي سطح کيفيت خدمات يا محصولات مي کنند. سمينارها، کارگاه ها و دوره هاي آموزشي گوناگوني را براي کارمندان خود برگزار مي نمايند و از تحليلگران سيستمي گوناگون براي شناسايي نقاط ضعف سازمان خود و برطرف ساختن آنها دعوت به همکاري مي کنند، اما هيچ اتفاق چشمگيري روي نمي دهد و تغيير چنداني در راندمان سازمان يا شرکت پديد نمي آيد! اشکال کار در کجاست؟ چرا يافته هاي علمي در اجرا با دشواري ها و موانع گوناگوني رو به رو مي شوند و چرا مديران پژوهشي سازمان ها و شرکت ها ناگزير به انجام مکرر بررسي ها و مطالعات خود مي شوند و مانند سيسيفوس هيچگاه نمي توانند از اين مجازات ابدي نجات يابند؟
امروزه حجم عظيمي از دانش سازماني در سازمان ها و شرکت هاي گوناگون توليد يا گردآوري مي شود و کوشش هاي علمي جزيره اي و پراکنده متعددي براي بهبود روندهاي سازماني صورت مي گيرد، اما درصد اندکي از آنها در دستيابي به اهداف خود توفيق مي يابند و در اين ميان تنها بودجه، زمان و انرژي فراوان است که به هدر مي رود. چگونه مي توان جلوي اتلاف اين منابع را گرفت و به اثربخشي و کارايي سازمان ها و شرکت ها کمک کرد؟
دانش مديريت پاسخ ها و راه حل هاي گوناگوني را براي اين چالش ارايه کرده است که در مجموع در دو محور اصلي قابل جمع بندي است. نخست، شناسايي عوامل و موانعي که در برابر پياده سازي اصول و مباني علمي در سازمان ها مقاومت مي کنند و بر طرف ساختن آني يا تدريجي آنها. دوم، تقويت عواملي که مي توانند به اجراي راهبردهاي دانش بنيان در سازمان ها جهت انجام بهتر امور کمک نمايند. اين دو اصل همواره در مباحث مديريتي به عنوان مباني محوري و پذيرفته شده در نظر گرفته مي شوند و تحليلگران سازماني معمولاً در خصوص آنها اتفاق نظر دارند. اما به اجرا در آوردن اين دو گام اساسي خود نيازمند پيش شرط هايي است که تا وقتي حاصل نشوند، تحقق دو محور ياد شده نيز امکان پذير نخواهد بود.
از آنجايي که هر سازمان داراي ظرفيت و گنجايش معيني از نظر اهداف و ماموريت هاست، پيش از هر چيز توجه به چگونگي اجراي ماموريت ها و روش هاي دستيابي به اهداف بايد مد نظر تحليلگران قرار گيرد. شيوه هاي کاري و اجرايي اغلب برگرفته از الگوهاي سازماني هستند که قدمت بسياري از آنها به بيش از نيم قرن پيش باز مي گردد و کماکان براي پياده سازي در سازمان هاي امروزي مناسب پنداشته مي شوند. اين در حالي است که روند شتابان تحولات دانشي و فناورانه نيازهاي روز جوامع را تغيير داده و دستخوش تحولات چشمگيري کرده است. بر اين اساس نمي توان الگوهاي سازماني گذشته را براي سازمان هاي دانش بنيان امروزي تجويز نمود يا پياده سازي کرد.
در اين مقطع بسياري از مديران به الگوهاي نوين سازماني روي مي آورند و اين گونه تصور مي کنند که در صورت به کارگيري چنين الگوهايي نيازهاي آنها براي هميشه تامين خواهد شد. حال آن که در عمل اين گونه نيست و بسياري از اين الگوها که يا بر گرفته از محيط هاي سازماني و اجتماعي خارجي هستند و يا براي سازمان هايي با جثه و قواره اي متفاوت نسبت به سازمان آنها طراحي شده اند، در هنگام پياده سازي با دشواري هاي بسياري رو به رو مي شوند. پس چاره کار در چيست؟
هر سازمان يا شرکتي از ابتداي کار خود بر اساس الگويي سازمان يافته است که شايد در ابتداي کار کاملاً مناسب، منطقي و به جا به نظر مي آمده است، اما به تدريج با افزايش تقاضا در ارايه خدمات يا محصولات و رشد در فعاليت ها و منابع و تغيير در نيازها اين احساس پديد آمده که ساختار پيشين ديگر نمي تواند جوابگوي نيازهاي امروز باشد و بايد تغييرات يا اصلاحاتي را در آن به عمل آورد. از اين رو با دعوت از مديران پژوهشي سازمان و يا تحليلگران سيستمي خارج از سازمان و معرفي اهداف، ماموريت ها و فعاليت هاي سازمان به آنها، از آنها درخواست مي شود راه حل هاي نويني را ارايه نمايند.
اگر چه در همين مقطع توصيه دانش مديريت آن است که بهتر است از تحليلگراني خارج از سازمان يا شرکت براي انجام اين مطالعه دعوت شود، اما به دليل شکل يافتن هسته هاي مطالعاتي و پژوهشي در درون سازمان هاي دانش بنيان امروزي؛ اغلب اين ماموريت به مديران پژوهشي خود سازمان ها محول مي شود. به هر صورت، تحليلگران يا مديران پژوهشي و در واقع همان "سيسيفوس هاي دنياي مدرن" پس از انجام بررسي ها و مطالعات خود راه حل هاي پيشنهادي خويش را ارايه مي دهند و مديران نيز مي کوشند آنها را به اجرا درآورند. در شرايط ايده آل اين راه حل ها پس از اجرا اهداف مورد نظر را در پي خواهند داشت، اما در شرايط واقعي دستيابي به اهداف نسبي بوده و تحقق تمامي آنها امکانپذير نيست.
اشکال اصلي در نهاد و سرشت ساختارهايي است که آنها را سازمان مي پنداريم. سازمان هايي که داراي ساختارهاي ثابت و سفت و سخت هستند، در برابر تغييرات نيازها خشک و شکننده بوده و ار انعطافپذيري لازم برخوردار نيستند. در اين گونه سازمان ها اعمال هرگونه تغيير مستلزم بازنگري کلي در تمامي ساختارها و روندهاست. حال آن که سازمان هاي پويا و خود تنظيم کننده فرايند تغيير و تحول را نه يکباره، بلکه به تدريج و با توجه به آهنگ تغييرات محيط پيراموني مي پيمايند. در نتيجه روند تغييرات تا حدودي يکنواخت بوده و جهش هاي تحولگرايانه در چنين سازمان هايي کمتر به چشم مي خورد.
حال اين پرسش مطرح مي شود که چگونه مي توانيم سازمان يا شرکتي پويا داشته باشيم؟ سه مولفه انعطافپذيري، آينده نگري و برنامه ريزي مي توانند به عنوان مهمترين عوامل در ايجاد سازماني پويا در نظر گرفته شوند. پيش از هر چيز بايد ساختارهاي يک سازمان متناسب با اهداف و ماموريت هاي آن به گونه اي انعطافپذير طراحي و تدوين شود به نحوي که امکان ايجاد تغييرات تدريجي در آن ميسر باشد. تغيير پذيري ساختارهاي سازماني بر پايه اي منطقي و حساب شده امري مطلوب و پسنديده است، اما از سوي ديگر اين نکته را نيز نبايد از ياد برد که تغييرات پي در پي ساختارها پيش از دستيابي به اهداف کوتاه مدت نه تنها امري سازنده نيست، بلکه مي تواند به عنوان عاملي مهم در آسيب پذيري سازمان شناخته شود.
آينده نگري سازماني نيز بر اساس چشم انداز سازمان و اهدافي که براي آينده خود در نظر گرفته است، صورت مي گيرد. در آينده نگري ممکن است تا حدي دچار آرمان خواهي و ايده آل انديشي شويم اما در مرحله بعد يعني برنامه ريزي آرمان ها و ايده آل ها را در قالب يک برنامه زماني و بر اساس اولويت هاي سازماني آنها دسترس پذير مي سازيم. برخي از اهداف حتا پس از برنامه ريزي و اجرا بر اثر وارد شدن عوامل پيش بيني نشده با تاخير و حتا عدم تحقق رو به رو مي شوند. مهم اين است که اهداف براي سازمان اولاً به درستي تعريف شده اند و ثانياً تمامي امکانات و منابع موجود براي دستيابي به اهداف مورد نظر به شيوه درستي به کارگيري شده اند.
عزم و اراده مدير ارشد سازمان براي محقق ساختن اجراي يافته هاي علمي در سازمان و برخورداري از نگرشي روشن و واقع بينانه مهمترين عامل در اجراي تمامي آن چيزهايي است که در بالا به آنها اشاره شد. گاهي از سوي يک مدير ارشد پروژه اي مطالعاتي يا تحليلي براي مديران پژوهشي يا تحليلگران سازمان تعريف مي شود که در اساس با مسايلي جدي رو به روست. به عنوان نمونه آفت ديگري (مانند "جلسه" که پيش از اين در مقاله ديگري به آن پرداختم) در ادبيات معاصر مديريت پروژه وجود دارد که با وجود برخورداري از مباني کاملاً علمي و پذيرفته شده تنها به عنوان بهانه اي براي تعريف پروژه هاي بي سر و ته و بيهوده مورد سوء استفاده قرار مي گيرد. اين بهانه "امکان سنجي" نام دارد. اين روزها کمتر پروژه اي را مي توان يافت که فاز امکان سنجي در آن پيش بيني نشده باشد. براي هر فعاليت مفيد و مخربي ابتدا به سراغ امکان سنجي مي روند.
ديدگاه منطقي مي پذيرد که امکان سنجي براي فعاليت هايي که چشم انداز روشني از آنها نداريم، کاري کاملاً ضروري و الزامي است و عدم انجام آن حتا مي تواند به وارد شدن خسارت هاي بعدي بيانجامد. اما نه براي هر کاري به ويژه اموري که از همان ابتداي کار امکاني براي تحقق آنها وجود ندارد. مانند اين که از فردي که تنها پنجاه کيلو گرم وزن دارد بخواهيم يک وزنه دويست کيلويي را بلند کند و بعد بخواهيم اين درخواست غيرمنطقي را امکان سنجي نيز بکنيم!
امکان سنجي گستره اي وسيع دارد. از آنچه که در فيلم هاي پليسي مي بينيم که به عنوان مثال گروهي از سارقان براي سرقت از يک بانک ابتدا امکان سنجي مي کنند تا ساختن سدي در يک منطقه که ممکن است هيچگاه به اندازه کافي آبي پشت آن ذخيره نشود. متاسفانه امکان سنجي ابزاري بسيار موثر در اتلاف بخشي از زمان و بودجه در اجراي پروژه هاي گوناگون است. براي توجيه اين بخش از پروژه از ادبيات و کلمات تکميل کننده ديگري مانند: "راهکار، کارشناسي، کار کارشناسي، پيش بيني، تدارکات، طرح ريزي، پايه ريزي و ...." کمک گرفته مي شود که در حقيقت هيچکدام از آنها مبنايي از واقعيت ندارند و تنها کلماتي دهان پرکن براي توجيه تصميم ها سودجويانه هستند.
هر چند که منافع شخصي و گاهي هم عدم آگاهي کافي برخي از مديران اجراي امکان سنجي هاي غير ضروري را به همراه دارد، اما "خرد و وجدان" حکم مي کند در صورت برخورداري از آزادي عمل کافي در خصوص تحليل اموري که اجراي آنها از همان ابتداي کار دور از ذهن و غير عملي به نظر مي رسد، حداقل واقعيت را با مديران و کارفرمايان مطرح کنيم و آنان را از اتلاف بودجه و زمان بر حذر داريم. به نظر مي رسد که اين يکي از مهمترين وظايف سيسيفوس هاي دنياي مدرن است.
منبع: http://ictarticle.blogfa.com/
ارسال توسط كاربر محترم:mohammad_43