انجمن مديريت پروژه که انجمن حرفهاي و تخصصي مديران پروژه به شمار ميآيد هشت زمينه آگاهي را مشخص کرده است که لازم است هر مدير پروژه با آنها تا حدودي آشنا باشد تا بتواند در کار خود مؤثر باشد. براي آنکه مؤسسه مديريت پروژه کسي را به عنوان متخصص مديريت پروژه تأييد کند شخص بايد امتحاني را بگذراند که تمام اين هشت زمينه را در برميگيرد. هشت زمينة مورد نظر عبارتند از:
1) مديريت زمانبندي/زمان؛ يعني مديريت پروژه به منظور تحقق اهداف زماني. اين موضوع معمولاً متضمن استفاده از روش مسير بحراني و يا زمان بندهاي گانت است.
2) مديريت هزينه: روشهاي مورد استفاده به منظور اجراي پروژه با بودجة مقرر آن
3) مديريت کيفيت: استفاده از ابزارها و شيوههاي مديريت کيفيت کلي و زمينههاي مربوطه در مديريت پروژهها به منظور تضمين انجام درست و مقتضي کار
4) منابع انساني: مديريت جنبة انساني پروژهها متضمن پرداختن به رفتار افراد سهيم در اجراي پروژه و همچنين جزء اداري نيروي انساني است که مشتمل است بر حقوق و مزايا، پيروي از مقررات دولتي در ارتباط با اقتضائات فرصتهاي اشتغال برابر و غيره
5) قرارداد/تدارکات: مدير پروژه بايد بتواند نسبت به تأمين مواد و اجناس مورد نياز اقدام کند. علاوه بر اين هنگامي که پيمانکاران بيروني (خارج از پروژه) بخشي از کار پروژه را انجام ميدهند ممکن است نياز به عقد قرارداد باشد.
6) ارتباطات: اين موضوع متضمن داشتن مهارتهاي مناسب است. به منظور برقراري ارتباط با افراد مورد نظردر زمان مقتضي با به کارگيري روش مناسب گاهي ارتباطات مکتوب مناسبت دارد و در اوقاتي ديگر تنها ارتباطات رودررو بايد به کار گرفته شوند.
7) مديريت محدوده: محدوده پروژه همان مقدار کاري است که انجام ميشود. تغييرات محدودهاي خارج از اختيار، معمولاً به قحطي از هزينه و زمانبندي منجر ميشوند و هزينه و زمان پروژه را بيشتر ميکنند. مديران پروژه بايد بدانند چگونه محدودة کار را اداره کنند تا از چنين پيامدهايي پرهيز شود.
8) مديريت مخاطره (ريسک): قانون مورفي ميگويد که هر آغاز غلط به پايان غلط منتهي خواهد شد. اين موضوع محققاً در پروژهها مصداق دارد و ناتواني در اداره و مديريت مخاطرات ميتواند منجر به مصايب شود. بحث مفصل پيرامون همة اين زمينهها خود به کتابي بزرگتر از اين نياز دارد، بنابراين از برخي از مواد فوق به اجمال بحث خواهد شد.
? چرخة عمر پروژه
در حالي که ماهيت پروژهها با توجه به محتواي کار مورد نظر تا حدودي فرق خواهد کرد، با اين حال بين پروژهها شباهتهايي مستقل از محتوا، وجود دارند. بيشتر پروژهها چرخه عمري متشکل از چهار تا شش مرحله دارند. وقتي چرخه عمر پروژه شش مرحلهاي باشد اين مراحل موسوماند به مفهوم، تعريف و برنامهريزي، طراحي، توسعه يا عمليات اجرايي، کاربرد، و سپس از اتمام. صرف نظر از تعداد مراحل پروژه، در هر پروژه نکات ذيل ملحوظ است:
الف) ويژگي برنامه در هر مرحله از چرخة عمر تغيير ميکند.
ب) ترديد و ابهام مربوط به زمان و هزينه نهايي با تکميل هر مرحله کاهش مييابد. بدبختانه بسياري از پروژهها چرخة عمرشان شبيه آن چيزي است که در شکل 103 نشان داد شده است. يکي از دلايل اوليه اين شکست توسل به شيوهاي است موسوم به شيوة آمادة آتش به هدف که در آن فشار بر اين است که بايد به کار چسبيد و با آن به پيش رفت و به اين موضوع که کاري که بايد انجام شود واقعاً چيست و چه فايدهاي دارد بسيار کم توجه ميشود. طبق تعريف جوران، مديريت پروژه واقعاً عبارت است از حل مسأله در مقياسي بزرگ و نخستين گام در حل تمام مسائل ايجاد اطمينان نسبت به تعريف و شناخت درست مساله است. در غير اين صورت احتمال دارد که انسان مسأله غلطي را درست حل کند. شناخت و تعريف نيازها و اقتضائات پس از آن ضرورت پيدا کرده است که پروژه گرفتار مصيبت و فاجعه شده است و اين ناتواني در تشخيص نيازها در ابتداي کار، دقيقاً همان چيزي است که اولين دليل مصيبت و گرفتاري است.
مراحل چرخة عمر، مرحله مفهوم: مرحله مفهوم پروژه مقطعي است که در آن شخص به تعريف و شناخت نيازي ميپردازد که بايد رفع شود، اين نياز ميتواند مربوط به محصول يا خدمت جديدي باشد از جمله ساختمانسازي، نوسازي، حرکت از مکاني به مکان ديگر، يک خدمات بانکي جديد، فعاليت تبليغاتي، برنامه تحقيقاتي و نظاير اينها. در مرحله مفهوم شناخت و تعريف مسألهاي که بايد حل شود بسيار نامشخص است. در واقع بايد توجه داشت که پيش از رفتن به مرحله بعدي ممکن است انجام يک مطالعه امکان سنجي به منظور توضيح و روشن کردن تعريف پروژه ضرورت داشته باشد.
? مرحله تعريف و برنامهريزي
در مرحلة تعريف و برنامهريزي پروژه است که دقيقاً معلوم ميشود قرار است که چه کاري انجام شود. ابتدا شرح مسأله بيان ميشود. منظور از شرح مسأله تعريف مشخص مسألهاي است که بايد حل شود. اين البته راه مطلوب انجام کار است. پروژههايي هستند که در آنها مرحله تعريف پروژه با پيشرفت کار تداوم مييابد، صرفاً به اين دليل که نه کارفرما و نه گروه مجري پروژه هيچ کدام نميتوانند نيازهاي کارفرما را بطور کامل تعريف و مشخص کنند. بهرحال هنگاميکه تعريف مناسبي براي پروژه نوشته شود اهداف مشخص ميشوند. راهبردهاي ذيل به اهداف مورد نظر انتخاب ميگردند و برنامههاي کاري تفضيلي تدوين ميشوند تا تحقق آن اهداف تضمين گردد. در طي اين مرحله با شناسايي افرادي که قرار است در پروژه مشارکت داشته باشند سازمان پروژه تشکيل و تصميمگيري ميشود که اين افراد بايد به چه کسي گزارش بدهند و حدود اختيار، مسئوليت و پاسخگويي آنان معلوم ميگردد. همچنين توجه شود که در همين مرحله است که نظام کنترل (بازبيني و مهار) مشخص ميشود. دستورالعملهاي مربوط به تضمين کيفيت (چنانچه موجود نباشد) تدوين ميگردد و برنامهريزي تفصيلي تکميل ميشود. وقتي که برنامه کامل شود در دفترچه پروژه گنجانده ميشود و از آن پس به عنوان سندي نظارتي هدايتي در طول عمر پروژه به کار ميرود. دفترچه پروژه ابزار سامان دهنده و سازمان دهنده بسيار سودمندي براي مديريت پروژه است و ممکن است براي پروژههاي بسيار بزرگ به صورت چند جلدي تدوين شود.
? مرحله طراحي:
مرحله طراحي ممکن است (چنانکه در يک پروژه ساختمانسازي وجود دارد) وجود نداشته باشد، يا ممکن است در مرحله توسعه ادغام شود. اگر اين مرحله در پروژه وجود داشته باشد توجه شود که تدارک لازم براي تجديد نظر در هزينه و عملکرد مربوط به آن به عمل آيد. اگر چه اين انديشة تجديدنظر به عقيده برخي از مديران بدعت به شمار ميآيد اما چه بخواهند و چه نخواهند در جريان طراحي محصولات و خدمات جديد غالباً معلوم ميشود که اهداف اصلي مربوط به هزينه زمانبندي با عملکرد تحقق نمييابند (و نياز به تجديد نظر دارند) وينستون چرچيل زماني گفته بود که حق ماست امروز هوشيارتر از ديروز باشيم. به دليل اين که هيچ کس نميتواند مسائل را صددرصد پيشبيني کند. با دسترسي به اطلاعات جديد بايد تغييرات لازم را نسبت به اهداف اصلي اعمال کرد. چند سال پيش در کنگرة آمريکا بر سرانجام بمب افکن B2 جنجالي در گرفت و يکي از نمايندگان کنگره گفت که او اين هواپيما را به هر قيمتي ميخواهد. با اين حال برنامه مربوط به هواپيمايي مذکور يک دهه طول کشيد و مسلم است که هيچ کس از جمله خود همين نمايندة برآشفته هم نميتوانست هزينه چنين پروژه پيچيدهاي را که زمان آن چنين به درازا کشيد پيشبيني کند.
? مرحله توسعه يا عمليات اجرايي
مرحله توسعه يا عمليات اجرايي مقطعي است که در آن محصولات و خدمات ساخته شده و به انجام رسيده را ميتوان مورد آزمايش قرار داد تا معلوم شود که آيا با اهداف عملکرد انطباق دارند يا خير. در صورت ساخت محصول جديد عمليات فروش معمولاً از همين مرحله آغاز ميشود. البته خطر اين اقدام آن است که در صورت بروز هرگونه نقص جزئي در محصول بعد از انجام عمليات فروش، سازمان و تشکيلات پروژه ممکن است در وضعيت دشواري قرار گيرد و نتواند به وعدههاي خود وفا کند که ميتواند موجب از دست دادن حسن نيت مشتريان گردد.
?مرحله کاربرد:
چنانچه مسائلي بروز کند کاربرد محصول يا استفاده از خدمات نيز ميتواند پيامدهاي ناخوشايندي داشته باشد، بنابراين واجد اهميت است که پيش از ارسال محصولات براي مشتريان، محصولات در همان محل توليد مورد آزمايش قرار گيرند. شرکتهاي توليد کننده نرمافزار معمولاً از برخي از مشتريان خود ميخواهند که توليدات آنها را از نظر عيبدار بودن مورد آزمايش قرار دهند بطوريکه معايب جزيي آنها معلوم و پيش از آغاز هرگونه عمليات تبليغاتي براي عموم از توليدات رفع عيب به عمل آيد.
به هر حال داستانهاي وحشتناکي از برخي از شرکتهاي بزرگ منقول است که در دام ارسال محصولات پيش از تکميل مرحله آزمايشي افتاده و هزينههاي بسياري را در رابطه با محصولات معيوب توزيع شده متحمل شدهاند.
? مرحله پس از اتمام:
در نگاه اول مرحله پس از اتمام متناقض به نظر ميرسد. وقتي پروژه تمام ميشود چطور ميتوان اين مقطع را يک مرحله ناميد؟ در واقع اين مرحله در بسياري از پروژهها نيمه کاره ميماند. توجه شود که اين مرحله متضمن تجزيه و تحليل عيبيابي پروژه است. مدير پروژه بايد پروژه را بازنگري کند و از خود بپرسد خوب و بدکار چه بوده است. آنچه خوب انجام شده است بايد در پروژههاي آينده هم تکرار شود و به عکس از تکرار مشکلات مطروحه بايد پرهيز کرد. اگر عيبيابي به خوبي انجام نشود محتمل است که اشتباهات گذشته در آينده هم تکرار شود.
پيشنهاد ميشود عيبيابيها در مراحل مهم پروژه انجام شوند، بطوريکه بتوان از آموختهها هم براي پروژه فعلي و همچنين براي پروژههاي آينده استفاده کرد. معمولاً به عيبيابي حسابرسي ميگويند که واژهاي ملايمتر از عيبيابي به نظر ميرسد.
?نظام مديريت پروژه:
براي اعمال مديريت موفقيتآميز بر پروژهها عوامل مهم معيني بايد در سازمان و تشکيلات پروژه لحاظ شوند. در واژگان نظامها (سيستمها) اين عوامل متفقاً نظام (سيستم) مديريت پروژه را تشکيل ميدهند و هر عامل به نوبه خود يک نظام فرعي (زير نظام) است. چون تمام نظامها از نهادها، ستاندهها و نوعي پردازش براي انتقال و تبديل اين نهادهها به ستاندهها تشکيل يافتهاند. همين موضوع را ميتوان در مورد هر مؤلفه (جزء) نظام مديريت هم تلقي کرد.
منبع: http://ictworld.blogsky.com ارسال توسط كاربر محترم :mohammad_43