? مقدمه
 

به واسطه تغيير محيط کسب و کار، مديريت منابع انساني (HRM) ، نيز لزوماً بايد تغيير کند. نظر به ضرورت پاسخگويي به تغييرات، پيش بيني محيط، تغييرات و اتخاذ تصميمات اثرگذار درخصوص آينده، مديريت منـــابع انساني بايد تغيير کند. آينده غيرقابل پيش بيني است و مشکل است تعيين کنيم که چه پيش خواهدآمد. از اين رو انعطاف پذيري و کسب دانش کافي درجهت پاسخگويي به اين عدم قطعيت ها مهم است. درحالي که مديران منابع انساني ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ مي کنند، ضروري است موضوعاتي که با نقشهاي اصلي پرسنلي آنها مرتبط مي شوند را با موضوعات عمومي کاري و اقتصادي ترکيب کنند. لازم به ذکر است که واحدها و مديران منابع انساني موفق، تاثير استراتژيک مهمي بر سازمانهاي متبوعشان دارندالبته، نقشهاي اصلي پرسنلي با مهمترين منابع سازماني، يعني نيروي کار، مرتبطند. اداره نقشهاي مذکور يعني به کارگماري، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غيره تاثيرات مستقيمي در بــرگشت سرمايه سهامداران و بهره وري دارند. شرکتهاي موفق به طور مستمر کارکنان بهره ور را جذب و حفظ مي کنند.

? موضوعهاي پرسنلي در منابع انساني
 

اولين نقش پرسنلي مديران، استخدام کارکنان مناسب است. ميزان سهولت اين امر به عواملي بستگي دارد. شايد يکي از عوامل عمده، وضعيت بازار کار محلي باشد. در اواخر دهه 1990، نرخ بيکاري درحال تنزل، يک عامل کليدي محسوب مي شد و براين اساس رقابت براي جذب افراد مستعد، بالا بود. مديران بايستي به سرعت به استخدام افراد مستعد مي پرداختند يا درخصوص از دست رفتن نيروي کار مستعد ريسک مي کردند. در وضعيت کنوني، اين شرايط تغييريافته و يک شرکت ممکن است تعداد زيادي رزومه دريافت کند.
البته، اين موضوع مسائل مختلفي را از اين حيث که حوزه وسيعتري براي انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در اين راستا داشتن ساختارها و فرايندهايي مناسب به منظور ارزيابي تجارب و مهارتهاي هر متقاضي و حصول اطمينان از انتخاب فرد مناسب از ميان جمع کثيري از افراد واجد شرايط، مهم است. (1). در اين مورد فرض مي شود که سازمان به فرايندي منظم و ساخت يافته براي شناسايي ويژگيها و مهارتهاي موردنياز مشاغلي متعهد است که درخصوص آنها تصميم گيري مي شود. توجه داشته باشيد که در هر دوي اين وضعيتها ما به فرايندهاي ساخت يافته مراجعه مي کنيم.
برخي مديران تصور مي کنند مهارتهاي شخصي خاصي دارند که به آنها اجازه مي دهد فرد مناسب را براي تصدي شغل موردنظر انتخاب کنند. اين افراد تصور مي کنند مهارتهاي مذکور بر تجربه يا صرفاً احساس دروني آنها مبتني هستند.
دادن اجازه به چنين مديراني درجهت اعمال رفتارهايي با اين روشهاي ناسالم، غيرعاقلانه يا شايد احمقانه باشد. نقش واحد منابع انساني تحميل قوانين در زمينه فرايند انتخاب، هم در ارائه پيشنهاد روشي منصفانه و يکسان براي عموم متقاضيان و هم درجهت حصول اطمينان از انتخاب بهترين فرد براي شغل موردنظر است.
پيش بيني نيازها و برنامه ريزي طبق آن از مقوله هاي مهم تلقي مي گردد. فرايند استخدام مي تواند نيازمند زمان قابل ملاحظه اي باشد و تصميماتي که در وضعيتهاي عجولانه اتخاذ شود، نتايج فاجعه آميزي به همراه خواهد داشت. (2)
از آنجايي که در شرايط کنوني جهت گيري و حرکت اقتصاد بيشتر به سوي اقتصادي خدماتي و اطلاعاتي است، رقابت براي اشخاص واقعاً مستعد شديدتر شده است: به عبارت ديگر، شايد به کارگماري و نگهداري چنين افرادي، مهمترين چالشي است که فراروي تجارت کنوني آمريکا قرار دارد. (3)
سازمانها و شرکتهاي موفق آنهايي خواهند بود که توانايي جذب و حفظ کارکنان بسيار ماهر را دارند. در انجام چنين موضوع مهمي، اين سازمانها بايد قادر به مقايسه بين آنچه کارکنان مي خواهند با آنچه که کارفرمايان مايل به دادن آن هستند، باشند. اين ديدگاه مشارکتي نسبت به منابع انساني از يک فهم و ادراک مشترک ميان مديران و مجريان منابع انساني برمي آيد. در اين زمينه شرکتهاي زيادي ازطريق ارائه و پيشنهاد مزايايي منعطف و نوآورانه از کارکنانشان مراقبت مي کنند.
انتظارات متغير کارکنان، چالشهاي متفاوت عديده اي را به حرفه اي هاي مديريت منابع انساني تحميل مي کند. به منظور نگهداري کارکنان خوب و حفظ آنهايي که شاد و بهره ور هستند، ضروري است چالشهايي مذکور به صورت موفقيت آميزي برآورده شوند (4). اين گام الزاماً ساده نيست. به عنوان مثال، شرکتهاي فرامليتي نبايد تصور کنند که همه کارکنان در تمامي مکانها نيازهاي يکساني دارند. اين موضوع به کار خاصي براي سازمانهاي جهاني صدق مي کند و اين بدين دليل است که ممکن است نيازهاي کارکنان انعکاسي از تاثيرات فرهنگي يا فني - اقتصادي آنها باشند.
گام بعدي پس از تعيين نيازها، ايجاد يک طرح هزينه - اثربخشي براي نيازهاي کارکنان است. در انجام اين مهم، حرفه اي هاي منابع انساني بايد مطلع باشند که نيازهاي کارکنان ايستا نيستند و به طور مستمر درحال تکامل و تغييرند. تعداد زيادي از شرکتها متوجه اين حقيقت در برنامه هاي جبران خدمات و مزاياي خود شده اند و مزايايي فراهم کرده اند که به طور خاص بهترين تناسب را با کارکنان دارد. به عنوان مثال، در يک موقعيت ممکن است مزاياي مراقبت از اطفال را پيشنهاد کنند. درحالي که ممکن است در موقعيت ديگر، ساعات منعطف کاري يا کار در منزل پيشنهاد داده شود. البته همه اين موارد ممکن است درقالب موقعيتي مشابه براي برآوردن نيازهاي مختلف افراد متفاوت ارائه گردند.
سازمانها بايد تلاش مستمري درجهت ايجاد برنامه هايي بهتر براي پاداش و مزاياي کارکنان از خود نشان دهند. آنها بايد برنامه هاي پاداش نهايي خود را به عنوان ابزارهاي مهمي در جهت جذب، پاداش دهي و حفظ کارکنان ماهر درنظر گيرند و به طور مستمر درجهت اطمينان از اين موضوع که آيا اين برنامه ها واقعاً ارزشي را به همراه دارند، بر آنها نظارت کنند.
مديران سازمانها بايد دقت داشته باشند که در کجاهاي اين برنامه کلي مي توان از خشکي و عدم انعطاف پذيــري آن جلوگيري کرده و بدين ترتيب براي تک تک افراد مزايايي را فراهم ساخت.
اينکه سازمان کارکنان کنوني را حفظ کند - که اغلب گزينه ارزانتري است - و يا اينکه کارکنان جديدتري را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمي براي عملکرد و بهره وري سازمان تلقي مي شود. درصورت انتخاب گزينه دوم يک سلسله هزينه هاي عمده اي در زمينه استخدام هاي جديد به وجود مي آيد. (علاوه بر هزينه هاي آشکار حقوق و جانبي):
ـ هزينه هاي اداره منابع انساني مرتبط با تبليغات، حفظ اسناد، اندازه سازي شغل و غيره؛
ـ هزينه هاي مسافرت و ديگر هزينه هاي مرتبط با فرايند استخدامي؛
ـ هزينه هاي جابجايي متقاضيان موفق و غيره.
ـ همچنين ممکن است هزينه هاي اضافي ديگري در ارتباط با مکان اداره، مبلمان، تسهيلات پشتيباني و غيره نيز وجود داشته باشد.
هزينه هاي عمده ديگر با رسانيدن کارکنان جديد به سطح کارکردي و توليدي قابل قبول يا موردانتظار پيوند مي خورد. طي چنين دوره اي ممکن است اختلالات مهمي در فرايندهاي توليد، برنامه ريزي و غيره به وجود آيد، بويژه جايي که کارمند جديد بخشي از يک تيم مرتبط با هم باشد. در اين راستا، اطمينان از تشخيص چنين اختلالي به عنوان يک موضوع سيستمــي که با جابجايي کامل پرسنلي پيوند مي خورد، بسيار ضروري است. به عنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهاي پاداش، کارکنان را متأثر سازد، اين مورد بايد جبران شود، در غير اين صــورت، ممکن است کارکنان جديـــد آزرده خاطر شده و اين امر به نوبه خود مشکلات عملکردي در يک دوره ميان مدت تا بلندمدت زماني را سبب مي شود. اين اختلالات همچنين مسبب عدم بهره وري محرکهاي عملکرد چابک يک کارمند جديد است که هنوز درحال يادگيري رموز کار است.
کارکنان شاغل به طور واضح مجموعه نيازهاي متفاوتي از استخدامهاي جديد دارند، اگرچه ممکن است اين نيازها همپوشي نيز داشته باشند. کارکنان شاغل نيز به آموزش و توسعه مناسب نياز دارند، چون اکثر مشاغل همـــواره درنتيجه فناوري هاي جديد تغيير مي کند.
هزينه هاي ديگر به عنوان بخشي از روابط پيماني و مقاطعه اي منعقده بين کارمند و کارفرما پرداخت مي شود. پرداختهايي که علاوه بر حقوق به کارکنان پرداخت مي شود، مي تواند برحسب موقعيت کارمند و قدمت فرد در آن جايگاه خاص متفاوت باشد. اين مزايا نوعاً شامل مرخصي هاي استعلاجي، استحقاقي و تعطيلات عمومي است، و همچنين ممکن است شامل برنامه هاي بازنشستگي و انفصال، بيمه زندگي و دارويي و ديگر مزاياي پيماني باشد.
مراقبتهاي بهداشتي عرصه اي است که در سالهاي اخير افکار و نگرشها درخصوص آن تغييريافته است. هزينه درحال افزايش مراقبتهاي بهداشتي مسئله بغرنجي براي تمام کارفرمايان است. (5). يکي از روشهـــايي که به وسيله آن کارفرمايان تلاش مي کنند اين هزينه ها را در سطح پايين نگه دارند، تغيير مسير از طرح بيمه سنتي و کاملاً تامين شده به سوي يک برنــــامه مزيتي سرمايه گذاري از خود (SELF-FUNDED) ( به عنوان مثال به وسيله سازمان) است.
در چنين طــــرحي، کارفرما مستقيماً هزينه هاي دارويي را به کارکنان پـــرداخت مي کند. اين طرح به طور عادي از طريق تاسيس يک صندوق عام المنفعه و با حمايت، مساعدت و مشارکت تمامي کارکنان و کارفرمايان پياده مي شود. (6). صندوقي که وابستگي به جايي نداشته و متکي به خود اعضا است. معمولاً اين طرح با کمک پزشکان و بيمارستانهايي که خدمات دارويي را در يک نرخ تعديل شده فراهم مي کنند، به دقت انجام مي شود. درواقع سازمان ازطريق طرح مذکور اين ريسک را مي پذيرد که قبلاً به يک شرکت خدماتي درماني يا بيمه واگذار مي شد. برخي کارکنان درخصوص آنچه که پس از اتمام بودجه اتفاق خواهدافتاد اظهار نگراني و دلواپسي مي کنند.
با يک طرح سنتي، کارکنان ضمانت پوشش بيمه اي بيشتري دارند.
مهم است به خاطر داشته باشيم کارکنان براي هر دو پاداش مالي و غيرمالي ارزش قائلند و اينکه پاداش غيرمالي نيز هزينه هايي را براي سازمان دربردارند. با وجود اين، ضروري است که هزينه ها و مزايا با هم متوازن باشند. اخيراً گروه ماريوت پژوهش پيشگامانه اي را درخصوص کارکنان انجام داده است که آنها را قادر مي سازد پيشنهادات و مفروضات ارزشي خود را با اقتصاد جديد بهسازي و اصلاح کنند. آنها سيستمي براي نشان دادن فاکتورهاي پولي ومالي و غيرپولي ايجاد کرده اند. برخي از اين فاکتورها شامل طرحهاي منعطف به همراه برنامه هاي پاداش متنــاسب و فرصتهاي توسعه اي هستند. اين سيستم همچنين ارزشي را براي مشتريان آنها خلق مي کند. (7)
از آنجايي که چنين مزايايي به طور فزاينده گران هستند (نظير مزاياي غيرمالي و حتي با نوآوريهاي همانند سرمايه گذاري از خود) ممکن است فهرستي از گزينه ها به کارکنان پيشنهاد شوند که از ميان آنها برنامه پاداش و مزاياي خود را در قالب يکسري محدوديتهايي انتخاب کنند. بديهي است که کارکناني که براين اساس برنامه مزاياي خود را انتخاب مي کنند، براي آن بار ارزشي بيشتري قائل بوده و احتمالاً آن را جبراني منصفانه مي بينند. همچنين با چنين انتخابي در اين فرايند مي توان فهميد که انتظارات کارکنان تغييريافته است، زيرا آنها اغلب درجه انتخاب، قدرت چانه زني و موقعيت خود در بازار شغلي خويش را درک مي کنند. درحالي که اجازه تعامل به آنها در اين سيستم کم است ولي عاملي توانمندکننده محسوب مي شود. اين موضوع نشان مي دهد که سازمان، آنها را به عنوان افرادي با يک حق رأي و اظهارنظر مي شناسد.
اگرچه شايد اين روزها کمتر اين مقوله وجود داشته باشد، ولي کارکنان همواره به دنبال اطمينان و دلگرمي بيشتر درخصوص امنيت شغلي خود هستند. همچنين اگرچه يک تفکر عمومي وجود دارد مبني بر اينکه شغل براي زندگي ديگر يک الگوي کاري معمول نيست، با وجود اين، امنيت مي تواند موضوع بزرگي تلقي شود. به طور طبيعي، اين موضوع براي کارکنان در سطوح خاصي از زندگي شان به موضوع مهمي تبديل مي شود.
انتظار خـدمتهاي موقت و بيکاريهاي آني به طور نسبي پديده هايي عادي در اقتصاد امروز به شمار مي روند. صرفاً به واسطه سازگاري با تغييرات بازار است که يک سازمان مي تواند رشد و بقاي بلندمدت خود را تضمين کند. با وجود اين، اين رشد و بقا به وسيله روشهايي که سازمانها ازطريق آن به کسادي موجودي در اقتصاد پــــاسخ مي دهند، تاثير مي پذيرد. (8)
مديران بايستي قبل از آنکه تصميمات مربوط به بيکاريهاي آني را اتخاذ کنند، تصميمات بسيار مهم را به دقت از نقطه نظر هزينه هاي کلي سازمان ارزيابي کنند. اخذ تصميمات سريع مي تواند به گزينه هايي منتهي شود که به سمت پس اندازهاي کوتاه مدت و غيرواقعي جهت گيري داشته باشد.
معمولاً هزينه هاي تقليل وکاهش کارکنان طي رکود اقتصادي تا زماني که اقتصاد بهبود مي يابد، احساس نمي شوند (9). اين دليلي است که براساس آن براي مديران مهم است آنچه که سازمان ممکن است از دست دهد را به دقت ملاحظه کرده و ضرر بالقوه را با همه صرفـــه جوييهاي پيش بيني شده از انقطاع هاي شغلي برنامه ريزي شده مقايسه کنند
اگرچه کنار گذاشتن برخي از کارکنان غيرقابل اجتناب است ولي درعين حال مزايايي براي عدم استفاده از انتظار خدمت موقت، بيکاري و يا کاهش آنها مترتب است. يکي از موارد مهم حفظ رابطه خوب کارمند و کارفرما است (10). مزيت مهم ديگر حفظ و ارتقاي کارايي و روحيه کارکنان است.
يک رويکرد به فرايند تصميم گيري بدين صورت است که ارزش هر کارمند را بيابيم. به عبارت ديگر، به جاي نگريستن به آنان به عنوان هزينه ها/ حقوق ها، سازمان بايد اين موضوع را مدنظر قرار دهد که کارکنان چه ارزشي را براي کسب و کار فراهم مي کنند.
اعتماد، وفاداري و روابط بين شخصي (از هر نوع رسمي وغيررسمي) بخشهاي مهمي از ساختار شرکت محسوب مي شود. اين موارد مي توانند به واسطه ترک خدمتهاي موقت و کنارگذاري کارکنان مخدوش گردند. انتظار خدمت موقت يک شخص خاص ممکن است نتايج پيش بيني نشده اي را به همراه داشته باشد. براين اساس ديگران نيز متعجب خواهندشد اگر قرار باشد آنها نيز در آينده کنارگذاشته شوند و اين ناراحتي، پريشان حالي و عدم قطعيت مي تواند تا حد زيادي بر روي بهره وري و کارايي آنها تاثير داشته باشد. در هر سازماني تضمين امنيت استخدامي تقريباً غيرممکن است. با وجود اين، آنچه يک سازمان مي تواند پيشنهاد کند تضمين فرايندهايي است که به وسيله آن ممکن است هر فرايندي از کوچک سازي تضمين و تعهد شود، شامل فرايندهاي مشاوره کارکنان و نمايندگي آنها. بنابراين وفاداري (واژه اي که بيشتر در رابطه کارگر و کارفرما استفاده مي شود) به يک رابطه اعتماد دوگانه در اينکه چگونه وضعيتهاي خاص اداره مي گردند تبديل مي شود. زماني که فرايندي از کوچک سازي مناسب است، کارکنان شايد از انجام چنين فرايندي مأيوس و حتي خشمگين باشند، اما حداقل آنها بايد اين واقعيت را درک کنند و به بهره وري کار طي اين دوره ادامه دهند. مطمئناً در سراسر اين دوره پرتنش، کارکنان بايد به مشارکت درخصوص مسائل ونگرانيهايشان تشويق شوند (11).
انتظار خدمتهاي موقت براي هر شخصي مخل و مشکل زا است و عموماً سازمانها در صورت امکان از آن اجتناب مي کنند. اکثر شرکتهايي که نمي توانند از انتظار خدمتهاي موقت بپرهيزند، برنامه هاي انفصال و خاتمه خدمت را به همراه مزاياي مختلفي پيشنهاد و ارائه مي کنند.
روش ديگري که ازطريق آن مي توان روحيه کارکنان را ارتقا بخشيد اين است که به کارکنان در زمينه يافتن فرصت استخدامي مناسب کمک کنيم يا اينکه به کارکنان بياموزيم چگونه زنـــــدگيشان را با درآمدي کمتر برنامه ريزي کنند. برخي سازمانها به انجام چنين تدابير اخلاقي در زمانهاي مختلف پناه برده اند. به عنوان مثال سايت ياهو به ارائه سمينارهاي مالي شخصي براي کارکناني که ذخيره مالي آنها افزايش يافته است، پرداخته و همچنين به منظور ايجاد روحيه مثبت در کارکنـــانش بازديدها و ملاقاتهايي را از ماشين هاي بستني سازي بن و جري (BEN JERRY) ترتيب داده است. ظاهراً اکثر سازمانها يک فـــرصت مهم را از دست مي دهند. آنها مي توانند و بايد تلاش بيشتري درجهت ارتقاي روحيه کارکنان اعمال کنند که نتيجه اي در زمينه جلوگيري از جابجايي بيشتر و افزايش بهره وري دارد. (12)
البته برخورد با کارکنان با ديد موجودات انساني بالغ با يک طرح سرمايه گذاري در شرکتها مزاياي تجاري را به همراه دارد. به عنوان مثال: شرکت سيرز، براي کارکنانش آموزشهايي را فراهم ساخته است که مهارتهاي آنها را درجهت توانمندسازي و پذيرفتن مسئوليت براي اخذ تصميمات قابل اطمينان ارتقا مي بخشد. اين برنامه توانمندسازي و مشاوره کارکنان که در بين عموم به کار گرفته مي شود ادراکات مثبت بيشتري براي سازمان به همراه دارد وآن را به عنوان يک شرکت صادق درنظر مي گيرند.
به علاوه اگر با کارکنان به عنوان شرکايي در شرکت برخورد شود - براي آينده آن - شايد کارهاي بيشتري به روشهايي انجام دهند که درجهت رويايي مطمئن با کسادي اقتصادي آينده و عمل رقابتي به شرکت کمک کنند.
احتمالاً کارکنان توانمندشده کارکنان بسيار نوآورتري هستند. عمل و تفکر نوآورانه آنها موارد زير را اشاعه مي دهد: نوآوران در شرکت مي توانند به ديگران بياموزند که همين گونه باشند (13). اين عوامل (نوآوري) مي تواند به شرکت کمک کند که پيشاپيش رقبايش گام برداشته و طي دوران رکود و کسادي زنده مانده و همچنين براي مدت زماني که اقتصاد روبه تنزل حرکت مي کند، آماده باشد.

? نقش درحال تغيير منابع انساني
 

به واسطه تغييرات دنياي تجارت، نقش واحد منابع انساني بايد تغيير کند. زماني واحدهاي منابع انساني به عنوان عوامل مکانيکي درنظر گرفته مي شدند که سازمانها را در زمينه هاي استخدام، اخراج و احتمالاً آموزش کارکنان ياري مي رساندند؛ يعني واحد منابع انساني يک الزام اداري يا شايد اندکي فراتر از اين مقوله تلقي مي شد. در طول 20 سال گذشته، اهميت نيروي کار منعطف، خوب برانگيخته شده و بسيار ماهر آشکار شده است.
درحـــال حاضر از واحد منابع انساني انتظار مي رود که ارزشي را به سازمان بيفزايد نه اينکه صرفاً هزينه اي را براي سازمان ايجاد کند. الريش (1998) درخصوص موفقيت سازماني واحد منابع انساني چهار شيوه را ارائه کرده است:
1) همکاري با مديران ارشد و صفي به منظور انتقال برنامه ريزي از اتاق کنفرانس به بازار؛
2) به منظور ايجاد کارايي براي کاهش هزينه و حفظ کيفيت، واحد منابع انساني بايد تخصصي شود و براين اساس کار سازماندهي انجام گيرد؛
3) به مدافعي براي کارکنان تبديل شود درحالي که درجهت افزايش مشارکتهاي کارکنان، بويژه تعهــد و توانايي آنها براي ايجاد نتايج فعاليت مي کند؛
4) به عامل تغيير شکل، شکل دهي مستمر فرايندها و فرهنگي که ظرفيت سازماني را براي تغيير بهبود مي بخشد، تبديل گردد.
اين موارد واحد منابع انساني را به چيزي بسيار فراتر از يک پليس مراقب سياستها و يک عامل نظارتي منظم تبديل مي سازد. درحقيقت بيشتر واحدهاي منابع انساني پيشرفته و توانمند ممکن است صــــــرفاً بر کارمنديابي، اداره برنامه هاي توسعه وآموزش و طراحي خلاقيتها درجهت افزايش تنوع بازار نظارت کنند، اما اين چيزي نيست که موردنياز حرفه اي هاي منابع انساني نوين است. آنان بايد در جهت بازنگري و شکل دهي مجدد نقش واحد منابع انساني همکاري هايي را با مديران عملياتي ترتيب داده و به پيامدهاي آن متعهد شوند. مديران صفي به سهامداران براي ايجاد ارزش اقتصادي، به مشتريان درجهت ارائه خدمات يا توليد باارزش و به کارکنان درقبال طراحي محل کاري ارزشمند پاسخگو هستند. ضروري است مديران منابع انساني نيز بخشي از اين توافقات باشند.

? چالشها
 

در محيط تجاري کنوني شايد پنج چالش تجاري مهم وجود داشته باشد که نيازمند بررسي هستند:
1) جهاني شدن
2) سودآوري ازطريق رشد
3) فناوري
4) سرمايه ذهني
5)تغيير، تغيير و تغيير بيشتر.
جهاني شدن: مديران اغلب مواقع با چالشهايي درجهت ايجاد توازن ميان الزامات جهاني انديشيدن و محلي عمل کردن مواجه هستند. افراد، ايده ها، توليدات و اطلاعات بايد درجهت برآورده ساختن نيازهاي محلي در سرتاسر جهان جابه جا شوند. هم اکنون موقعيتهاي سياسي متغير، مسائل تجارت جهاني، نرخهاي مبادله متغير و فرهنگهاي ناآشنا در تصميمات تجاري وارد شده است و لذا مديـــران بايد براساس نيازهاي مشتريان بين المللي خود تحت آموزش قرار گيرند. آنان بايد تواناييشان را براي يادگيري انجام کار با يکديگر درجهت اداره تنوع، پيچيدگي و ابهام در سراسر جهان ارتقا دهند. در اين محيط مديران منابع انساني وظيفه اي خاص را به عهده دارند، اين وظيفه شامل حصول اطمينان از اين موضوع است که آيا سياستها و اعمال منابع انساني توجه کافي به تعادل بين سازگاري و هماهنگي در مقابل شناخت تفاوتهاي فرهنگي و ديگر اختلافها مبذول مي دارد.
? رشد: تعداد زيادي از شرکتهاي غربي تقريباً به سودهــــا و درآمدهاي فراواني ازطريق کوچک سازي، کم کردن تعداد سطوح سازماني و استحکام رسيده اند. درحال حاضر آنان به درآمد افزايش يافته از طريق رشد نظر دارند که مسائل و چالشهايي را براي حرفه اي هاي منابع انساني به همراه خواهد داشت.
- آنان بايد کارکنانشان را وادار کنند که خلاق و نوآور باشند. به عبارتي ديگر، کارکنان را در زمينه هايي نظير يادگيري مشارکتي تشويق کنند.
- سازمانهايي که رشد را ازطريق ادغام، استحکام يا سرمايه گذاري هاي مشترک انتخاب مي کنند به مهارتهاي ضروري موردنياز منابع انساني نظير ادغام فرهنگ و فرايندهاي کاري مختلف نياز دارند.
? فناوري: از سازمانها انتظار مي رود فناوري هاي خود را به روز و بازبيني کنند. فناوري يک تجلي خاص تغيير است. هر تغييري دشوار است و واحد منابع انساني بايد خودرا به عنوان عامل تغيير ملاحظه کند. بويژه درمورد فناوري ضروري است سازمان اقدامات لازم را براي کاهش مقاومت کارکنان در مقابل فناوري جديد معمول داشته و اطمينان حاصل کند که گامها و فرايندهاي حمايتي و آموزشي لازم برداشته شده است تا از اين طريق کارکنان بتوانند از عهده تغييرات برآيند.
? سرمايه فکري: موفق ترين سازمانها آنهايي خواهندبود که بتوانند افرادي با توانايي اداره سازمانهاي جهاني را جذب، پرورش و حفظ کنند.
ازجمله ويژگيهاي اين سازمان جهاني حساسيت نسبت به مشتريان و فرصتهايي است که ازطريق فناوري ارائه مي شود. مسئوليت واحد منابع انساني خواهدبود که اين کارکنان مستعد را يافته، جــذب کــرده، پرورش داده، جبران خدمات کرده و حفظ کند. زماني که نيروي کار مناسب است، ضروري است واحد منابع انساني با مشارکت و همکاري ديگران اطمينان حاصل کند که سرمايه هاي فکري اين کارکنـــــان به طور کامل مورداستفاده قرار مي گيرد. آنان همچنين بايد مطمئن شوند که نتايج چنين فعاليتهاي فکري کاملاً مشخص و محافظت شده و به طور مناسب توزيع و اداره مي شود. در اقتصاد دانشي استعداد برتر عاملي کليدي براي آينده است؛ يعني منبع اصلي مزيت رقابتي؛ (14) اين منبع بايد پرورش داده شود.
? تغيير: شايد تمام عوامل پيش گفته نمودهاي خاصي از مهمترين آنها يعني تغيير باشند. واحد منابع انساني بايد تغيير را پذيرفته و حمايت کند. البته اين بدين معني است که خودش نيز بايد تغيير کند و انعطاف پذير، حسـاس و ارزش افزا به نظر آيد. واحد منابع انساني اگر نتواند خود،تغيير را بپذيرد، در آن صــورت نمي تواند آن را درجاهاي ديگر سازمان به حرکت انداخته و حمايت کند. براين اساس ضروري است ساختارهاي جديد، فرايندهاي جديد انجام کار و فرهنگ جديد حمايت بازار را بررسي و اتخاذ کند.
مديران منابع انساني بايد در تنظيم هدفهاي معقول، منطقي، مهيج و قابل حصول درگير شوند که شرکتها را قادر سازد خود را براساس فناوري موجود تغيير و سازگار کند. براي مثال چنين فناوري ممکن است فرايندهاي توليدي خودکار در سازمان باشد يا در واحد منابع انساني خود سازمان با کارکنـــان جديد يا برنامه هاي نرم افزاري حقوق باشد.
در ملاحظه چنين تغيير فناورانه، مديران منابع انساني بايد از مسائل و موضوعهاي پنهان آگاه شوند:
ـ هزينه هاي پنهان انجام امور تجاري در روشهاي معين؛
ـ اداره صحيح داراييهاي فکري؛
ـ ارتباط همه جانبه با فناوري؛
ـ ماهيت متغير همکاري و مشارکت همــــــان طوري که فناوري تغيير مي يابد. (15)
اينترنت - و نرم افزار با قابليت اينترنتي - جنبه خاصي از فناوري مربوط به حرفه اي هاي مديريت منابع انساني است. زيرا مي تواند روشها را به گونه اي تغيير دهد که کارکنان به سازمان مرتبط شوند. اين نرم افزار که براي استفاده به کاربري صرفاً ازطريق ورودي تعبيه شده نياز دارد، ممکن است به کارکنان اجازه دهد:
ـ اطلاعات پرسنلي را به روز کنند نظير آدرس منزل، تماسهاي اضطراري، شماره تلفن، جزئيات بانکي و غيره؛
ـ ثبت نام داوطلبانه در برنامه هاي سودمند؛
ـ بررسي داده هاي حقوق شامل کسورات کل دستمزد پرداختي و اطلاعات مالياتي؛
ـ وارد کردن داده هاي برگه ثبت ساعت کار؛
ـ درخواست مستمر فرصتهاي ارتقا؛
ـ نام نويسي در دوره هاي آموزشي در خانه؛
ـ مطالعات کتاب راهنماي کارکنان، خبرنامه ها و کتابهاي راهنماي رويه ها و سياست شرکت؛
ـ به روزکردن اطلاعات پرسنلي ازطريق مهارتهاي کسب شده اخير؛
ـ بررسي پرداخت مرخصي هاي انباشته شده.
چنين تسهيلاتي يک موقعيت برنده - برنده را ارائه مي کند. و امکان کنترل شخصي و مستقيم بيشتري را طي رابطه فرد با سازمان به کارکنان اعطا مي کند. اين موضوع به نوبه خود سبب ذخيره منابع پولي و زماني سازمان در اداره چنين تعاملاتي مي گردد. (16)
علاوه بر کمک به سازمان درجهت اجراي تغيير فناورانه در هر دو سطح واحد منابع انساني و گسترده تر سازماني،مديران منابع انساني نقشي مقدم در ترويج و شناساندن چنين تغييري و نيز آماده سازي سازمان براي پذيرش آن را برعهده دارند. معرفي فناوري اغلب براي روشهاي پذيرفته شده انجام امور و حتي شغل به عنوان يک تهديد ديده مي شود.
با وجود اين، تزريق فناوري جديد بايد به عنوان يک ضرورت نگريسته شود، از آنجايي که مسير کنترل شده اي را به سوي کسب موقعيتــي رقابتي تر فراهم مي سازد و حلقه پيوند دهنده مهمي را بين شرکت و شرکاي بالقوه و مشتريان در زنجيره جهاني با ماهيت تقاضامداري عرضه کنندگان و بازارها تدارک مي کند. آن ممکن است پيش پاافتاده به نظر آيد اما فناوري بايد به عنوان يک فرصت و نه يک تهديد درنظر گرفته شود. براي مثال، فناوري اطلاعات فرصتهاي جديدي درجهت توسعه محصول وايجاد توليدات مبتکرانه در يک محيط با تغييرات سريع را فراهم مي سازد.

? نتيجه گيري
 

تغييرات فراگيردرجهت شکل دهي مجدد محل کار ادامه مي يابد. امروزه يک حرفه اي منابع انساني نبايد صرفاً متخصص موضوعهاي پرسنلي باشد.
از آنجايي که حرفه اي هاي منابع انساني بايد در کمک به سازمانشان به منظور حفظ رقابت در بازار نقش کليدي را ايفا کنند، بر اين اساس يک حرفه اي منابع انساني بايد بازرگاني ماهر و آگاه باشد.
حرفه اي هاي منابع انساني بايد درجهت کمک به ايجاد موفقيت سازماني از مفهوم تعهد، مهارتهاي بين پرسنلي و آموزش استفاده کنند. محيط با تغييرات هميشگي بدين معنا است که آنان بايد توجه خاصي به پرورش صلاحيتها، ارتباطات و مهارتهاي تصميم گيري داشته باشند و قادر به ارائه تصويري واضح از شرکتهايشان باشند. در اين بين آنان بايد ادراکي کارکردي و واضح از نيازهاي مديريت عملياتي داشته باشند. آنها بايد به بررسي و بازنگري رويه هاي موجود درجهت حصول اطمينان از اينکه گزينه ها و راه حلهاي بهبود يافته اي را مي توان طراحي و ايجاد کرد، بپردازند. آنان بايد بر اهميت پيشرفتهاي مستمر و اداره تغيير ازطريق فرايند هدف گذاري تاکيد کنند و سرانجام اينکه آنها بايد اطمينان يابند سازمان حاصله به وسيله کارکنان توانمند مهره چيني شده و به حرکت درآيد.

پي نوشت ها :
 

1-مسمر، 2002
2-مالينگ، 2001
3-ماريوت، 2001
4-سيمز، 1994
5-ويلموت، 2001
6-ويلموت، 2001
7-ماريوت، 2001
8-فرانسيس، 2002
9-فرانسيس، 2002
10-فرانسيس، 2002
11-مسمر، 2002
12-بريملو، 2002
13-فرانسيس، 2002
14-آقازاده 1999
15-آقازاده 1999
16-هوور 2002
 

منابع:
AGHAZADEH, S.-M., 1999, "HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: ISSUES AND CHALLENGES IN THE NEW MILLENNIUM", MANAGEMENT RESEARCH NEWS, 22, 12. BRIMELOW, R., 2002, "RETAINING KEY STAFF DURING DOWNSIZING".PERSONNEL TODAY, 1, INFO TRAC ONE FILE PLUS. FRANCES, J.D., 2002, "SELECTIVE JOB CUTS - RATHER THAN BOARD LAYOFFS - OFTEN BENEFIT FIRMS MORE DURING ECONOMIC SLOWDOWNS", COMPENSATION & BENEFITS MANAGMENT, 18, 76-80, INFO TRAC ONE FILE PLUS. HOOVER, W. 2002, "THE FUTURE OF HUMAN RESOURCES: TECHNOLOGY ASSISTS IN STREAMLINING YOUR HR DEPARTMENT", COLORADO BIZ, 29, 4, 27. MARRIOTT, J.W. 2001, "OUR COMPETITIVE STRENGTH" HUMAN CAPITAL", EXECUTIVE SPEECHES, 15,5,18. MESSMER, M, 2002, "BACK TO BASICS: RECRUITING AND MANAGING IN TODAY'S ECONOMY", STRATEGIC FINANCE, 84,4, 13-15, INFO TRAC ONE FILE PLUS. MULLING, E. 2001, "DON'T RUSH ON COMPANY CHANGES BECAUSE OF PREDICTIONS", BOSTON BUSINESS JOURNAL, 21, 3, 29. SIMS, R.R. SIMS, S.J. 1994, CHANGES AND CHALLENGES FOR THE HUMAN RESOURCE PROFESSIONAL, QUORUM BOOKS, WESTPORT, CT. ULRICH, D. 1998, "A NEW MANDATE FOR HUMAN RESOURCES", HARVARD BUSINESS REVIEW, 76, 1, 124-34. WILLMOTT, B. 2001, "CUTTING STAFF IS LAST RESORT FOR STRUGGLING FIRMS IN THE US", PERSONNEL TODAY, 10, INFO TRAC ONE FILE PLUS.
منبع:پايگاه اطلاع رساني مديران ايران
ارسال توسط كاربر محترم :mohammad_43