براساس اصول کلي اعمال مديريت که عبارت است از برنامه ريزي(1)، سازماندهي(2)، رهبري(3) و نظارت(4) توجه به کارايي و اثربخشي امر مديريت نظارت و کنترل بيش از پيش مشخص مي‏شود. سازمان ها هميشه نياز به شناخت کارکنان و فرآيند هاي در حال انجام هستند تا براساس آن وضعيت منابع انساني، سرمايه و اطلاعات خود را بهبود بخشند و به اين ترتيب بر کيفيت توليد و يا ارائه خدمات خود بيافزايند و بتوانند در روند حرکت خود تحولات مثبت ايجاد نمايند.
اين امر با بهره گيري از ابزارها و روش هاي نوين ارزيابي عملکرد مديريت و سازمان ها صورت مي‏گيرد. در اين بين تشويق، آموزش، بهسازي و بعضاً مؤاخذه مديران يا کارکنان با روش هاي صحيح مي‏تواند مؤثر واقع شود. در گذشته ارزيابي ها بيش تر براساس قضاوت هاي شخصي بود ولي در ديدگاه نوين جهت‏گيري به رشد و توسعه از حالت مچ گيري تغيير يافته است و مديريت کاراي نظارت به کمک و مشاوره، توجه بيشتري نشان مي‏دهد. در سال‏هاي اخير، راهبردهاي مختلفي براي انجام نظارت و ارزيابي مؤثر استفاده شده است که مناسب است راه هاي اجراي صحيح هر يک از موارد مذکور مورد بررسي قرار گيرد.در اين نوشتار، ويژگي ها و مشخصات نظام ارزيابي کارآمد و اثربخش، راهبردها و روش هاي اجراي آن ارائه خواهد شد.

? مقدمه
 

بايد دانست که در امر نظارت و ارزيابي، واژه ها و اصطلاحات مختلف وجود دارد ليکن هدف همه آنها يکي است. از جمله اين اصطلاحات کنترل، نظارت، ارزيابي(5)، بازرسي(6)، ارزشيابي(7) و پايش مي‏باشد. مقوله ارزيابي در دو بعد استفاده از منابع، امکانات و يا منابع انساني مطرح مي‏شود. برخي معتقدند نظارت فرآيندي است که عملکردها را اندازه گيري مي‏کند و هنگامي‏که درست انجام شود کارکنان، سرپرستان و مديران از آن بهره مند خواهند شد. به عبارت ديگر نظارت کارآمد بررسي نظام‏مند نقاط قوت و ضعف عملکرد فرد مدير يا سازمان، در حدود وظايف و اهداف آن تعريف مي‏شود.
از مهمترين مسائلي که در برنامه هاي نظارت و کنترل وجود دارد، تعيين معيارهاي شايستگي و سازوکار سنجش آن است. روش هاي تعيين معيار هر کدام فوايد و مضار خاص خود را دارد و هيچ يک به تنهايي نمي‏تواند حد قابل قبولي از کارايي و اثربخشي را نشان دهد. معمولاً ميزان شايستگي از نتايج فعاليت‏هاي انجام شده محرز مي‏گردد ولي بايد به بررسي نحوه انجام فعاليت ها نيز پرداخته شود. اين نگرش مستلزم تلاش و کوشش بيش تر جهت شناخت ميزان توانايي‏ها و فعاليت ها است، به هر حال هر چه وسعت فعاليت هاي يک سازمان بيش تر باشد، روش هاي کنترل و نظارت نيز مي‏بايست کامل‏تر و به روزتر گردد. و از روش هاي مچ گيرانه مانند کنترل شديد حضور و غياب، هزينه ها و نشان دادن نقاط ضعف پرهيز نمود.
کليد واژهها: نظارت ـ ارزيابي عملکرد ـ کارايي ـ اثربخشي ـ شاخص ـ شايستگي ـ کيفيت ـ اختيار ـ مسئووليت

? تعريف واژه‏ها:
 

? نظارت: به نظر استونر، نظارت عبارت از فعاليتي منظم است که ضمن آن نتايج مورد انتظار در قالب استانداردهاي انجام عمليات معين مي‏شود. از نظر وينر نيز نظارت چيزي جز ارسال پيام هايي که به طور مؤثر رفتار گيرنده پيام را تغيير مي‏دهد نيست. به عبارت ديگر تلاش منظمي است در جهت نيل به اهداف استاندارد، بازخورد اطلاعات، مقايسه با استانداردهاي تعيين شده.
? کارايي(8): نسبت ستاده ها به نهاده‏ها، مانند نسبت توليد به نيروي انساني و ديگر منابع.
? اثربخشي(9): ميزان نيل به اهداف تعيين شده مي‏باشد.
? شاخص: استفاده از اصولي که خصوصيات کيفي را در قالب کميت بيان کرده و آنها را قابل بررسي مي‏کند، شاخص نام دارد. شاخص ها از نظريه ها، نگرش ها و يا موقعيت ها ساخته مي‏شوند و معمولاً براي اطمينان از نتيجه گيري‏ها، بيش از يک شاخص را مورد استفاده قرار مي‏دهند تا احتمال بروز خطا به حداقل برسد.
? شايستگي: به توانايي انجام يک فعاليت گفته مي‏شود.
? کيفيت: مزيتي در کالا يا خدمات که موجب رضايت مشتري يا مصرف کننده مي‏شود. در تعريف ديگر، تطابق کالا يا خدمت با مشخصاتي که برايش تعيين شده است.
? اختيار(10): قدرت يا حق دستور دهي، اقدام و تصميم گيري است. به عبارت ديگر قدرت و نفوذي که ناشي از دانش، تخصص و يا تجربه است.
? مسئوليت(11): فرآيندي که ضمن آن همه اعضاء سازمان در برابر اختيارات و وظايف محوله بايد پاسخگو باشند.
? فرآيند: چرخه اي از فعاليت ها که شامل ورودي، انجام پردازش، خروجي و حلقه بازخوردي مي‏باشد، يک فرآيند داراي هدف است.
? مديريت‏رسي: فرآيندي که از طريق معيارهاي علمي مديريت، درصدد ارزيابي مديران در دوره‏هاي مشخص زماني مي‏باشد.

? فرآيند نظارت و کنترل:
 

بايد توجه داشت که نظارت و کنترل به صورت چرخه‏اي از مراحل مي‏باشد؛ يعني داراي هدف، فعاليت هاي منظم و بازخورد است. براين اساس دو نوع فرآيند نظارتي پيش‏نگر(12) و پس‏نگر(13) داريم. نظارت پيش نگر با ديد آينده گرا به پيش بيني مسائل آتي از طريق شناسايي علت ها و داده هاي جاري مي‏پردازد و درصدد اصلاح فرآيند و جلوگيري از انحراف آن برمي‏آيد در حالي که نظارت پس نگر براساس نتايج حاصل از يک دوره به بررسي، نقاط ضعف و قوت عملکرد برآمده و سعي مي‏کند در دوره بعدي فرآيند اصلاح شده اي را ايجاد نمايد.
حال به ارائه راهکارهاي مختلف براي ايجاد يک سيستم نظارت و کنترل کارا و مؤثر مي‏پردازيم. اين راهکارها به تنهايي مؤثر نبوده و بهره گيري از تمامي‏آن ها مي‏تواند راهگشا باشد. فرآيند نظارت و کنترل را مي‏توان طي 4 مرحله انجام داد:
1) تعيين معيار يا ضابطه کنترل
2) سنجش عملکرد در برابر معيارها
3) تشخيص انحرافات و تحليل علل آن 4ـ اقدامات اصلاحي

? نحوه کيفيت بخشي به فرآيند نظارت و کنترل
 

يکي از پيش زمينه هاي اصلي براي نيل به کارايي و اثربخشي مديريت، توجه به بحث کيفيت(14) است. کيفيت به تعريف دراکر اين است که مشتري پس از خريد کالا يا خدمت مجدداً براي آن مراجعه کند. در واقع رضايتمندي مخاطب و رغبت او به پيگيري خدمت نشان دهنده دانستن کيفيت است. البته در بحث کارآمدي نظارت مي‏توان واژه کيفيت را به اين صورت به کاربرد که اگر نظام مديريتِ نظارت و کنترل بتواند به نوعي با مخاطب خود (حقيقي يا حقوقي) برخورد نمايد، که او به اصلاح و تداوم اين نظارت ترغيب شود و از آن گريزي نداشته باشد، آنگاه مي‏توان گفت چنين نظارتي داراي کيفيت است.
براي کيفيت بخشي به نظام مديريت نظارت، مي‏توان از درک نيازهاي نظارتي توسط نظارت کننده، استفاده از گروه هاي کاري کيفيت، تعيين اهداف کيفيت، آگاهي بخشي در کارکنان، تبيين مسئوليت ها و اختيارات، بايگاني منظم و مميزي هاي کيفيت نام برد.بهره‏گيري از استانداردها از جمله استانداردهاي سري ايزو نيز مي‏تواند حداقل کيفيت بخشي به مديريت نظارت و کنترل را تضمين نمايد.

? شاخص‏ها، کانون مديريت نظارت و کنترل کارا
 

توجه عميق به شاخصها در شناسايي و درک بهتر نارسايي ها، کمبود ها و در بهبود برنامه از جهت کمي‏و کيفي کمک شاياني مي‏کند. شاخص هاي عملکردي سه نگاه اساسي دارد؛ يکي اين که به نظام ارزشيابي مدد مي‏رساند، ديگر اين که، روش حرکت و مسير را براي شناخت از کارکرد مديران فراهم مي‏آورد. و سوم خلاء هاي برنامه اي را از طرِيق ارزشيابي مشخص مي‏کند. يک نظام مديريت نظارت کارا معمولاً داراي شاخص ها با ويژگي‏هايي به اين شرح است:
1) به هنگام بودن
2) قابل اطمينان بودن
3) معني دار بودن
4) هشدار دهندگي
5) پيش بيني کنندگي
مارتين شرلي در پژوهش خود نشان داد که براي تعيين مديرموفق بايد به شاخص هايي چون: مأموريت و اهداف سازمان، انگيزش، محيط و ارتباطات با ارباب رجوع توجه نمود. دن ويکتوريا نيز در سال 2000، در پژوهشي يافته است که دو شاخص مهم مؤثر بودن و متعهد بودن رهبري مي‏تواند سازمان را از وضع نامساعد به وضع بهينه انتقال دهد. در يک نگاه، شاخص هاي کلي نشان دهنده سلامتي يک سازمان از اين قرارند:
الف) شاخص‏هاي ورودي
ب) شاخص‏هاي فرآيندي
ج) شاخص هاي خروجي
در نگاه ديگر دو دسته شاخص کمي‏و کيفي داريم ؛ شاخص هاي کمي‏مانند شاخص هاي هزينه، درآمد، سرمايه و برنامه و شاخص هاي کيفي مانند رضايتمندي، صحت و دقت و....

? بررسي مجدد امور
 

يک روش براي بهبود مؤثر فرآيندها از جمله فرآيند نظارت و کنترل، مهندسي مجددِ ساز و کارهاي سازماني، ساختاري، وظايف و تشکيلات است. در اين راستا تنظيم برنامه هاي بلند مدت، ميان مدت و کوتاه مدت، توافق نظارت کننده و نظارت شونده بر شاخص هاي ارزيابي، نوسازي تشکيلات سازماني، شفاف سازي آمارها، طراحي نظام بودجه ريزي ، ايجاد بانک هاي آمار و اطلاعات و اجراي طرح هاي ساماندهي، بسيار مؤثر است. در مهندسي مجدد ساز و کارهاي نظارتي، مي‏توان از روش هاي کاربردي مانند روش بهبود دائمي (کايزن)(15) و تأکيد بر کنترل کيفيت فراگير (TQM)(16) استفاده نمود. ويژگي هاي اصلي اين روش ها عبارتند از:
1) کنار هم قرار دادن کارکنان و مديريت براي افزايش کارايي
2) حمايت سازماني از کارکنان توسط مدير در مراحل مختلف تصميم گيري، هدف گزاري، اجرا و نظارت
3) ايجاد فضاي مشارکت کار توأم با فرهنگ مشورت در کليه سطوح سازماني از سوي مدير
4) بهبود و تسهيل در جريان اطلاعات در سازمان با جايگزيني افراد شايسته
5) تعيين هزينه هايي که در نظارت ارزشي افزوده ايجاد مي‏کند و آنها که ارزش افزوده‏اي ندارند.

? الگوي بهينه ارزيابي عملکرد
 

با در نظر گرفتن شرايط محيطي حاکم در نظارت شوندگان، محدوديت، منابع و فرصت، الگويي از فرآيند نظارت و کنترل ارائه مي‏شود

? نهادينه ساز ي فرهنگ خود کنترلي
 

مي‏گويند تا چيزي را فرد با باطن خود لازم و مؤثر نشمرد به آن رغبتي نشان نمي‏دهد هر چند در ظاهر آن را تأييد نمايد. وقتي يک نظام نظارتي، کارآمد است که بتواند معيارهاي نظارتي خود را در نظارت شوندگان دروني سازد. ايجاد خودکنترلي(17) علاوه بر فرهنگ سازي نياز به ساختارهاي کنترلي حتي المقدور کوچک و با سلسله مراتب و قوانين و مقررات اندک است به گونه اي که براي همه کساني که تحت نظارت هستند ساده و قابل درک بوده، پيچيده و مبهم نباشد.
نهادينه سازي فرهنگ خود کنترلي، يکي از روش هاي مناسب براي افزايش کارايي مديريت نظارت مي‏باشد. در نهادينه سازي مؤثر بهتر است هر چه بيش تر مخاطبان در تعيين شاخص هاي ارزيابي مشارکت داده شوند. انجام نياز سنجي هاي فراگير بين کارکنان و مديران مورد نظارت در اين مرحله قابل توجه است.
نوع محيط مورد نظارت از نظر دانش فرهنگي، وجاهت قانوني، نوع ساختار اداري، ارتباطات اجتماعي، سياسي و اقتصادي نيز در ايجاد زمينه هاي نهادينه سازي و خودکنترلي بسيار تأثير دارد. نظام مديريت نظارت و کنترل مي‏بايست در مورد نحوه انجام امور نظارتي متناسب با محيط و فرهنگ جاري نظارت شونده آگاهي کافي داشته باشد.
به عنوان مثال نظارت مؤثر برروي يک بنگاه صادر کننده کالا، نيازمند داشتن آگاهي هاي لازم و اوليه در مورد اهداف، روش ها، کارکردها و نيازهاي آن مي‏باشد. دانستن نرخ تورم در کشور مبدأ و مقصد، نرخ مبادله ارز، وضعيت حمل و نقل بين المللي کالا، تعرفه هاي گمرکي از جمله زمينه هاي مورد نياز براي نظارت کنندگان است. در عين حال در هر نظارتي مي‏بايست نوع فرهنگ حاکم بر سيستم مورد نظارت را در نظر داشت. سنت ها، ارزش ها و باورهاي مشترک شاکله هاي فرهنگي را ايجاد مي‏کنند که هيچ سازماني از آن مبرا نمي‏شود.

?راهکارهاي تقويت فرهنگ خود کنترل
 

1) عدم تمرکز و تفويض اختيارات بيش تر
2) بازبيني مستمر روش ها
3) بهره گيري از تجارب ساير کشورها
4) تشکيل گروه هاي کاري با تجربه و متخصص
5) تهيه مقررات لازم براي مبارزه با آسيب ها
6) آگاهي رساني شفاف از مقررات و تصميمات
7) تعديل طرح هاي حقوق و دستمزد متناسب با شرايط اقتصادي
اين ها راهکارهايي است که هم مديريت سازمان هاي نظارت شونده و هم سازمان هاي نظارت کننده بايد به آن توجه داشته باشند. در صورت فقدان چنين راهکارهايي، نرخ آسيب‏هاي اداري بالا خواهد بود و هر قدر سيستم نظارت پيشرفته باشد به نتايج مطلوب نخواهد رسيد.

? نظارت بر مديريت‏ها (مديريت‏رسي)
 

همان طور که در بخش حسابداري، قسمت مافوقي به نام حسابرسي وجود دارد و بر اعمال حسابداران نظارت قانوني و کامل انجام مي‏دهد. در بخش مديريت نيز مي‏توان به تعيين يک نظام ارزيابي مديريت پرداخته شود که مي‏توان اختصارا نام آن را مديريت‏رسي گذارد. اشکال عمده‏اي که بر نظارت هاي کنوني بر مديريت ها وجود دارد اين است که تمرکز بيش تر بر روي صرف هزينه ها و امور مالي است در حالي که مديريت در پرتو شاخص هاي علم مديريت مي‏بايست ارزيابي شود و اين شاخص ها بسيار جامع و فراگير است و از منابع انساني تا نحوه صرف هزينه ها و بهبود امور را شامل مي‏شود. معيارهايي که مي‏توان براي مديريت رسي نام برد عبارتند از:
1) وضعيت يادگيري و رشد: يعني آن مديريت چقدر توانسته ايجاد ارزش کند؟ چقدر ارزش هاي موجود را ارتقاء داده است؟ رغبت سازمان او به فعاليت هاي آتي و اميد به رشد چه ميزان است؟
2) فرآيند هاي داخلي: مديريت مورد نظر از ديدگاه کيفيت، کارايي و پاسخگويي به مخاطب در چه وضعيتي است؟ آيا در سطح مورد انتظار که قبلاً به او ارائه شده مي‏باشد؟ چقدر توانسته به ترغيب مثبت اذهان عمومي‏و مخصوصاً مخاطبان خود نسبت به فعاليت هاي موجود بپردازد؟ آيا ذهنيت مثبتي از آن مديريت وجود دارد؟
3) فرآيند هاي ساختاري و سازماني: انطباق بوروکراسي و ساختار سازماني با اوضاع محيطي از شرايط اساسي موفقيت مديريت مي‏باشد. نحوه استفاده از گروه هاي کاري و تيم هاي کاري، ميزان تطابق شغل با شاغل، ميزان ارتباط برنامه ها با اهداف اصلي آن مديريت، نحوه ارتباطات رسمي‏و غيررسمي‏از جمله موارد بررسي در اين زمينه است.
4) تفکرات علمي‏و ديني مدير: وقتي که انساني براي هدايت و اداره امور ديگر انسان ها گمارده مي‏شود ديگر نحوه تفکر او شخصي تلقي نمي‏شود زيرا تحت اين تفکر مي‏خواهد عده‏اي را هدايت کند. يعني تعيين مسير و نحوه رسيدن به هدف را او تعيين خواهد نمود. در اين زمينه لازم است ناظران به روند فکري مدير نيز بپردازند. در بعد ديني مي‏توان از طريق شاخص اصلي تقوا به اين ارزيابي پرداخته شود. تقوا يعني تصميم گيري مطابق با شرع، رفتار و سيره رسول و ائمه اطهار و طبق قرآن قدرت تشخيص حق از باطل. در بعد علمي‏نيز مي‏توان براساس شاخص هاي فني، انساني و ادراکي به ارزيابي مدير پرداخت. مهارت فني در زمينه بهبود فرآيندها، روش ها و رويه هاي کاري مي‏باشد. مهارت انساني در زمينه بهبود ارتباطات سازماني، نحوه نفوذ در آراء کارکنان و رهبري آن ها مي‏باشد و مهارت ادراکي به قدرت درک مسايل و تصميم به موقع و حل مشکلات برمي‏گردد.
يکي از نقاط کليدي در مديريت رسي اين است که ارزيابان به نحوه نظارت و سازوکارهاي مدير براي نظارت توجه داشته باشند. اگر مديريتي براي نظارت بر مجموعه خود از نظام مشخصي استفاده ننمايد و مجموعه را به حال خود گذارده باشد، در واقع يکي از قسمت هاي اصلي وظايف خود را انجام نداده است.

?اهداف مديريت‏رسي
 

1) بهبود مديريت
2) بهبود ارزيابي کيفي
3) ارائه پاداش هاي اجرائي مناسب تر
4) شناسايي عوامل بالقوه
5) ارائه بازخورد بهتر
6) کمک به برنامه ريزي نيروي انساني
7) ايجاد ارتباطات مناسب سازماني
مديريت‏رسي درصدد ارزيابي ميزان عملکرد در يک مدير در حدود نيل به هدفي است که مدير، مسئووليت آن را عهده‏دار مي‏باشد. حال اين سؤال مطرح مي‏شود که آن چه هست بايد ارزيابي شود يا آن چيزي که بايد باشد؟ متأسفانه سيستم هاي ارزيابي نشان دهنده عدم توجه کافي به اين مطلب بوده است. ارزيابي مديريت بايد هم نتيجه عملکرد در انجام اهداف و برنامه‏ها را، و هم عملکرد بعنوان يک مدير را، در انجام وظايف مديريتي ارزيابي نمايد.
اگرچه دست يابي به هدف ها دليل و گواهي بر توانايي مدير است اما اين امر بوسيله ارزيابي مدير به عنوان يک مدير کامل مي‏گردد. هر کس بايد اين واقعيت را بپذيرد که مديران در هر سطحي داراي وظائف غيرمديريتي نيز مي‏باشند. اين بدين معني است که آنان براساس درک و قبول وظائف مديريتي از قبيل برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و کنترل ارزيابي شوند.فعاليت ارزيابي مديران (مديريت رسي) از چند طريق مي‏تواند انجام شود که عبارتند از:
1) از کارکنان خواسته شود که مدير خود را ارزيابي نمايند.
2) از مدير مافوق خواسته شود که مدير تحت سرپرستي خود را ارزيابي نمايد.
3) از طريق نحوه برخورد مدير با وقايع اضطراري و حساس، سطح کيفي مديريت او سنجيده شود.
4) از مدير هم سطح، خواسته شود که يک ارزيابي فردي يا گروهي رابراي مدير موردنظرانجام دهند.
شايان ذکر است که روش ارزيابي افراد مافوق به وسيله کارکنان معمولاً مؤثر نبوده است. به رغم محرمانه بودن ارزيابي آنان، کارکنان تمايلي به پذيرش آن ندارند. در نتيجه در ارزيابي مافوق خود عملاً با شکست مواجه مي‏گردند. در بسياري موارد مديران مورد احترام کارکنان بوده و انتقاد از او غيرمنطقي، ناخوشايند، بيهوده و دردسرساز تلقي مي‏شود. همچنين تجربه کاربرد ارزيابي از طريق همتاي مدير نيز کاملاً مؤثر نبوده است. اين روش باعث نشر شايعه ارزيابي بر مبناي رابطه و دوستي آنان مي‏شود و نيز مدير همتا اين احساس را دارد که ارزيابي شونده، روزي ارزياب او خواهد بود.

? مديريت‏رسي، رويکرد کيفي به ارزيابي مديران
 

بعضي سازمان ها اهميت ارزيابي کيفيت يک مدير را دريافته اند. هر چند که تعداد اين سازمان ها محدود است. براي برخي از اين سازمان ها ارزيابي در زمينه هاي برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و کنترل، قانع‏کننده مي‏باشد. برخي ديگر ارزيابي مدير را براساس نقش هاي مديريتي از قبيل نقش هاي ارتباطي، اطلاعاتي و تصميم گيري قرار داده اند و برخي ديگر اين زمينه ها را به دسته هاي ديگر از جمله: »ساماندهي'، 'انتصابات شغلي'، 'روشن نمودن مسئووليت‏ها و اختيارات کارکنان' و 'مأموريت' تقسيم‏بندي مي‏نمايند. اصول و مباني مديريت در اين جا به عنوان استاندارد تلقي مي‏شود. اگر اين اصول، اساس و پايه قرار داده شود، به همان صورت که در شرايط و فرهنگ هاي متفاوت و وسيع مديريت مشاهده شده است، مي‏تواند به خدمت گرفته شود. به عنوان مثال در زمينه برنامه‏ريزي يک مدير، مي‏توان سؤال‏هاي زير را طرح کرد:
ـ آيا براي حيطه مديريت خود اهداف طولاني مدت و کوتاه مدت در شرايط متفاوت را که به طور مثبت در ارتباط با اهداف مديران مافوق و سازمان باشد، تعيين کرده است؟
ـ آيا نقش خط مشي هاي سازمان در تصميم گيري را مي‏داند که کارکنان نيز آن را درک کرده اند؟
ـ آيا برنامه ها را به صورت دوره اي کنترل مي‏نمايد ؟
ـ آيا براي انتخاب راه ها به محدوديت ها و شرايط اضطرار در حل مشکل توجه مي‏کند؟ و در زمينه سازماندهي مي‏توان اين سؤالات را مطرح نمود:
ـ آيا براساس نتايج مورد انتظار از کارکنان، تفويض اختيار مي‏کند؟
ـ آيا از تصميم گيري در زمينه هايي که به کارکنان تفويض اختيار شده خودداري مي‏نمايد؟
ـ آيا به طور منظم به کارکنان آموزش مي‏دهد؟
ـ آيا از هماهنگي ميان واحدهاي مختلف تحت مديريت خود اطمينان دارد؟
به طور مشابه در زمينه هاي رهبري و نظارت آن مدير، نيز مي‏توان سؤالات مناسبي طرح نمود. براي بهتر شدن ارزيابي، لازم است که از قبل توسط آموزش‏هاي لازم و کافي به ارزيابان ارائه شود.

? تنگناهاي مديريت رسي
 

گستردگي و پراکندگي واحدهاي نظارتي از بعد ساختاري، تنوع وظايف و اهداف در ايجاد يک نگاه واحد به امر نظارت و کنترل در کشور، دشواري‏هايي ايجاد کرده است. از جمله سازمانها و دستگاه هايي که در کشور در اين زمينه فعاليت دارند عبارتند از: ديوان عدالت اداري، سازمان بازرسي کل کشور، ديوان محاسبات عمومي، سازمان مديريت و برنامه، معاونت هزينه وزارت امور اقتصادي، سازمان حسابرسي، وزارت دادگستري، مؤسسه حسابرسي مفيد راهبر و....
هر چند هر يک از اين سازمان ها داراي اهداف مختص خود بوده و در برخي موارد اهداف متفاوتي را دنبال مي‏کنند ولي برخي مشکلات از قبيل موارد زير مشاهده مي‏گردد:
1) عدم پويايي سازمان هاي نظارتي به دليل نبود نظام تبادل اطلاعات بين آنها
2) عدم هماهنگي ميان سازمان هاي نظارتي در دسترسي به اهداف
3) وجود شکاف بين سازمانهاي نظارتي و دستگاههاي اجرايي
4) عدم وجود معيارهاي روشن و مشترک
5) تلقي وجود نظارت بازدارنده، غيرکارا و دوباره کار
6) وجود اختلاف و فقدان اجماع نظر حتي در مباحث اصلي
7) حجيم شدن دستگاه هاي نظارتي و در نتيجه کم شدن کارايي آن‏ها
مي‏توان با تجميع و هماهنگي بيشتر بين مسئولان هر يک از دستگاه هاي نظارت کننده فوق به تقويت نقاط قوت نظارتي پرداخت.
براي تقليل ذهني بودن و ابهام در تشخيص درجه کيفي مدير، بهتر است موارد زير لحاظ شود
الف) ارزيابي نهايي به صورت سالانه بوده و نمونه هايي از نتايج وقايع حساس که مدير با آن دست و پنجه نرم کرده است، عنوان شده باشد.
ب) هميشه ارزيابي به وسيله مدير مافوق نيز ارائه شود.
ج) ارزيابان مطمئن گردند که نتيجه فعاليت آن ها و ارزيابي خودشان توسط شخص يا نهاد ذيصلاح، بي‏طرف و غيروابسته به مورد ارزيابي، بررسي خواهد شد و به نتيجه خواهد رسيد.

? شناخت محدوديتهاي نظارتي
 

واقع‏گرا نبودن، غيرقابل دسترسي بودن اهداف، عدم وجود معيارهاي مناسب وعدم مشارکت کارکنان در امور مربوط از جمله محدوديت هاي سر راه نظارت مؤثر است. ديگر محدوديت ها عبارتند از:
*الف) محدوديتهاي ادراکي نظارت‏کننده
اصلي ترين نارسائي ارزيابي در سطح مديران، ذهني بودن آن است. ذهني بودن برخي از نقاط کنترل غيرقابل اجتناب است به هر حال هر قدر سيستم نظارت‏کننده نسبت به محدوديت هاي خودآگاهي داشته باشد، ميزان کارايي و اثربخشي او بيشتر خواهد بود. معمولاً سه نوع محدوديت ناشي از مشکلات ادراکي از جانب نظارت‏کنندگان احتمال دارد که عبارتند از: عدم تمايل به دادن امتياز سطح بالا، تمايل به امتيازدهي حدوسط و تمايل به امتيازدهي سمت پايين
*ب) محدوديت نگرشي به نظارت بر مديريتها
غالباً موضوع نظارت بر مديران تنها از زاويه مالي تلقي و مطرح مي‏شود که در واقع اين طرز تلقي درست نيست. مي‏توان در اين مقدمه از واژه 'مديريت‏رسي' مانند 'حسابرسي' استفاده نمود. زيرا اگر يک مدير را براساس تشخيص اولويت‏ها، صحت تصميم‏گيري ها و درستي قضاوت‏هايش ارزيابي کنيم، در آن صورت خيلي بهتر مي‏توانيم نسبت به عملکرد او نظر بدهيم. قبل از هر چيز بايد اعتقاد و باور به صحت عمل و احترام به قوانين را در مديران تقويت نماييم.
محدوديت ديگر، فقدان دامنه مسئوليت ها و اختيارات يک مدير است و تناسب ميان اين دو که باز هم به آن کمتر عنايت شده است. غالباً با يک نگرش نادرست مجموعه گسترده اي به مدير سپرده مي‏شود، اما اختيارات لازم به او تفويض نمي‏شود، زيرا به عنوان مثال از اين اختيارات توسط مدير مشابهي در گذشته بهره برداري نادرست شده است.
بي شک با نظر سليقه اي نمي‏توان به يک سيستم کارآمد نظارتي دست يافت. پايبندي به اجراي مقررات بايد تقويت شده و به صورت وظيفه عمومي‏مديريتي تلقي شود.
نگرش دستگاه يا واحد نظارت کننده بايد تقويت کننده فعاليت هاي مثبت شود. اگر مديريت، نظارت خود را ملزم به بازگو کردن حرکت هاي روبه رشد و اصولي نکند نخواهد توانست مأموريت خود را به طور کامل انجام دهد. جابجايي زياد و غيرمتعارف مديران سبب مي‏شود مديران با فرهنگ و قوانين حاکم بر کارکرد سازمان جديد آشنايي لازم بدست نياورند و حتي در مواردي نادانسته مرتکب قانون‏شکني شوند.
*ج) محدوديتهاي قانوني
نقص در تدوين قوانين، اجراي آن را با دشواري روبرو مي‏سازد و نشان مي‏دهد که قوانين موضوعه با واقعيت هاي جامعه سازگاري ندارد. تعدد قوانين از احترام به آن در جامعه مي‏کاهد همانطور که نبودن روحيه و فرهنگ نظارت اجتماعي برشمار قانون شکني ها مي‏افزايد.
در برخي قوانين، تنبيه ها آنقدر سخت است که مدير مي‏داند چنين تنبيه سختي هيچ‏گاه به اجرا نمي‏رسد بنابراين به صلاح اوست که آن خطاي کوچک را مرتکب شود اما کارش را پيش ببرد. نارسي هايي که در قانونمندي هاي خشک و بدون انعطاف وجود دارد، موجب مي‏شود که تأثيرات انگيزشي که براي تحرک مجموعه لازم است، ايجاد شود.
شناخت مغايرت هاي برخي قوانين با يکديگر نيز بسيار با اهميت است. به عنوان مثال ممکن است در بودجه مصوب مجلس يک شرکت بتواند به ميزان معيني دلار هزينه کند اما مدتي پس از ابلاغ بودجه، مقرراتي وضع مي‏شود که استفاده از بودجه ارزي را محدود يا حتي منتفي مي‏کند. به هر حال دستيابي به اهداف در عين رعايت قوانين و مقررات، صحت کار سيستم نظارت شونده را نشان مي‏دهد.
*د) محدوديت ها مرتبط با شايستگي
در صورتي که انتخاب و ارتقاء مديران در جامعه تابع يک سلسله نظام روشن، منطقي و متناسب با پيچيدگي امور اقتصادي، اجتماعي و تخصصي فعاليت هاي امروز کشور و جهان شود، قطعاً بخش عمده‏اي از نظارت‏ها و ارزشيابي‏هاي مورد نياز به صورت نهايي در آمده و توجه مديريت ارشد کشور بيش تر بر اعمال نظارت‏هاي عالي در جهت بهبود کيفيت فرآيند، سياست گذاري، برنامه ريزي و تحقق اهداف متعالي تر مبذول خواهد گرديد.عمده ترين عوامل مرتبط با شايستگي نيروي انساني شامل سياست هاي ضعيف پرسنلي، مقاومت در برابر تغيير سازماني، فقدان رقابت سالم، ابهام در دستورالعمل ها، وجود واحدهاي موازي و عمل فعاليت، کم حوصلگي پرسنل، عدم امنيت شغلي و سطح هزينه زندگي است.

?پاسخگويي و سيستم مديريت نظارت و کنترل کارآمد
 

در واقع پاسخگويي براي يک مديريت نظارتي کارآ، از وظايف اصلي است. با توجه به تأکيد بر پاسخگويي مديريت ها که در سال 83 توسط مقام معظم رهبري اشاره شده است، اهميت اين امر بيش تر مشخص مي‏شود. پاسخگويي هر سازماني بايد مورد سؤال باشد. همه بخش هاي دولت به رهبري و نهايتاً به مردم پاسخگو هستند. مسأله پاسخگويي زماني مهم ترين موضوع مطالعات مديريت مؤسسات عمومي‏و نهادهاي قانوني بود که حتي مسأله مالکيت بعد از آن طرح شد و اکنون نيز نگراني درباره پاسخگويي به قوت خود باقي است.
مشکلات پاسخگويي موجبات عدم کارايي را پديد مي‏آورد. آهاروني مي‏گويد: 'کارآفرينان مؤسسات دولتي را به علت عدم پاسخگويي به مردم، بسيار ديوانسالارانه مي‏دانند.' به هر حال مؤسسات دولتي به دليل جدايي مالکيت از کنترل، داراي مشکل پاسخگويي مدير به عنوان نماينده مالکان هستند. مديران بخش عمومي (دولتي) غالباً به عنوان افرادي با ريسک پذيري اندک، خواستار زندگي آرام، بدون پاداش کافي يا تنبيه شديد تلقي مي‏شوند. بخشي از دليل اين طرز تلقي، ناشي از نبودن اخراج به عنوان تنبيه و کم اهميت بودن شکست چنين سازمانهايي است. در اين بخش مديران مي‏توانند دولت را به خاطر هر کمبودي متهم کنند و سرزنش نمايند. معمولاً سياستمداران و ادارات مرکزي مدعي اند که کنترل کافي وجود ندارد. حال آن که مديران دستگاه هاي زيرمجموعه ادعا مي‏کنند که دخالت هاي بسياري در حوزه اختيارات آنها صورت مي‏گيرد. در اين زمينه و در جهت افزايش کارايي مديريت نظارت و کنترل، به بهبود بيش تر ارتباط با مردم پرداخته شود. استفاده از نظرات عمومي‏مردم هنگام تعارض در پاسخگويي يک سازمان مي‏تواند راهگشاي مناسبي براي ناظر و داور باشد.
سيستم هاي نظارتي بايد توجه داشته باشند که يکي از وظايف اصلي همه دستگاهها پاسخگويي مستقيم به مردم است و اين در نظرات نوين مديريتي تأييد شده است.
ويژگي هاي نظام مديريت نظارت اثربخشي
لوتانز در مطالعات خود جهت تشريح اثربخشي مديريت نظارتي دو معيار به کار گرفته است:
الف) تحقق اهداف سازمان با استانداردهاي کمي‏و کيفي بالا.
ب) ايجاد رضايت و تعهد کاري در کارکنان.
در سنجش اثربخش، بايد به ابعاد عملکرد بر مبناي ساختار، استراتژي، سيستم هاي موجود، مهارتهاي کارکنان و سبک و لغزشهاي مشترک در سازمان توجه داشت. برخي از اصلي ترين عوامل مؤثر در شناخت اثربخشي يک مديريت نظارت‏کننده عبارتند از:
1) شاخص ها براساس اهداف و استراتژي ها باشد.
2) عيني و ملموس و قابل پذيرش باشد. (قابل سنجش و قابل حصول باشد)
3) از قبل توقعات مورد نظر از سيستم نظارت شونده به او گوشزد شود.
4) انتخاب نظارت کنندگان شايسته (داراي دانش و بي طرفي)
5) نتايج نظام نظارت و کنترل مشخص باشد و باعث افزايش خلاقيت و توسعه سازمان شود.
6) دقت و صحت گزارش دهي
7) بموقع بودن گزارش ها و رسيدگي ها
8) مبتني بر هدف و برنامه باشد
9) معقول و قابل درک بودن
1) ـ مقرون به صرفه باشد.
11) کنترل بايد در نقاط استراتژيک انجام شود زيرا نظارت بر کل فعاليت ها ممکن و ضروري نيست.
12) انعطاف پذير باشد يعني با تغييرات سازماني تنظيم شود.
13) تفاوت هاي محيطي هر سازمان در آن ملحوظ باشد.
14) متناسب با پست هاي مختلف سازماني باشد.
15) چرخه تجديد نظر در آن لحاظ شده باشد.
16) از پشتوانه سيستم آمار و اطلاعات مفيد بهره مند باشد.

? نظارت کارآمد از ديدگاه نهج البلاغه
 

يکي از راه‏هاي رسيدن به کارآمدي، مخصوصاً در بعد نظارت و کنترل، بهره گيري از نظرات ارزشمند آيين اسلام است. در اين نوشته تنها به برخي نکات مرتبط با اين بحث که در سخنان گرانبهاي امام علي(ع) آمده است پرداخته مي‏شود. در بررسي کلي اين کتاب ارزشمند آنچه به ذهن خطور مي‏کند موضوع سفارش و اندرز، امر به معروف و نهي از منکر است. اين امر نشان مي‏دهد که هر قدر نظارت کنندگان، نظارت شوندگان را به انجام عمل نيک و بازداشتن از اعمال ناپسند وادارند احتمال به وقوع پيوستن تخلف کمتر خواهد شد، البته خود نظارت کنندگان نيز هم از سوي نظارت شونده و هم از سوي ديگر مراجع ديگر مي‏بايست ارزيابي شوند.

?شاخص هاي مديريت رسي از ديدگاه امام علي(ع)
 

1) عدالت و عدالت ورزي
2) شايسته سالاري
3) تجربه گرايي
4) ضابطه مندي و قانون گرايي
5) مسئوليت شناسي و امانت داري
6) نظارت و کنترل
7) الگو بودن و ساده زيستي
8) کفاف و پرهيز از اسراف
مزيت اصلي اعمال چنين روشي، افزايش آگاهي نسبت به راه درست، شناخت بهتر خطا، همه گيرشدن اصلاح و بازداشتن از انحراف مي‏باشد. به طور کلي از کتاب نهج البلاغه موارد مرتبطي با مديريت نظارت و کنترل مشخص مي‏شود. از جمله موارد ذيل:
1) معيار و شاخص قرآن است (خطبه 125)
2) عيب‏جويي کردن، کارا نيست (خطبه 142)
3) تقوا معيار کارگزاران است (سفارش 157)
4) وجود اعتماد لازم است (سفارش 25)
5) عدم اختلاف بين گفتار و کردار (پيمان 26)
6) انجام کنترل هاي نامحسوس

?کارآمدترشدن نظارت با بهره از بيانات مقام معظم رهبري
 

در اين راستا و براساس سخنان ارزشمند ايشان مي‏توان معيارهاي ذيل را براي ارزيابي مؤثر مديريت‏ها، استخراج نمود:
1) اغتنام فرصتها
2) انتخاب عناصر کاردان
3) نظارت دائم و دقيق بر مجموعه
4) تمرکز بر مسايل مهم از جمله اشتغال، پيوند صنعت و دانشگاه، خودکفايي
5) جلوگيري از طول کشيدن طرح ها
6) پرهيز از اشرافي گري مسؤولان
7) پرهيز از گفتارهاي تشنج آفرين
8) عدم تبديل دستگاه هاي دولتي به محل فعاليت هاي حزبي
9) ايجاد هماهنگي بين دستگاه ها
10) پاسخگويي به معناي استدلال قانع کننده

? نتيجه:
 

مديريت نظارت و کنترل به عنوان يکي از نظام هاي مهم مديريتي مي‏بايست با تغييرات محيطي همسو باشد. آنچه که در يک محيط نظارتي کارا به چشم مي‏خورد، وجود نفع و فايده بيش تر از هزينه آن، مرزهاي مشخص و روشن نظارتي، شاخص هاي منطقي، پويايي و فرهنگ شناسي مي‏باشد. موفقيت و مطلوبيت هر نظام منوط به وجود خواص و ويژگي هاي مطلوب در اجزاء آن مي‏باشد. اجزاء اصلي نظام ارزيابي مشتمل برمعيارها، شاخص ها، روش ها، موقعيت زماني و مکاني و اهداف است. وجود ويژگي هايي از جمله رعايت موارد قانوني در روش‏هاي انجام نظارت و ارزيابي، ايجاد محتوي و مستندسازي و ثبت و ضبط سوابق، مهارت و تخصص ارزيابان، باعث افزايش کارايي اين سيستم خواهد شد. برآيند مهم از کارکردهاي چنين سيستمي، تغيير سمت و سو ارزيابي از قضاوت و امتيازدهي براساس ديدگاه سلسله مراتبي (از بالا به پايين) به کمک، مشاوره و ارائه خدمات به ارزيابي شونده به منظور بهبود توانايي مي‏باشد و در اين حالت نظارت کنندگان به عنوان مربيان شناخته مي‏شوند که به دنبال بهبود توانايي ارزيابي شوندگان هستند. اين ديدگاه تعامل مؤثر در سازمان را فراهم مي‏کند که اين تعامل مؤثر به نو به خود تحقق اهداف سازماني را تسهيل مي‏نمايد.

? پيشنهاد
 

اعمال سيستم نظارتي مؤثر نيازمند مديران باتجربه، مسئووليت‏پذير و متخصص است. آموزش حين خدمت مديران و انتصاب افراد شايسته بامهارت و دانش کافي در اين زمينه لازم به نظر مي‏رسد. مقدمترين فعاليت يک سيستم نظارت نيز تعيين اهداف مي‏باشد. بنابراين مي‏بايست در ابتدا به تعيين اهداف اصلي و فرعي پرداخته شود و حيطه نفوذ هر يک از فعاليت هاي نظارتي در هر دستگاه مشخص گردد.
هميشه اين خطر وجود دارد که نظارت‏کنندگان، روشهاي نظارتي را بدون درک آنها، انتخاب نمايند. هيچ گونه از روش هاي ارزيابي مديريت به خودي خود کافي نيست. آنها نياز به رهبري، کاربرد هوشمندانه و چندگانه، استعداد و صبر و حوصله دارد.
هيچ شک و شبه اي نمي‏باشد که اگر ما بخواهيم در يک مؤسسه، مديران با صلاحيت داشته باشيم لازم است که از ابتداي انتخاب، مدير از سوي ارزيابان، صحيح، کارا و تأييد شده باشد.
منابع:
1ـ بيانات رهبر انقلاب در ديدار مسؤولان نظام، اطلاعات، 15/9/79، ش 22077
2ـ تسليمي، محمد سعيد، مديريت تحول سازماني، چاپ اول، نشر سمت، تهران 1380
3ـ رابينز، استيفن پي، مديريت رفتار سازماني، چاپ اول، انتشارات سمت، تهران 1377
4ـ رونق، يوسف، مطالعه کار و استاندارد شغل، مؤسسه عالي پژوهش مديريت و برنامه ريزي، تهران 1380
5ـ رهنورد، فرج اله، آشنايي با نظام پذيرش پيشنهادها، چاپ دوم، مرکز آموزش مديريت دولتي، تهران 1378
6ـ رهنورد، فرج اله، آشنايي با نظام پذيرش پيشنهادها، چاپ دوم، مرکزآموزشي مديريت دولتي، تهران 1378
7ـ زاهدي، الواني و فقيهي، فرهنگ جامع مديريت، چاپ اول، دانشگاه علامه طباطبايي، تهران 1376 )نامه 5، 53، خطبه 200، نامه 21 )
8ـ سلطاني، ايرج، مديريت عملکرد بسترساز پرورش منابع انساني، چاپ اول، ارکان، اصفهان 1381
9ـ نهج البلاغه، ترجمه ناصر احمدزاده، چاپ اول، نشر اشرفي، تهران 1379
10ـ محمدي ري شهري، محمد، رهبري در اسلام، چاپ اول، دارالحديث، قم، 1375
11ـ هيوز، اوئن، مديريت دولتي نوين، نگرش راهبردي سيرانديشه ها، ترجمه الواني، خليلي و معمارزاده، چاپ سوم مرواريد، تهران، 1380 Alexander, Filinkor, Risk Analysis, chapman & Hall, London, 4002 Cherl simrell king & others, Towad Authentic Participation in public Adminstration, Public Administration Review, Now, vol 58, Jul 1993 F. Casio, Managing Human resources, Productivity, Quality of work life, Profits, 4th ed, MCGrawـHill, 1995 Easterby, Mark, Evaluating Management , development, Aldershot, Hamshire, Gower, 4991 lorange, peter, strategic planning and control, cambridge, Mass Black well Business, 3991 Zink, k.J , succesful TQM & Total Quality Mangement, Hamshire, Gower 7991 پاورقي‏ها: 1ـ Planning 2ـ organizing 3ـ leader ship 4ـ control 5ـ Appraizing 6ـ Inspection 7ـ Evaluating 8ـ Efficiency 9ـ Effectiveness 10ـ Authority 11ـ Responsibility 12ـ Forward contrd 13ـ Backforward control 14ـ Quality 15ـ Kaizen 16ـ Total Quality Management 17ـ Self controling
منبع: صنايع نيوز
ارسال توسط كاربر محترم :mohammad_43