تحول خواهي: رمز گريز از رخوت
 

مدتي است به موضوع «تحول در سازمان» مي انديشم. به سازماني فکر مي کنم که تشنه ي تحول است، ولي نسيم تحول در آن نمي وزد. آنگاه ما بايد شاهد فناي تدريجي آن سازمان باشيم. هر روز سنگين تر، خمود تر و مأيوس تر...
اولين پرسشي که هنگام صحبت کردن از تحول به ذهن متبادر مي شود اين است:
چه کسي بايد متولي برنامه ريزي و پياده کردن برنامه ي تغيير و تحول باشد؟
در اولين گمانه زني، اين مديران هستند که به عنوان متولي تحول مطرح مي شوند. متأسفانه نه تنها در ايران بلکه در دنياي کسب و کار، مديران ارشد اغلب قوي ترين نيروي مقاومت در برابر تحول محسوب مي شوند. آنها معمولاً در همان سازمان پرورش يافته اند و زندگي حرفه اي خود را در آنجا سپري کرده اند. لذا حافظ قلمرو اثرگذاري خود بوده و چندان مايل به برهم زدن توازن سازماني نيستند و دوست ندارند مدافع عقايد ديگران باشند. «رانگانارت ناياک» يکي از مشاوران برجسته ي مديريت مي گويد:
"اگر مقامات بالا اين گونه به حفظ وضع موجود اصرار ورزند، اميدي به بقا نيست."
آري مديراني که به کارهاي جاري دل خوش مي کنند و از متحول کردن بنيادي کاري که انجام مي دهند سرباز مي زنند، جايي براي تحقق واقعي تغيير در سازمانشان ندارند.
اما همه چيز هم به مديران ختم نمي شود. پژوهش هاي انجام شده نشان مي دهد علت شکست برخي شرکت ها فقط به مديران مربوط نبوده است. تحقق بخشيدن به تحولات اساسي نيازمند چيزي بيش از توجه و تعهد يک شخص است:
? «سرتاسر سازمان بايد با آنها همراه و همگام شود»
عدم درک اهداف توسط کارکنان باعث مي شود آنها آنچه که پيش روي خود مي بينند، رشته ي درازي از موانع و گيرهاي اساسي در مسير رسيدن به اهداف دوردست باشد. مديران ارشد بايد بتوانند پلي بين اهداف آرماني و واقعيت هايي که روز به روز رخ مي نمايند برقرار کنند. اما پيش شرط اين اقدام داشتن بصيرت و آرمان تحول گرايانه و اهدافي در دوردست است...

راحت طلبي و دگرگوني سازماني :
 

گاهي اوقات در اين رکودي که بر اغلب سازمان هاي ما حاکم است، شاهد حرکت هاي اميدوار کننده اي هستيم که به طور بالقوه مي توانند موجب دگرگوني هاي مثبت و سازنده در سازمان شوند. اما متأسفانه، به دلايل متعدد، هميشه اين گونه حرکت ها به بار نمي نشينند و ناتمام مي مانند. مثلاً «طرح تکريم ارباب رجوع» حرکت بسيار جالبي در توجه به «رضايت مشتري» بود که آن گونه که بايد به ثمر ننشست. گاهي اوقات لازم است دگرگوني عمده اي در سازمان و «ساختار» آن رخ دهد تا پيامدهايي نظير توجه به «رضايت مشتري» معنا يابد.
در چند دهه ي گذشته، چنين نيازهايي موجب پيدايش مدل ها و نظريه هاي طراحي مجدد سازمان شد. يکي از اين رويکردها، بازآفريني سازمان است. يعني کاربه جايي مي رسد که ضرورت از نو خلق کردن سازمان احساس مي شود!
نکته اي که مي خواهم برآن تأکيد کنم، عارضه اي است که من اسمش را «راحت طلبي سازماني» مي گذارم. «راحت طلبي» عامل نهاني است که تصميم به هرگونه دگرگوني را در نطفه خفه مي کند. بررسي علل «راحت طلبي» را به فرصتي ديگر موکول مي کنم، اما حرف من اين است که تکيه بر نوشداروها و سرهم بندي هاي سريع، درمان ها و هوس ها، در تضاد شديد با تکيه بر رهبري دگرگوني ها قرار دارد.
هيچ راه حل ساده اي براي مشکلات پيچيده وجود ندارد. مشکلات پيچيده، حاصل نگرشي است که ما به مشکل داريم. به تعبير "انشتين" هنگام رويارويي با مشکلات اساسي نمي توانيم از همان سطح تفکري که آن مشکلات را به وجود آورديم آنها را برطرف کنيم. يعني، وقتي ما هميشه به شيوه ي «الف» فکر کرده ايم و باعث به وجود آمدن وضعيت مشکل دار شده ايم ديگر نمي توانيم با همان طرزفکر «الف» تصميم به بهبود و دگرگوني و رفع مشکلات بگيريم.
در پيش گرفتن تفکر هميشگي، يک «راحت طلبي» است. پاک کردن صورت مسأله «راحت طلبي» است. کوتاه مدت انديشيدن «راحت طلبي» است.
امکان ندارد طي چند دقيقه رفتاري را پيدا کرد که مشکلاتي را که طي چندين سال نشو و نما کرده اند، از ريشه چاره کند. اگر سازماني مي خواهد کارآمدتر و پويا باشد، بايد «دگــــرگون» شود. اصلاح صرف کافي نيست. آن هم اصلاحي که در آن عينک «نزديک بين» بر چشم است و نه «دوربين» و آينده نگر ...

شما چقدر قدرت تحمل ابهام را داريد؟
 

مطلب امروز به موضوع "تغيير" در سطح فردي مربوط است. يکي از واقعيت هاي دنياي ما که از گذشته وجود داشته و امروزه سرعت سرسام آوري گرفته است گرايش به تغيير است. هر روز در تمامي ابعاد شاهد پديده ي «تغيير» هستيم و همه ي ما به نحوي آن را تجربه کرده ايم. حتي بارها تصميم به تغيير ديگران گرفته ايم! اما به ياد داشته باشيم پيش از تصميم به تغيير ديگران بايد ابتدا «خود» را تغيير بدهيم. تا وقتي خود تمرين تغيير کردن را تجربه نکنيم، ديگران را نمي توانيم متقاعد به اصلاح و بهبود بکنيم.
از جمله ي مهمترين نکاتي که در گرايش به تغيير بايد مورد توجه قرار گيرد قدرت «تحمل ابهام» را مي توان نام برد. منظور از تحمل ابهام اين است که فرد در تطبيق خود با محيط تا چه اندازه احساس تهديد و مشکل مي کند. هنگامي که تغييرات به صورت سريع و غيرقابل پيش بيني رخ مي دهند اطلاعات ناکافي و غير شفاف است. اينجاست که تفاوت آدم ها در نوع واکنش آنها اثر مي گذارد. کسي که تحمل ابهام بالايي دارد معمولاْ درک پيچيده اي از رويدادها دارد و در تفسيرهاي خود از سبک شناختي «ادراکي» پيروي مي کند. چنين افرادي اطلاعات را بهتر منتقل مي کنند و کلاْ نسبت به ديگران در محيط کار حساس هستند.
آيا شما تا به حال فکر کرده ايد که قدرت تحمل ابهام تان چقدر است؟

تغيير از من آغاز مي شود :
 

مديران قرن بيست و يکم بايد جرات و جسارت تغيير حتي در خودداشته باشند .
لي کان هي رهبر سامسونگ مي گويد که آماده است از شهرت و حيات و نام خود براي اعتلاي شرکت مايه بگذارد. اگر ساختارهاي کهنه و روشهاي غلط رفتاري و سازماني را متناسب با شرايط نوين عوض نکنيم شانس ديگري براي بقا نخواهيم داشت . تکليف طرح توسعه جديد ما اگر سريعا مشخص نشود و توليد انبوه را شروع نکند نابودي کل مجموعه دور از انتظار نيست . هواپيما اگر در طول چند دقيقه پس از بلند شدن از زمين اوج نگيرد سقوط خواهد کرد. بايد صادقانه نقايص خود را بشناسيم ودر جهت اصلاح گام برداريم . از انتقادهاي گزنده استقبال کنيم که بيماري و نقص را به ما نشان مي دهند و از متملقان و چاپلوسان پرهيز کنيم که ما را در ادامه راه غلطمان تشويق مي کنند . تغييرات را کارکنان در عمل باور خواهند کرد . نگوييم آنچه را که عمل نمي کنيم.با ديگران آنگونه عمل کنيم که دوست داريم با ما برخورد کنند . با الفاظ زشت و سخيف با کارکنان سخن گفتن آنها را وادار به پاسخگويي و يا سکوت با کينه مي کند . مراقبت و نگهداري کارکنان براي شرکتها بسيار مهم است . نيرو هاي خوشفکر و جسور که قدرت تجزيه و تحليل مسائل و برنامه ريزي براي آينده را دارند و به اهداف شفاف سازمان وفادارند موفقيت شرکت را تضمين مي کنند .
منبع:http://modirestan.mihanblog.com
ارسال توسط كاربر محترم :mohammad_43