سوءتفاهمي در نظام مديريت وجود دارد و آن عبارت از اين تصور است که يک مديرخوب ، فردي است که همه بايد از او راضي باشند. اما براي يک مدير دو وظيفه اصلي مديريتي تعريف شده که يکي هدايت و رهبري است و ديگري نظارت و کنترل . واضح است که وظيفه هدايت با محبت و آرامش و تفاهم همراه است در صورتي که نظارت وکنترل بر هيچ ذائقه اي خوشايند نيست . پس يک مدير موفق بايد جمع اضداد باشد يعني از يک سو باايجاد عشق و علاقه و تفاهم وظيفه هدايت را برعهده بگيرد و موازي آن برانجام امور با دقت و جديت ، کنترل و نظارت داشته باشد.
کلمات کليدي: مديريت جمع گوناگونيها چهارشنبه دوم آذرماه 1379 سميناري باعنوان "تيپ شناسي مديران " در سازمان مديريت صنعتي "خانه مديران " برگزار شد. سخنران جلسه دکتر علي عطافر داراي دکتراي رهبري و رفتار سازماني ، رفتار انساني از دانشگاه USIU آمريکا و دوره فوق دکترادر بهبود و بازسازي سازمان از دانشگاه UCIL کاليفرنيا و عضو هيئت علمي دانشکده اقتصاد و علوم اداري دانشگاه اصفهان بود. وي در معرفي بحث گفت : بحث "تيپ شناسي مديران " در چارچوب اصلاح مديريت سازمان مطرح است يعني شناخت تيپهاي مختلف مديريتي براي بهبود سازمان . همان طور که در علم پزشکي سلامت يک انسان اندازه گيري مي شود، امروزه از نظر تکنولوژي بهبود و بازسازي سازمان يا |"MOD"سلامت يک سازمان را نيز مي توان اندازه گيري کرد. اين اندازه گيري در دو مقطع مهم است . مقطع اول در شرايط بروز تغيير و تحول بايد قدرت سازمان اندازه گيري شود به عبارتي در شرايطي که تغييراتي رخ مي دهد و شرايط و مباحثي به سازمان تحميل مي شود. مقطع دوم زماني که سازمان بايد يک کاري را به عهده بگيرد براي مثال يک طرح توسعه اي را انجام دهد.نتيجه حاصل از چارچوب اندازه گيري سلامت سازمان اين است که نقاط ضعف سازمان شناسايي مي شود. مشکلات سازمان نيز مانند بيماري مي تواند درجه و مراتب مختلفي داشته باشد مانند سرماخوردگي تا سرطان . و بعد از مشخص کردن ميزان سلامتي يا نوع بيماريهاي سازمان است که بحثهاي مديريتي مطرح مي شود. از مباحثي که دانستن آن براي مديران لازم و ضروري است اعتقاد به اين امر است که هيچ سازماني با يک يا دومدير نمي تواند مراحل تکامل و پيشرفت را طي کند و بايد مجموعه اي از مديران بايکديگر متحد شوند و اين مجموعه مسائل سازمان را چون مسائل شخصي خود با علاقه و جديت پيگيري و رفع کنند.
براساس مطالعه اي که روي حدود 36 کشور انجام شده ، مهمترين تيپهاي مديريتي رادر 4 تيپ مشخص کرده اند:

1) تيپ P يکه تاز
 

اولين تيپ که در ايران زياد داريم و در شرايط توسعه اقتصادي بسيار مورد نيازهستند، تيپ يکه تاز است . تيپ مدير پروژه ، تيپ اجرايي ، کسي که کار را به مقصدمي رساند و به انجام کار علاقه دارد. اين فرد ويژگيهايي دارد که اولين و مهمترين ويژگي اودر توليد نتايج است . يعني امور را پروژه مي کند و پروژه ها را انجام مي دهد. اين تيپ مناسب انجام کارهايي است که قبل و بعد نداشته باشد يعني کاري که از صفر شروع و تاجايي تمام شده و تحويل دهد و برود. تفوق او بر ديگران نيز باانجام کارهاست . فردي است سخت کوش و کاملا وقف کار که اغلب از کوتاهي روز، کار زياد و نداشتن وقت کافي شکايت دارد. تمرکز توجه در آنچه که فعلا انجام مي شود و البته قدرتش هم درهمين تمرکز است . روش تصميم گيري اين مدير، درجا شليک کردن است و بررسي نکردن ،يعني اول عمل مي کند و بعد فکر مي کند يا گوش مي دهد. در مسائل اجرايي سريع تصميم مي گيرد و مسئله را حل مي کند اما براي سازمان بحران ايجاد مي کند. رفتار غالب ولي اجبار، ديکتاتوري و هميشه مشغول و گرفتار است و در جلسات دير مي کند و دروقت آزاد باز به دنبال کار بيشتري مي گردد. اين مدير تمايل به استخدام افراد دنبال روان ،امربران ، يعني کساني که امور را بدون آنکه به جهت گيري کلي حرکت اعتنايي داشته باشند، به انجام برسانند "افراد نظير خودش " دارد. ارتقاء زيردستان نيز در صورتي که هميشه در دسترس باشند و کارهاي موقتي را جهت حمايت از او بپذيرند، کارها را انجام دهند و به چگونگي و چرايي آن نينديشند، انجام مي گيرد. اين مدير دنباله رو مي خواهد وتفويض اختيار نمي کند و کار هم ياد نمي دهد، در نتيجه تورم نيروي انساني در سازمان ايجاد مي کند.
اين مديريت نوعي سيکل معيوب است ، يعني کار ياد نمي دهد و مجبور است همه کارها را خود انجام دهد. خطري که اين سيستم را تهديد مي کند نوع رفتار زيردستان است که مدير را از توانايي واقعيشان در انجام امور آگاه نمي کنند چون مدير ناتواني رانمي پذيرد، پس دروغ مي شنود.

2) تيپ A بوروکرات ، نظم دهنده
 

اين تيپ ، مديريت ظاهري را به مديريت غيرظاهري تبديل مي کند. چيزي که به آن امور اداري مي گويند. مدير به نتيجه کار توجه ندارد و تنها روند انجام کار مهم است . و کارمتناسب با مقررات بايد باشد. نقش انحصاري اين فرد به اجراء درآورنده و اداره کننده است و نظم دهنده که براي سازمان لازم و ضروري است .
تفوق او بر ديگران در قراردادن و حفظ هر چيز به جاي خود و رفتار غالب کنترل اجراست . تمرکز توجه برچگونگي انجام کار است و به همين دليل مشخصه اصلي اين شخصيت وسواس در سازماندهي ، کند، دقيق ، متفکر و محافظه کار است . در تصميم گيري از تصميمات مدرن جديد پيروي مي کند و چون اهل مطالعه و بررسي است روش تصميم گيري کندي دارد و هميشه از اينکه کسي قسمتي از مقررات و دستورالعملها رانقض کرده ، شکايت دارد. تمايل به استخدام کارمنداني "بله قربان گو" يا افرادي نظيرخودش دارد و ارتقاء زيردستان نيز اگر سازماني عمل کنند و مقررات را نقض نکنند،به عبارتي انجام صحيح کار با توجه اندک به نتايج کار. خطري که اين سيستم را تهديدمي کند سوء رفتار زيردستان است که براي ضربه زدن به سازمان و نظام جهت اثبات اينکه در کنترل آن نقص وجود دارد.

3) تيپ E آتش افروز
 

اين تيپ به تازگي در ايران شناسايي مي شود، در فارسي به نام کارآفرين ترجمه شده که تيپ مفيد و ارزشمند و نايابي است . اين فرد براي توسعه اقتصادي و اشتغال زايي کاربرددارد. بااعتماد به نفس بالا و بسيار خودمحور، او چيزهايي را در آينده مي بيند که ديگران نمي بينند و بااين ويژگي در کارها سرمايه گذاري مي کند، سازمان و کار بوجود مي آورد.سوداگر و دنبال منفعت و داراي ايده است . اين تيپ دو ويژگي دارد يکي داشتن اطلاعات و ديگري قدرت ريسک کردن . اگر يکي از اين دو خصوصيت نباشد فرد از تيپ Eمحسوب نمي شود.
نقش انحصاري او کارآفرين و نوآور است و تفوق او بر ديگران با ارائه نظريات وپروژه هاي جديد. مشخصه اصلي شخصيت وي پراشتياق ، پرتحرک ، گيرا، خلاق و مهيج است و تمرکز توجه به اينکه چه چيز جديدي براي انجام وجود دارد و به چه طريق ديگري مي توان آن را انجام داد. يعني رفتار غالب خلق پروژه هاي جديد است . از نکات ارزشمند اين شخصيت وجود جو مملو از فعاليتهاي بزرگ و ظهور کارآيي به هنگام بروزبحران است . در تصميم گيري موقت ، بدون تعهد دائمي ، پيشداوري در تصميمات امابدون پيگيري است به عبارتي تيپ E فکر دارد اما توانايي انجام و اجرا ندارد و در وقت آزاد يک پروژه جديد يا بحران براي سازمان خلق مي کند. اغلب از اينکه در سازمان کاري انجام نمي گيرد، آنها اولويتها را نادرست در نظر مي گيرند، آنها نمي فهمند که چه مي خواهم چه گفتم يا منظور چه بود، شکايت دارد. اين مدير تمايل به استخدام مشوقان مزدور -افرادي که هر زمان به هرچيزي گوش مي دهند - نه افرادي مثل خودش . او کساني را که مشتاقانه وانمود کنند بلادرنگ جديدترين عقايد وي را مي پذيرند، تحسين مي کند. ارتقاءزيردستان نيز در صورتي است که به نظر برسد خطوط را مشتاقانه دنبال کرده و روي وظايف محوله شديدا کار مي کنند.
در اين سيستم سوء رفتار زيردستان در ايجاد عذري براي انجام ندادن کاري و در نتيجه نداشتن کارايي براي مديريت سازمان خطرساز مي شود. از اين تيپ مدير در مرحله بهره برداري از امور نبايد استفاده شود.

4) تيپ I دنباله رو کبير، متحدکننده ، وحدت بخش
 

اين تيپ براي ايجاد آرامش در سازمان است . هيچ اصولي را در زندگي قبول ندارد وسياست باز است . هيچوقت به کسي "نه " نمي گويد. نقش انحصاري او يکپارچه کننده افراداست و تفوق او بر ديگران در کسب موافقت و مصالحه . تمرکز توجه او قبول آنچه که واقع شده و اينکه اکثريت چه مي گويند و جو به چه سويي است .
مشخصه اصلي اين شخصيت آرام ، حساس ، متمايل به سمت افراد، فهميده و رفتارغالب وي يکپارچه کردن ايده هاي افراد است . و تصميم گيري فقط زماني که توافق عمومي حاصل شده باشد. اين فرد در وقت آزاد به تناقضات و تضادهاي جديدي که بتواند حل کند خواهد پرداخت ، او با شايعات و يا جمع آوري اطلاعات در جهت تاثيرگذاري برتناقضات موجود حرکت مي کند.
وجود اين فرد براي سازمان لازم است اما نبايد حاکم باشد زيرا در حالت سوءمديريت نان را به نرخ روز مي خورد. تمايل به استخدام افراد سربه زير و مطيع دارد وکساني که نمي خواهند نظير خودش کانون توجهات باشند را به کار مي گيرد. و ارتقاءزيردستان نيز در صورتي که همراه باشند و همراه بمانند. اين تيپ مدير اهل کنترل ونظارت نيست و به مقررات بي توجه است .

? تيپ PAEI مديريت در مرحله تکامل "سبک کتابهاي علمي مديريت "
 

براي رسيدن سازمان به مرحله تکامل مجموعه 4 تيپ مديريتي و اتحاد آنها ضروري است . در نتيجه نقش انحصاري تيپ PAEI کليه نقشهاست ; يعني توليدکننده ، اداره کننده ،کارآفرين ، يکپارچه کننده . تفوق اين مديريت بر ديگران نيز در فراهم کردن تسهيلات رشدفردي و سازماني است و مشخصه اصلي شخصيت پخته ، مدعي ، خودجوش ، متکي به نفس ، منعطف ، تحليل گر، عمل گرا، داراي ارتباطات خوب ، حساس نسبت به نيازهاي ديگر افراد و توانا به يکپارچه کردن اين نيازها با ضروريات سازمان است .
رفتار غالب اين مديريت پيشتاز، نوآور، يکپارچه کننده ، تفويض کننده از روي نظم ،توسعه دهنده خود و سازمان ، پيش بيني کننده و تطبيق دهنده است و ارزشيابي براساس ميزان موفقيت سازمان در درازمدت و چگونگي انجام کار گروهي با آن انجام مي شود.
تصميم گيري مشارکتي ، استراتژيک "بلندمدت نگر"، تسهيم شده "سهم هر فرد درتصميم گيري مشخص "، طرفدار فعاليت است و در تصميم گيريها قبل از اقدام ، گوش فرامي دهد و فکر مي کند و در وقت آزاد براي آينده برنامه ريزي مي کند. شکايت کردن در اين نوع مديريت تقبيح شده و پيشنهادهاي سازنده را تشويق مي کنند. سيستم تمايل به استخدام افراد مولد که سازمان را پيش برند و همکاري کنند و همچون عضو يک گروه عمل کنند، دارد. "افرادي نظير خودش " يعني افرادي که سازمان پذير باشند. ارتقاءزيردستان در صورتي که کيفيت مديريت داشته باشند، نتيجه را با برنامه ريزي وسازماندهي کار خلق کنند، خلاق و سازنده انتقاد باشند، عضو مفيد گروه باشند.
در اين مديريت خطري سيستم را تهديد نمي کند، زيرا زيردستان هيچ واهمه اي ازگزارش کردن موضوعات ندارند حتي درباره شکستها و سوءرفتار زيردستان به سادگي ديده شده و با آن برخورد سازنده مي شود.
دکتر عطافر در بخش پاياني سخنانش گفت : از آنجا که حتي زيبايي کار خلقت نيز درتنوع است ، در دنياي مديريت نبايد براين اعتقاد بود که تمام مديران مانند هم باشند، بلکه براي رشد و تکامل يک سازمان بايد از تيپهاي مختلف مديران در جاي مناسب خودبهره برداري کرد و با متحدکردن آنها در جهت اهداف گروه ، سازمان را به پيش برد.
منبع: پايگاه اطلاع رساني مديران ايران
ارسال توسط كاربر محترم :mohammad_43