? علل نوشتن کتاب :
 

1) در نمايشگاه تهران در غرفه کشور چک در قسمت شرکت اشکودا فرمول
"اشکودا " IQ+♥= نوشته شده بود چون مديران اين شرکت متوجه شده بودند کارکنان اين شرکت انگيزه کار با کيفيت و خلاقيت را از دست داده اند به همين خاطر براي احياي انگيزه (محصول دل ♥) و انديشه (محصول مغزIQ) اين پيام را انتخاب کرده اند
2) پيام پرفسور کندو در دوره اي مديريتي(در ژاپن):کساني که دلشان مي خواهند کيفيت را بهبود بخشند(عاشق کيفيت اند)بيشتر از کساني که مي توانند کيفيت را بهبود بخشند (متخصص کيفيت اند)باعث بهبود کيفيت مي شوند.
3) درپاريس هنگام عبورازيک خيابان متوجه شدم وقتي اهالي منطقه از علائم راهنمايي و مراقبت هاي پليسي براي کاهش سرعت رانندگان نتيجه اي نگرفته اند دست به ابتکاري جالب زده اند .بر سر در هر خانه تابلوهايي باعلامت ♥ و عدد 45 با زباني دوستانه و عاشقانه از رانندگان خواسته اند براي حفظ جان کودکان سرعت 45 را در اين خيابان حفظ کنند و از اين راه موفق به کاهش حوادث شده اند(موثر تر از قانون , قوي تر از تنبيه)

? مباحث مديريتي با ملاحظات عاطفي:
 

- چرا ما از بعضي افراد در نگاه اول خوش مان مي آيد و از بعضي ديگر خوش مان نمي آيد؟
- چرا شاگرد اول هاي کلاس ,ثروتمند نمي شوند ؟
- دانيل گلمن در کتاب هوش عاطفي:نشانه هايي وجود دارد که بگويم، قلبها بر مغزها احاطه دارند.
- ژوزف لودوکس:حلقه هايي در مغز وجود دارد که باعث مي شود عواطف قبل از عقل منطقي ،شانس دخالت پيدا کنند و دستورات خود را صادرکنند.
- براين تريسي در کتاب موفقيت هاي کليدي:نيرومند ترين عاملي که بر اعمال و رفتار ما اثر دارد نيروي عشق است زيرا هر آن چه که در زندگي انجام مي دهيم يا براي کسب عشق است يا براي جبران کمبود عشق.
ـ نتيجه:عقل وهوش منطقي(يا IQ)به قدرت استدلال کمک مي کنند، اما توانايي پيش بيني پيامدهاي تصميم تنها از هوش عاطفي(EQ)برمي آيد.

? تحليل با مغز، تصميم با قلب
 

- دکتر نيومن در کتاب ترمزهاي خود را رها کنيد احساسات منفي(-EQ)را نوعي ترمز در زندگي و احساسات مثبت (+EQ)را به نوعي گاز در زندگي تشبيه مي کند که سرعت کاميابي را افزايش مي دهد.
در سال هاي اخير، ترديد زيادي در استفاده از تست IQدر انتخاب کارکنان در شرکت هاي غربي به وجود آمده است. دانشمندان به اين نتيجه رسيده اند که از طريق تست IQ مي تواند به استخدام درآمد، اما تنها از طريقEQ مي توان در شرکتي دوام آورد، رشد کرد و به درآمد و مقامهاي بالا رسيد.

? مديران فيلسوف و سازمانهاي موفق
 

تفاوت مديران فيلسوف- مديران آگاه به فلسفه وجودي خود وسازمان شان با ديگران آن است که به علت داشتن رسالت و اهداف معنوي و اجتماعي ، در کنار امور اقتصادي به اموري نظير توجه به انسانيت،رفاه جامعه،آموزش،تامين عدالت و حتي محيط زيست مي پردازند که همين امر را مي توان کليد موفقيت پايدار اين مديران دانست.
بد نيست براي رفع حساسيت نسبت به گفتگو درباره مديريت ژاپني به نکات زير توجه کنيم:
1) کشور ما نياز به پيشرفت و جبران کاستي ها دارد بنابر اين نياز به يک الگو داريم (البته بايد بومي سازي شود)
2) عموما به علت استعمارهاي گذشته غرب تنفري از اين کشورها در ما وجود دارد و يا بعضا شکست ما در استفاده از روش هاي اين کشورها(شايد به خاطر تعديل و تطبيق ندادن آن با فرهنگ جامعه)
3) پيشرفت سريع وشتابدارصنعت وتکنولوژي در ژاپن
4) حيرت حتي غربي ها از اين پيشرفت سريع ژاپن
5) جذابيت جلوه هاي انساني مديريت ژاپني و نزديکي اين جلوه ها با ارزش هاي فرهنگي و اعتقادي ما.

? نمونه اي از يک مدير فيلسوف ژاپني
 

معرفي:ماتسوشيتا بنيان گذار موسسه PHP(Peace & Happiness through Prosperity: صلح و آرامش از راه رونق اقتصادي)وشرکت ماتسوشيتا الکتريک که محصولات برقي آن با نام هاي ناسيونال (National) و پاناسونيک (Panasonic) شناخته مي شوند.

?عمده نکات مورد توجه ماتسوشيتا:
 

1) داشتن فلسفه و رسالت : اين نکته اولين و با اهميت ترين اصلي است که او مورد توجه داشت. به اعتقاد او هر شرکتي صرف نظر از دنبال کردن سود بايد فلسفه وجودي و رسالت روشني داشته باشد تا وجود خود را نزد ما توجيه کند.
2)گذشته وتاريخ بزرگترين معلم بشر (فراگيري از گذشته)
3)خرد گروهي:منظور اعتقاد به ارزش انديشه ونظريات کارکنان و زيردستان است. به نظر ماتسوشيتا "مديران بايد آماده ولايق گوش دادن به نظر کارمندان باشد"
4) رشد ثروت مادي ومعنوي به طور همزمان: در کل توجه به اصل تعادل (تعادل ميان رشد مادي و معنوي،منافع شخصي و اجتماعي ، امور عاطفي و منطقي ، تنبيه و تشويق و ... . )
5) وحدت ميان نظر و عمل : بايد توجه داشت که خوب بودن يک فرد نشان اين نيست که آن فرد مدير خوبي هم هست مدير خوب کسي است که ارزش هاي والاي خود را کاربردي مي کند ونتيجه آن را در سازمان و ميدان عمل پيدا مي کند.
6) مديريت گشود:يعني اعتماد به کارمندان ودادن اطلاعات سازمان به کارمندان. به نظر ماتسوشيتا سود اين کار خيلي بيشتر از ضرر فاش شدن اطلاعات است.
7) انسان ارزشمند ترين عامل در سازمان : به گمان ماتسوشيتا انسانها الماسهاي نتراشيده هستند.مديران بايد همت کنند و وقت بگذارند و سعي کنند تا آنها را پرداخت کنند و به جلوه بياورند تا قيمتي شوند.
8) توجه به عوامل ديدني وناديدني :ديدني مثل پول وماديات ،... . نا ديدني مثل انگيزه ، رضايت، طرز فکر و... . به نظر ماتسوشيتا ديدني هارا همه مي بينند مهم اين است که مدير ناديدني ها را ببيند .
9) برنامه ريزي 250 ساله :تقسيم بندي آن به صورت 10 بخش 25 ساله که هر بخش شامل: 10 سال اول ساختن ، 10 سال دوم به کار بستن ، 5 سال آخر به کمال رساندن

? مديريت ومهمترين منبع توسعه يعني انسان :
 

آنچه مهم است اعتقاد به استعداد وتوانايي انسان است و ديدگاه يک مدير نسبت به اين استعداد و توانايي
ژاپني ها وقتي احساس نياز به صادرات براي جبران نياز ارزي کردند تنها راه صادرات به ديگر کشورها را کيفيت بالا يافتند وبراي افزايش کيفيت به فکر پرورش انسان با کيفيت افتادند چون ژاپني ها اعتقاد دارند انسان با کيفيت است که مي تواند کار با کيفيت انجام دهد.
انسان دو مرکز اساسي دارد يکي انديشه ومنطق وديگري احساسات وعواطف بنابراين براي رفع مشکلات و افزايش بهره وري کيفيت از طريق نيروي انساني، بايد اين دو مرکز را تقويت کرد .

? خالقيت و استاندارد کردن :
 

شايد به نظر برسد که با اعمال استانداردها خلاقيت و در نتيجه آن انگيزش پايين مي آيد اما بايد توجه داشت که استانداردهاي عمليات از سه مورد تشکيل شده اند :
1) هدف کار که در کار توليد ، همان استاندارد کيفيت کالاي نهايي يا واسطه اي است.
2) محدوديت هاي مراحل انجام کار که مهمترين آنها بايد به نحوي طراحي شوند تا ايمني کارکنان و مرغوبيت محصول حفظ شود.
3) راه وروش هايي که کار بايد از طريق آن انجام شود .
استاندارد ها در دو مورد اول کاملا بايد رعايت شوند اما در اين که مورد سوم هم به شدت دو مورد اول رعايت شود ترديد وجود دارد . اگر مديران اصرار داشته باشند که کارگران راه روش هاي تعيين شده را دنبال کنند آنگاه کارگران راحت تر از زير بار مسوليت شانه خالي مي کنند.

? تکنيک هاي ارتباط موثر مدير با کارکنان:
 

1) تقويت عزت نفس وشخصيت فرد
2) تمرکز وتاکيد بر رفتار نه بر شخصيت فرد
3)گوش دادن موثر(گوش دل سپردن)
4) اعمال فشار مثبت: يعني تاکيد بر رفتار مثبت گذشته
5) تعيين قرار و مدار مشخص براي پيکيري مشکلات کارکنان و مرور نتايج

? پرواز دسته جمعي (پرواز بوفالوها)
 

جين بلاسکو در مراسم ترحيم يکي از دوستان نزديکش شرکت کرده بود درآنجا اين سه سوال اساسي برايش مطرح شد:
1) آيا ما سخت وبي وقفه کار مي کنيم که کسب و کار موفقي بسازيم يا تلاش مي کنيم که مراسم ختم با شکوهي مثل امروز را به وجود بياوريم ؟
2) آيا ما براي موفقيت ودرک لذت زندگي خود مي کوشيم يا مي کوشيم که تا تنها وارثين ما از تلاش ما لذت ببرند و بعد هم بر سر کم و زياد آن ما را سرزنش کنند و نفرين نثار ما کنند .
3) آيا ما براي زندگي کار مي کنيم يا زندگي مي کنيم که کار کنيم ؟
بلاسکو طي تحقيقاتي سازمان ها را بين دو طيف بوفالويي و غازي بيان کرد.

? ويژگي بوفالوها:
 

- آنها به يک رهبر پاي بند و وفادارند وهمه پيروند و تابع.
- آنها درست همان کاري را مي کنند که به آنها دستور داده شده است.
- آنها هرگز سوال نمي کنند و فقط پيروي مي کنند.
- بوفالوها منتظر دستور مي شوند و تا دستور نرسد ،هيچ کاري نمي کنند و هيچ جايي نمي روند.
- هيچ کس جاي ديگري را پر نمي کند و جلو نمي افتد و مسئوليت نمي پذيرد.

? ويژگي غازها:
 

- هر غاز به هنگام پرواز دسته جمعي، احساس مسئوليت مي کند .
- هر غاز فقط پيروي محض نمي کند و وضع خود را در راه مي سنجد و به تصميمي که بايد بگيرد ،فکر مي کند .
- هرغاز مسير پرواز گروه را مي داند .
- رهبري و جلودار بودن نوبتي است .
- هر غاز، زمان جلودار بودن ،در نوک پرواز قرار گرفتن و هدايت گروه را ،خود انتخاب مي کند .
- همه غازها تمايل به پذيرش مسئوليت و جلودار بودن و رهبري دارند.
- غازها در طول پرواز مراقب يکديگر هستند .
- بررسي ثابت کرده است که اگر غازها مسيري را گروهي بپيمايند ،70 درصد بيشتر از آن مسافتي را که انفرادي مي توانند طي کنند ، مي پيمايند .
بلاسکو مي گويد بعد از اين تحقيقات به داخل شرکت خود برکشتم و به همه همکارانم دستور پرواز دادم و از آنها خواستم که از امروز غازهايي باشند که هم خود از پروازشان لذت ببرند وهم من سازمان کمال يافته تر و آسوده تري را اداره کنم . آري من به آنها اختيار و آزادي پرواز دادم و گفتم بوفالوهاي من پرواز کنيد. غافل از اينکه بوفالوها نمي توانند پرواز کنند. به خود گفتم بلا سکو سازمان تو، يک سازمان بوفالويي است. مگر خود تو اين طور نخواستي که همکاراني مطيع و فرمانبردار بي چون و چرا داشته باشي که به دست و دهان تو نگاه کنند. پس اگر غير از اين مي خواهي، خود تو اول بايد تغيير کني وبه خود گفتم: من بايد تغيير کنم . ديدگاه من بايد تغيير کند . من بايد بوفالوها را تبديل به غاز کنم.
در يکي از مطالعاتي که بر روي شرکت هاي موفق انجام گرفته است آقاي اتسواينابا از موسسه آسيايي مديريت ، به شش ارزش و موضوع مشترک در شرکت هاي موفق دست مي يابد و آنها را به شرح زير بر مي شمارد :
1) اجراي هفت سين صنعتي(5S)به عنوان يک نظام فرهنگ صنعتي*
2) امنيت شغلي
3) آموزش
4) مشارکت
5) روابط مطلوب و مناسب کارکنان و مديريت
6) اولويت دادن به کيفيت در همه امور

?هفت اصل مربوط به نظم وپاکيزگي،بهداشت ايمني ورعايت استاندارهاست
 

(بر گرفته از تلفظ ژاپني اين اصول با نوشتار انگليسي)
1) سوا کردن ضرئريات از غير ضروريات(Seiri)
2) سروسامان دادن ومرتب چيدن(Seiton)
3) سپيدي وپاکيزگي(Seiso)
4) سعي در حفظ وضع مطلوب(Seiketsu)
5) سامان يافتگي و انضباط(Shitsuke)
در بررسي هابعدي معلوم شد دوSديگر در کنار اين پنجSبوده است:
1) سخت کوشي و با تمام نيرو کار کردن(Shikkari yaru)
2) سماجت در انجام يک کار خوب تا مرز عادت(Shukkan)
براي اينکه رهايي دهيم،
باغ از داغ
براي اينکه گره واکنيم ازاين باغ
بيا که ساقه دل هاي خود
گره بزنيم .
منبع: برگرفته از کتاب :نقش دل در مديريت نوشته ي مجتبي کاشاني، ناشر: سازمان مديريت صنعتي
ارسال توسط كاربر محترم :mohammad_43