در اين نوشتار ابتدا تعريف ساده اي از سيستم ارائه مي شود و انواع سيستم هاي شناسايي شده (مکانيکي، ارگانيکي و اجتماعي) تشريع مي شوند. بسته به اينکه يک بنگاه اقتصــادي از زاويه کداميک از انواع اين سيستم ها ديده شود، نحوه مديريت آن متفاوت خواهدبود. بنابراين، سير تکامل مفهوم يک بنگاه اقتصادي از مکانيکي تا اجتماعي و پيامدهاي تلقي آن به صورت سيستم اجتماعي موردبحث قرار مي گيرد. همچنين پيامدهاي جدا در نظر گرفتن اجزاي بنگاه اقتصادي (که معمولاً چنين برخوردي با آن مي شود) و مديريت تحليلي (ANALYTIC) در مقابل مديريت ترکيبي SYNTHETIC تشريع مي گردد.سپس سير تحول نگرش به يک سيستم اجتماعي از مديريت تا رهبري آن بيان شده است، اشتباهات متداولي که مديريت سيستم درحل مسائل مرتکب مي شود و روش تلقي يک مسئله به صورت کلاف پيچ در پيچ بيان خواهدشد. سرانجام چگونگي برخورد با مسائل وکلافها و ويژگيهاي هريک بخش آخر نوشتار حاضر را تشکيل مي دهد.
? تعريف سيستم
سيستم کليتي است که حداقل دو جزء داشته باشد. به صورتي که (1) هريک از آنها بتواند بر روي عملکرد يا خصوصيات کل سيستم اثر بگذارد، (2) هيچ کدام از آنها نتواند اثر مستقلي بر روي کل سيستم داشته باشد و (3) هيچ زيرگروهي از آنها نتواند اثر مستقلي بر روي سيستم (کل) بگذارد. پس به طور خلاصه مي توان گفت که سيستم کليتي است که نتوان آن را به اجزاي مستقل يا زيرگروههاي مستقلي از اجزا تقسيم کرد.
? نگرشهاي مختلف به يک سيستم
سيستم هاسه نوع هستند؛ مکانيکي، ارگانيکي و اجتماعي.(1) يک سيستم مکانيکي براساس قانونمندي تحميل شده توسط ساختار دروني و قوانين علّي ذاتي اش عمل مي کند، مثل يک ساعت يا يک اتومبيل. از آنجايي که در سيستم هاي مکانيکي انتخابي وجود ندارد، خود يا اجزايشان نمي توانند مقاصدي مختص به خود داشته باشند. اما يک سيستم مکانيکي مي تواند وظيفه اي داشته باشد که مقاصد موجودي، خارج از آن را برآورده مي کند و به همين ترتيب اجزاي سيستم نيز وظايف فرعي مخصوصي به خود دارند. بنابراين، براساس نگرش نيوتني جهان به صورت يک ماشين بود که خدا آن را ايجاد کرده تا وسيله اي براي اجراي نياتش باشد.
سيستم هاي مکانيکي مي توانند باز باشند و يا بسته. اگر رفتارشان به وسيله هيچ رويداد يا شرايط بيروني متاثر نشود بسته هستند و درغير اين صورت باز خواهندبود. جهان از ديدگاه نيوتن به منزله يک سيستم مکانيکي بسته (خودشمول) بـدون هيچگونه محيطي، ديده مي شد. در مقابل، سياره زمين به منزله سيستمي که حرکتش به وسيله ساير سياره ها، ستاره ها و نيروهاي ديگر متاثر مي شود انگاشته مي شد، از اين رو يک سيستم باز فرض مي شد.
آن اجزايي که بدون آنها يک سيستم توانايي اجراي وظايفش را ندارد، اجزاي ضروري و باقي اجزا غيرضروري به حساب مي آيند. به عنوان مثال، موتور اتومبيل يک جزء ضروري است درحالي که فندک آن اين چنين نيست.
نوع ديگري از سيستمها، سيستمهاي ارگانيکي هستند. سيستم هاي ارگانيکي، سيستم هايي هستند که حداقل يک هدف (GOAL) يا مقصود (PURPOSE) از خودشان دارند. مثل حفظ بقا، که رشد براي آن اغلب عاملي ضروري تلقي مي شود. درحالي که اجــزايشان هيچ هــدف و مقصـودي را پي نمي گيرند اما وظايفي درخدمت هدف و مقصود سيستم کلي دارند. سيستم هاي ارگانيکي ضرورتاً باز هستند، يعني تحت تاثير عوامل بيروني قرار مي گيرند. بنابراين، تنها زماني قابل فهم هستندکه در پيوند با محيطشان بررسي گردند. محيط هر سيستم شامل مجموعه اي از متغيرهاست که مي توانند رفتار سيستم را متاثر کنند.
اجزاي يک سيستم ارگانيکي، هم مي تواند ضروري باشد و هم نباشد. به عنوان مثال قلب يک جزء ضروري براي سيستم انسان است درحالي که ناخن چنين نيست.
سومين نوع سيستمها، سيستمهاي اجتماعي هستند. اين سيستمها (مانند سازمانها، موسسات و جوامع) سيستم هاي بازي هستند که (1) براي خود مقاصدي دارند (2) حداقل برخي از اجزاي ضروريشان هم مقاصدي مختص به خود دارند و (3) جزئي از سيستم بزرگتري هستند که آن نيز داراي مقاصدي مختص به خود است.
سيستمهاي مکانيکي، ارگانيکي و اجتماعي مفاهيمي هستند که مي توان آنها را به اشکال مختلف تصور کرد. بنابراين، هر موجودي را مي توان در قالب هريک از آنها تصور کرد. براي مثال، يک فعاليت اقتصادي، يک مدرسه، يا يک بيمارستان را مي توان به عنوان يک سيستم مکانيکي، ارگانيکي يا اجتماعي تلقي کرد. اما سيستم هايي که مردم در آنها نقش اساسي را بازي مي کنند، اگر به گونه اي غير از سيستم اجتماعي ديده شوند به خوبي قابل فهم و درنتيجه قابل مديريت نخواهندبود. نوع نگرش به سيستم هاي مردمي در طول زمان تکامل يافته است. اين مسئله با تغييراتي که درنگرشمان درمورد بنگاههاي اقتصادي روي داده، نموده يافته است. اما چنين تکاملي تدريجي، در مورد هر سيستم اجتماعي ديگري نيز قابل مشاهده است.
? بنگاه اقتصادي به منزله يک ماشين
وقتي انقلاب صنعتي در دنياي غرب آغاز گرديد، نگرش حاکم بر دنيا، نگرش نيوتني بود. به اين ترتيب بيشتر نيز به منزله تمثالي از خداوند (IMAGE OF GOD) از مصنوعات خود درجهت اجراي مقاصدش بهره مي برد.
جاي تعجب نيست که بنگاههاي اقتصادي به منزله ماشيني که توسط مالکانشان به منظور انجام کارهاي موردنظرشان ايجاد مي شد، فرض گردد. اين سيستمها (بنگاههاي اقتصادي) براي خود مقصودي نداشتند، بلکه وظيفه آنها خدمت به مقاصد مالکان و فراهم کردن بازده سرمايه گذاريهاي آنها از طريق ايجاد سود بود.
مالکان، قدرت مطلق بودند و نوعاً قوانين يا مقررات خاصي برا ي مقيد کردن آنها وجود نداشت. آنها مي توانستند در حيطه بنگاههاي خود هرآنچه مي خواستند انجام دهند. کارگران از ديد آنها به شکل اجزاي قابل تعويض ماشين بودنـد که وقتي که به طور رضايتبخشي کار نمي کنند مي توان آنها را دور انداخت. کار به مهارت کمي نياز داشت و کارگران غيرماهر و آموزش نديده فراوان بودند. آنها نسبتاً کم توقع بودند و نوعاً هيچ گونه تامين اجتماعي وجود نداشت. به همين دلايل آنها حاضر بودند که تحت هر شرايطي کار کنند و براي گريز از فقر اقتصادي ناچار به تحمل هر وضعيتي بودند.
? بنگاه اقتصادي به منزله يک ارگانيسم
هــرچه که به پايان قرن نوزدهم نزديکتر مي شديم، نگرش ماشيني به بنگاههاي اقتصادي کمتر قابل دفاع به نظر مي رسيد. بعد از پايان جنگ جهاني اول، اين نگرش تاحد زيادي با تلقي ارگانيسمي از بنگاه اقتصادي، جايگزين شد. دلايل بسياري براي اين جايگزيني وجود داشت که درميان آنها مي توان به آموزش فزاينده نيروي کار، افزايش مهارتهاي لازم براي نيروي کار، مقررات مترقي شرايط کار به وسيله دولت و اعمال نفوذ اتحاديه ها در شرايط کار و بيمه شغلي اشاره کرد. شايد مهمترين دليل اين تغيير در نگرشها ناشي از آن بود که بسياري از بنگاههاي اقتصادي نمي توانستند، حتي با تزريق مجدد تمامي سود حاصل از فعاليت خود به کسب و کارشان، رشد بالقوه را به فعليت نزديک کنند؛ زيرا که سرمايه بيشتري موردنياز بود. بنابراين، مالکان مجبور بودند يا با حفظ کنترل کاملي بر بنگاه اقتصاديشان رشد آن را محدود کنند، يا با تبديل تدريجي آن به سمت سهامي عام، سرمايه بيشتري فراهم سازند و درنتيجه مقداري از حق مالکيت و کنترل خود را از دست بدهند. درعمل مشاهده شد که نرخ دوام آن بنگاههايي که به دنبال رشد رفتند خيلي بيشتر از آنها يي بود که به دنبال کنترل کامل بودند.
وقتي بنگاه اقتصادي به شکل سهامي عام درآمد، مالکش ناپديد گشت. سهامداران براي کارگران، بي نام و نشان و دست نيافتني شدند. مالکيت يک خيال، و مالکان به شکل روح درآمدند. چگونه مي توان با روح ارتباط برقرار کرد؟ در آغاز اين قرن، علم مديريت و مديران پديد آمدند تا تقاضاي فزاينده مالکان بنگاههاي اقتصادي را براي کنترل واحدهايشان جواب دهند و علاوه بر شناسايي خواسته هاي مالکان، آنها را به کارگران نيز منتقل کنند.
مديران، سود را يک وسيله مي پنداشتند نه يک هدف. سود براي يک بنگاه اقتصادي همانند اکسيژن براي انسانها، به منزله عنصري ضروري براي بقا و رشد آن پنداشته مي شد و نه دليلي براي وجود آن. آنچه مديران سعي در حداکثر نمودن آن داشتند، استاندارد و کيفيت زندگي کاري بود نه ارزش سهام سهامداران. ايجاد بازده کافي براي سهامداران لازمه بقا بود نه يک هدف. اما افسانه حداکثر کردن سود به دليل مناسبات عمومي، حفظ شد.
بنگاههاي اقتصاديي که مالکيت عمومي داشتند شرکت (CORPORATION) ناميده شدند، اين کلمه از واژه لاتين کرپوس (CORPUS) به معناي بدن مشتق مي شود. (ارگانيسمها بدن دارند، نه ماشين ها) به علاوه ازنظر قانون، شرکت داراي وضعيتي همانند فرد زنده بود. مديـرعامل، سر (THE HEAD) سازمان ناميده مي شـد. (ارگانيسم ها سر دارند، نه ماشين ها) به تدريج ويژگيهاي زيست شناسانه اي مانند؛ سالم، بيمار، فلج شده، پرانرژي، بالغ و در حال مرگ درمورد بنگاههاي اقتصادي نيز مصداق يافت. چنين مفاهيمي هنوز هم کاربرد دارند. مدت زمان زيـادي از نوشتن کتابهاي استافورد بيـر بـا عنـاويـن »مغز بنگاه« و »قلب بنگاه« نمي گذرد.
به خاطر پيشرفتهاي مداوم ماشيني شدن، مهارتهاي موردنياز کارگران نيز روند صعودي گرفت. کارگران با مهارتهاي لازم، به فراواني کارگران بدون مهارت نبودند. هزينه آموزش و جايگزيني کارگران ماهر ديگر ناچيز نبود. درنتيجه، آنها بيشتر به منزله اجزاي به سختي ترميم شونده بدن (ارگانها) نگريسته مي شدند تا اجزاي به راحتي تعويض شونده يک ماشين. سلامت و امنيت کارگران ازطرف دولت، اتحاديه ها و خود نيروي کار به طور شاياني موردتوجه قرارگرفت. اگرچه علايق و مقاصد کارگران به کارفرمايان مربوط نمي شد اما چگونگي انجام وظايف توسط آنها، چيزي بود که کاملاً به کارفرمايان ارتباط پيدا مي کرد.
توسعه تــاميــن اجتمــاعــي، افزايش پس اندازهاي شخصي (ناشي از حقوق و مزاياي بيشتر در قبال کار) و فعاليت اتحاديه ها، ترس از بيکاري را کاهش داد. اين پيشرفتها کارگــران نــاراضي را در اعتراض به آنچه رويه کاري ناعادلانه و شرايط نامناسب کاري تلقي مـي کـردنــد، تشويق کرد. بدين ترتيب به ناچار، مديريت و نيروي کار در مقابل يکديگر قرار گرفتند.
نگرش زنده تصور کردن بنگاه اقتصادي، در خلال جنگ جهــاني دوم کمرنگ و کمرنگ تر شد. در آن زمان قسمت عمده اي از نيروي کار به خدمت امور نظامي درآمدند. با وجود اين، تقاضا براي توليد بسيار زياد بود. زنان، کودکان و سالخوردگان نيز به مجموعه نيروي کار پيوستند. البته اين حرکت بيشتر به دليل وطن پرستي ترغيب مي شد تا نياز به درآمد.مديراني که انتظار بهره وري بالا از چنين نيروي کاري داشتند (نيروي کاري که به دليل حس وطن پرستي به وجود آمده بود)، ديگر نمي توانستند با رفتاري غيرانساني با آنها به صورت اجزاي قابل تعويض ماشين و يا حتي اجزاي بدون مقصود بدن که فقط وظيفه اش را انجام مي دهد، رفتار کنند. بنابراين، لازم بود تا با نيروي کار به عنوان انسانهايي رفتار شود که هريک مقصودي منحصر به فرد دارد.
به دليل افزايش سرعت و خودکار شدن فعاليتها بعداز جنگ جهاني، مهارتها و آمــوزشهاي موردنياز نيروي کار با نرخ شتابنده اي افزايش يافت. زمان و پول هنگفتي در آموزش و تعليم تمامي سطوح کارگران سرمايه گذاري شد. به منظور کسب بازده ازاين سرمايه گذاري، کارگران مي بايست به شکل کاراتر و براي زمان طولاني تري به کار گرفته مي شدند. براي رسيدن به اين هدف، نمي شد با آنهايي که بعداز فعاليت در امور نظامي به مجموعه نيروي کار پيوسته بودند به همان شيوه نظامي برخورد کرد. استبداد و نظم و ترتيب خشک براي آنها نامناسب بود. اين نيروها توقع داشتند که با آنها به شکل افرادي مستقل با نيازها و علايق مختص به خود رفتار شود. اين مسئله به شکل حادي در پرورش فرزندان آنها منعکس شد، درنتيجه آنها حتي کمتر از والدينشان مايل به تحمل مديريت استبدادي بودند.
اکثر افراد متعلق به نسل آزاد انديش، که رکود پس از جنگ جهاني دوم را تجربه نکرده بودند، به اندازه والدينشان اهميتي به مالکيت مواد و اشياء نمي دادند. آنها با اخلاق کاري پروتستاني که مشخصه نسلهاي قبلي بود وفق نيافته بودند و کار را به منزله امري که ذاتاً خوب است تصور نمي کردند، بلکه کار را به منزله شرط لازم تلقي مي کردند. دراين زمينه مي توان به عقايد »هيپي ها« در دهه هاي 60 و 70 ميلادي مراجعه کرد.
آنهــايـي از اين نسل آزادانديش که کار مي کردند (که البته اکثر آنها نيز کار مي کردند)، انتظار داشتند که علايقشان توسط سازمان استخدام کننده مورد توجه قرارگيرد. بسياري از ساختارهاي مديريتي قادر به انجام چنين کاري نبودند. درنتيجه گروه کثيري از نيروي کار از ماهيت کار و سازمانهاي استخدام کننده شان بيزار شدند. براساس مطالب نشريه »ورک اين آمريکا« گزارشي که به وزير بهداشت، آموزش و رفـاه درسال 1973 تقديم شد، آمده است که: … ...تعداد قابل توجهي از کارگران آمريکايي نسبت به کيفيت زندگي کاري خود ناراضي هستند، بي تحرکي، تکراري بودن، بي فايدگي ظاهري کارها، نبود مبارزه طلبي و استقلال داخلي در کارها از دلايل نارضايتي کارگران درهر سطح شغلي هستند. با اينکه ماهيت مشاغل تاحد زيادي تغيير کرده است اما درحقيقت يکي از مشکلات اصلي آن است که اين تغييرات به اندازه کافي سريع نبوده تا همپاي تغييرات گسترده در موقعيت اجتماعي، آرزوها و اميال وارزشهاي کارگران رشد يابد. افزايش عمومي موقعيت تحصيلي و اقتصادي کارگران آنها را در وضعيتي قرار داده است که داشتن يک شغل جذاب به اندازه داشتن شغلي که پول خوبي دارد اهميت يافته است. ميزان پرداختها هنوز هم مهم است، مقدار آن بايد امکان دسترسي سطح استاندارد زندگي را ميسر سازد و منصفانه به نظر برسد. اما پرداخت حقوق بالا به تنهايي باعث رضايت شغلي (يا رضايت از زندگي) نمي شود.
? بنگاه اقتصادي به منزله يک سيستم اجتماعي
به دليل فشارهاي داخلي و خارجي، مديران شرکتها آگاهي لازم براي درنظر گرفتن مقاصد و علايق (1) بخشهاي سيستم تحت مديريتشان و (2) سيستم هاي بزرگتري که آنها را نيز دربرمي گيرد (مثل جامعه) و سيستم هاي مشابه ديگري که جـزء همان سيستم بزرگتر هستند، به دست آوردنــد. بــه علاوه مديران بنگاهها به طور آشکار مجبور به توجه به (3) مقاصد سيستمي که آن را مديريت مي کردند نيز بودند. بسط دامنه توجه مديران به آنچه ذکر شد، نگرش به سازمان به منزله يک سيستم مکانيکي يا بيولـوژيـک را بسيــار مشکـل ساخت. آنها به تدريج به سازمانشان به شکل يک سيستم اجتماعي (سيستمي که مردم به صورت فردي و گروهي نقش اصلي را در آن ايفا مي کنند) نگاه مي کردند.
از آنجا که سيستم، کليتي است که نمي توان آن را به اجزاي مستقل تقسيم کرد، بنابراين، هرگز با جمع کردن فعاليتهاي اجزا به صورت مستقل، نمي توان به عملکرد کلي سيستم دست يافت، زيرا اين عملکرد تابعي از اثرات متقابل اجزا بر يکديگر است. مي توان نشان داد که وقتي تک تک اجزاي سيستم به صورت مجزا، به بهترين نحو ممکن عمل کنند، سيستم کلي نمي تواند در بهترين وضعيت ممکن قرار بگيرد. (SENGUPTA & ACKOFF-1965) اين مطلب کاربردهاي بسيار مهمي براي مديريت شرکت دارد. براي مثال، تيم فوتبال متشکل از ستارگان همه تيم ها، لزوماً يک تيم خوب نخواهد بود. اما شايد بتوان گفت که اگر به اعضاي اين تيم زمان کافي براي بازي در کنار هم داده شود، بهترين تيم جهان خواهند شد. شايد اين طور باشد، اما وقتي که آنها تبديل به بهترين تيم فوتبال شدند، ديگر تمام اعضاي آن براي تيم منتخب ستارگان انتخاب نخواهند شد.
? پيامدهاي نگرش اجتماعي به يک سيستم
عملکرد يک سيستم آشکارا به عملکرد اجزايش وابسته است، اما يک جنبه مهم (اگر نگوييم مهمترين جنبه از عملکرد اجزا)، چگونگي تعامل آنها با يکديگر به منظور تاثيرگذاري بر عملکرد سيستم کلي است. بنابراين، مديريت اثربخش سيستم بايد به جاي توجه به فعاليت مستقل اجزا، بر تعامل و
عملکرد يک سيستم آشکارا به عملکرد اجزايش وابسته است، اما يک جنبه مهم (اگر نگوييم مهمترين جنبه از عملکرد اجزا)، چگونگي تعامل آنها با يکديگر به منظور تاثيرگذاري بر عملکرد سيستم کلي است. بنابراين، مديريت اثربخش سيستم بايد به جاي توجه به فعاليت مستقل اجزا، بر تعامل و ارتباط متقابل آنها با هم تمرکز کند.
وظيفه تعريف شده يک سيستم به وسيله هيچ جزئي از سيستم حتي اجزاي اصلي و ضــروري آن بــه تنهايي دست يافتني نيست. به عنوان مثال، هيچ بخشي از اتومبيل حتي موتور آن به تنهايي قادر به جابجايي مردم نيست. بنابراين، وقتي که يک اتومبيل يا هر سيستم ديگري به اجزاي خود تقسيم مي شود، هدف تعريف شده و خصوصيات اساسي اش را از دست مي دهد. يک اتومبيل اوراق شده نمي تواند مردم را جابجا کند و انساني که اندامش از هم جدا شده باشند، زنده نمي ماند و نمي تواند چيزي بخواند يا بنويسد.
هر سيستمي به دو روش مي تواند بر اجزايش تاثير بگذارد؛ يا ازطريق گسترش و يا تـوسط محدود کردن دامنه رفتارهايي که آنها مي توانند بروز دهند. از آنجايي که سيستم هاي اجتماعي شامل سيستم هاي هدفداري مثل اجزاي اصلي خود هستند و رفتار هدفدار، انتخاب مقاصد و ابزارها را ميسر مي کند، بنابراين، سيستم هاي اجتماعي بايد طيف انتخابهاي دردسترس اجزايشان را افزايش و يا کاهش دهند. آنها شايد طيف انواعي از رفتارها را افزايش و انوع ديگر را کاهش دهند. براي مثال، قوانين و مقررات، منافعي را براي ما ايجاد مي کنند ولي نه به قيمت کاستن ازحقوق ديگران.
يک سيستم اجتماعي مستبد، عموماً دامنه رفتار دردسترس اجزايش را محدود مي کند درحالي که يک سيستم دموکراتيک آن را گسترش مي دهد.
هم افزايي به معني افزايش توانايي اجزاي سيستم است که به دليل عضويت در آن سيستم، يا به عبارت ديگر تعاملش با ساير اجزاي سيستم، حاصل مي شود. چنين افزايشي در توانايي تنها زماني روي مي دهدکه اجزا درکنار يکديگر بتوانند ارزشي را ايجاد کنند که به تنهايي قادر به خلق آن نباشند. به عبارت ديگر، هم افزايي در سايه گسترش دامنه رفتار دردسترس اجزاي سيستم دست يافتني است.
اگر سيستم هاي اجتماعي اثري بر دامنه انتخابهاي دردسترس اجزايشان يا سيستم هاي شاملي که اين اجزا جزئي از آن هستند نداشته باشند، مطالعه آنها به منزله يک کل، هيچ ارزشي نخواهد داشت و مي توان اجزا را به صورت منفرد بررسي کرد. بنابراين، براي درک رفتار سيستم هاي اجتماعي ضروري است که روابط بين اجزا و نيز سيستم هـاي کلي تري که سيستم هاي بزرگتر را شکل مي دهند، بررسي شوند.
اينکه يک سيستم طيف رفتاري دردسترس اجزايش را افزايش يا کاهش مي دهد، به چگونگي سازماندهي و مديريت آن بستگي دارد. بنگاه اقتصادي اي که به منزله يک ماشين تلقي شده است، به گونه اي سازماندهي و مديريت مي شود که شديداً رفتار اجزايش را مقيد مي کند. اثربخشي يک ماشين برحسب توانايي آن براي وادار کردن اجزايش به تکرار مکرر وظايف يکسان، تعريف مي شود. در چنين سيستمي رفتار اجزا به صورت فيزيکي تعـريف شـده است و آنهــا هيچ انتخــابي نمي توانند داشته باشند. درست مانند رفتارهايي که در نظامهاي بوروکراتيک که درک مکانيکي از امور دارند، مشاهده مي شود.
يک سيستم اجتماعي اگر به منزله يک سيستم ارگانيکي تلقي شود در مقايسه با يک سيستم مکانيکي، تنوع انتخابهاي دردسترس اجزايش را افزايش داده است. اما چنين تنوعي تنها به شکل انجام کار محدود مي شود و نه خودکار.
براي مثال قلب افراد مختلف ممکن است با سرعتهاي متفاوتي بتپد اما به هرحال مي بايست خون را درون سيستم به گردش دربياورد. بنابراين، در بنگاه اقتصاديي که به شکل سيستمي زنده اداره مي شود، به تمامي کارگران در هر سطحي که باشند محصول يا مقصود خاصــي محول شده است (خود انتخاب نکرده اند) که مي توانند به روشهاي مختلف آن را فراهم کنند.
اما بنگاه اقتصاديي که به شکل يک سيستم اجتماعي تلقي شود بايد مقاصد اجزا و سيستمي که جزو آن است را برآورده کند. اين بنگاه بايد بــراي اجزا و سيستم هاي دربرگيرنده اش توانايي انجام کارهايي را، که بدون وجود او قادر به انجامش نبودند، فراهم کند. بدين معني که سيستم هاي اجتماعي بايد علاوه بر طيف ابزارها، طيف مقاصد دردسترس اجزا و سيستم هاي شامل تر را نيز افزايش دهند.
در درون يک سازمان ارتباط نزديکي بين تمرکزگرايي و کاهش طيف انتخاب و نيز عدم تمرکزگرايي و افزايش طيف انتخاب وجود دارد. هرچه تصميم گيريها متمرکز تر باشد به معني محدود شدن دامنه انتخاب دردسترس تصميم گيران رده هاي پايين تر است.
? مديريت تحليلي در مقابل مديريت ترکيبي
در فرهنگ ما، مديران مي آموزند تا باور کنند که کارايي يک سيستم اجتماعي را مي توان با ارتقاي کارايي هريک از اجزاي آن به صورت مجزا، افزايش داد. يعني اگر هريک از اجزا به خوبي مديريت شود »کل« نيز همان طور خواهدشد. اين امر به ندرت اتفاق مي افتد. علت آن است که اگر اجزا به صورت مجزا ديده شوند، با وجودي که به نظر مي رسد خوب مديريت شده اند ولي به ندرت با همديگر سازگار خواهند شد. در بهترين وضعيت، مديران مي آموزند که چگونه فعاليتهاي اجزاي يک سيستم اجتماعي را مديريت کنند. ولي مديران موثر، تعاملات بين اجزايي از سيستم که مسئوليت آن را به عهده دارند و نيز تعاملات آن جزء با اجزاي ديگر داخل يا خارج ازسازمان (کــه تاثيــرگــذار است و ازطريق آنها تاثير مي پذيرد) را مديريت مي کنند.
اين گرايش به تکه کردن اجزا و برخورد جداگانه با آنها از پيامدهاي تفکر تحليلي است. متاسفانه تحليل و تفکر تقريباً به صورت مترادف درنظر گرفته مي شوند ولي درواقع تحليل فقط يکي از روشهاي تفکر است و ترکيب نيز يکي ديگر از آنهاست. تعداد کمي از مديران از انواع روشهاي تفکر آگاهند چه رسد به آنکه آن را به کار گيرند.
در روش تحليل، ابتدا آنچه که قرار است فهميده شود به اجزا تقسيم مي شود. سپس سعي مي شود تا رفتار هر جزء به صورت مجزا فهميده شود. سرانجام درک حاصل از اين اجزا يک کاسه مي شود. تا درکي از کل موضوع حاصل شود. روش ترکيب دقيقاً در مقابل اين روش قرار مي گيرد. در قدم اول آنچه قرار است فهميده شود به صورت جزيي از يک کل بزرگتر درنظر گرفته مي شود (بنابراين با اجزاي ديگر يکجا درنظر گرفته مي شود و نه به صورت مجزا). در قدم بعدي درکي از سيستم شامل بزرگتر به دست مي آيد. سپس رفتار يا ويژگيهاي سيستم موردنظر از طريق روشن شدن نقش يا وظيفه آن سيستم در سيستم بزرگتـري که آن را دربرمي گيرد توضيح داده مي شود.
يک سيستم را نمي توان به روش تحليلي درک کرد. تحليل يک سيستم، ساختار و چگونگي کار آن را روشن مي سازد، بنابراين، دستاورد چنين روشي دانش (KNOWLEDGE) است و نه فهم (UNDERSTAND) سيستم. گرچه اين روش نمي تواند الگوي ويژگيهاي اين کل را توضيح دهد، ولي مي تواند رفتار اجزاي آن را با روشن کردن نقش يا وظيفه آنها در آن کل بيان کند. البته براي تفسير آن کل نيز بايد از روش مشابهي استفاده کرد. يعني نقش يا وظيفه آن سيستم، در کل بزرگتري که اين کل، جزيي از آن است، مشخص شــود. بـراي مثال به هيچ وجه نمي توان با تحليل خودروهاي آمريکايي و انگليسي توضيح داد که چرا هريک از آنها از سمت مختلفي رانده مي شود. و نيز نمي توان با تحليل ماشين هاي آمريکايي توضيح داد که چرا سالهاي سال است که ظرفيت اکثر آنها 6 نفر است درصورتي که در ابتدا 4 نفره ساختــه مـي شدند.
سيستم يک »کل« است که ويژگيهاي اصلي آن با خواص هيچ يک از اجزا مشترک نيست. براي مثال هيچ قسمتي از يک خودرو به خودي خود نمي تواند يک شخص را از مکاني به مکان ديگر حمل کند و نيز هيچ عضوي از بدن يک شخص زنده نمي تواند به تنهايي به زندگي ادامه دهد. بنابراين، هنگامي که يک سيستم به اجزا تقسيم مي شود، به صورتي که در روش تحليلي با آن برخورد مي شود، ويژگيهاي اصلي خود را از دست مي دهد. به همين ترتيب وقتي جزيي از سيستم ازکل جدا مي شود نيز ويژگيهاي اصلي خود را از دست مي دهد. مــوتــور يک خودرو هنگامي که ازکل جدا مي شود حتي نمي تواند خود را حرکت بدهد. هيچ عضــوي از بدن هنگامي که از بقيه جدا مي گردد، نمي تواند به طور معمول عمل کند، همانطور که يک دست جدا شده نمي تواند بنويسد و يک چشم جدا شده نمي تواند ببيند.
هنگامي که يک سيستم با روش تحليلي به اجزايش خرد مي شود، ويژگيهاي اصلي سيستم از دست مي روند و هنگامي که اجزا نيز به صورت مجزا درنظر گرفته مي شوند از ويژگيهاي اصلي دور مي شوند. حال اگر اجزا به عنوان قسمتهايي از آن کل درنظر گرفته شوند (يعني عملکرد و نقشهاي آنها در آن کل بررسي شود) ويژگيهاي اصلي آنها قابل درک خواهدبود و مي توان رفتار آنها را توضيح داد. با تمام اين وجود اکثر مديران تحليل و ترکيب را مترادف درنظر مي گيرند و بنابراين محصول آنها (دانش و درک) را نيز يکسان مي بينند.
? از مديريت تا رهبري يک سيستم
برآورد شده است که در سال 1900 بيش از 90 درصد شاغلان بخش صنعت، خدمات و بازرگاني نمي توانستند وظايف خود را به خوبي رؤساي خود انجام دهند. توجه کنيد که اين نکته بسيار بااهميت است. تصور کنيد که يک شرکت به آن دوران بازگردد. فرض کنيد که ايــن شرکت کارگراني دارد که در کارخانه مته کاري مي کنند و سرکارگر آنها بازنشسته شده است. بنابراين، لازم است که شخصي جايگزين وي شود. مدير شرکت چه کسي را انتخاب خواهدکرد؟ واضح است که بهترين متـه کار را انتخاب مي کند. پس سرکارگري در اين کارخـانه وجـود دارد که بهتــر از بقيــه مي تواند مته کاري کند. اکنون يک سرکارگر براي بقيه نوبتهاي کاري لازم است. خوب، بهترين سرکارگر از بين سرکارگرهاي موجود براي اين شغل انتخاب مي شود. پس افراد عموماً نردبانهاي ترقي سازماني را ازطريق انجام شايسته کارهايشان طي مي کردند. بنابراين، وقتي به رده بالاتر ارتقا پيدا مي کردند، آن کارهـايي را که در سمت قبلي به خوبي انجام مي دادند، مديريت مي کردند و به همين علت آنها به کار کارمندان خود سرپرستي و نظارت مي کردند.
در سال 1900 ميانگين سطح تحصيل کارگران کارخانه ها در آمريکا بسيار پايين بود ولي امروزه بسيار بالاتر است. برآورد مي شود که حـداقـل 90 درصــد کـارگـران امروزي مي توانند کارهايشان را بهتر از رئيسشان انجام دهند. اين بهتر بودن، تقريباً به ميزان 105 درصد برآورد شده است.
امروزه مديران سه وظيفه اصلي برعهده دارند و تا زماني که آنها به طور کامل اجرا نگردد، نمي توانيم محصول را با آن کيفيتي که انتظار داريم به دست آوريم. اولين وظيفه مدير ايجاد محيطي است که کارکنان بتوانند در آن به بهترين نحو ممکن از دانش خود استفاده کنند. شرکتي در اروپا، ميانگين درصد قابليتهاي مرتبط با کارهاي کارکنان خود را 30 درصد برآورد کرده بود. اگر شرکتي بخواهد از ساير منابع خود نيز اين چنين ضعيف استفاده کند، اساساً زنده نخواهد ماند. تا زماني که شرکت نياموزد که چگونه به شکل موثري از کارکنان خود بهره گيرد، مشکلات جدي در زمينه کيفيت وجود خواهند داشت. بنابراين، چگونگي انجام اين امر، موضوع مهمي است که مي شود در اينجا به آن پرداخت ولي قبل از آن لازم است تا پيش نيازي را بدانيم. پس بايد تعريف قديمي شغل را کنار بگذاريم. چون در غير اين صورت آنچه را که کارکنان اجازه دارند در سر کار خود انجام دهند، محدود مي کنيم و مانع آنچه مي دانند و مي خواهند انجام دهند، مي شويم. به علاوه اين تعاريف بر اين فرض بنا شده است که کساني که اين تعاريف را مطرح کرده اند بهتر از کساني که مي خواهند کار را انجام دهند، مي دانند آن شغل چگونه بايد انجام شود. اين فرض معمولاً غلط است. ما بايد کار را به گونه اي سازماندهي کنيم که مردم به همان شکلي انجام دهند که آن را مي فهمند.
دومين پيش نياز آن است که بايد درکارمندان اين توانايي را ايجاد کنيم که هر روز بهتر از روز قبل کارهايشان را انجام دهند و براي اين امر لازم است تا آنها را پرورش بدهيم. توسعه کسب و کار و ذينفعان آن مي بايست هدف اصلي باشد.متاسفانه اکثر مديران، رشد و توسعه را مترادف مي پندارند.
بسياري از شرکتها واحدي دارند که گفته مي شود مسئوليت آن توسعه است. اين واحد چه وظيفه اي را به عهده دارد؟ براي ادغام، سرمايه گذاري مشترک، سرمايه برداري و در يک کلمه، رشد. رشد به معناي افزايش در مقدار يا تعداد است ولي توسعه ارتباطي با اين دو مفهوم ندارد. يک صومعه نشين رشد مي کند ولي توسعه پيدا نمي کند. با وجود اين، انيشتين مدتها پس از آنکه رشدش متوقف شد، به توسعه خود ادامه داد. توسعه به معناي افزايش توانائيها و خواسته ها براي ارضاي نيازها تعــريف مـي شود. يک خواسته موجه، خواسته اي است که با برآورده شدن آن، توانايي يا خواسته هاي ديگران براي برآوردن نيازهايشان کاهش نيابد. اسپانيايي ها توسعه را ايجاد ظرفيت معنا مي کنند که اين مفهوم، معني اصلي آن را روشن مي سازد.
بنابراين، دومين مسئوليت اصلي مديران توسعه کساني است که مديران مسئوليتشان را برعهده دارند. مديران بايد معلم باشند، زيرا آموزش وسيله اي براي توسعه است. کيفيت ازطريق آموزش بهتر مي تواند ارتقا پيدا کند تا ازطريق نظارت و سرپرستي.
سومين وظيفه اصلي مديران، مديريت (الف) تعاملات بين کساني که وي مسئول آنهاست و تحت مسئوليت آنها قرار دارد (ب) تعاملات بخشهاي تحت مديريت با بخشهاي ديگر سازمان و (ج) تعاملات سازمانهايي که وي در آنها مسئوليت دارد با ساير سازمانهاي موجود در محيط آنهاست. ما به نوعي از سازمان نياز داريم که چنين مديريتي را تسهيل کند. ساختار سلسله مراتبي استبدادي که در اغلب شرکتها وجود دارد، فاقد چنين ويژگيهايي است. بنابراين، نياز به ساختار سلسله مراتبي دموکراتيک است که اين نوع ساختار هم موجود است. اين نوع سازمانها، سازمانهاي حلقوي ناميده مي شود.
? کلافهاي پيچ در پيچ
يکي از اشتباهات خطرناک که مديريت را به ستوه آورده اين است که تصور مي شود مسايل و مشکلات معلول تجربه مستقيم هستند. ولي درواقع چنين نيست. آنها در اثر تجربــه حـاصل از به کارگيري روش تحليلي به دست آمده اند. مسايل همانگونه با تجارب مرتبط هستند که اتم ها با ميز. ميزها تجربه شدني اند ولي اتم ها چنين نيستند. مديران با مشکلات مجزا روبرو نمي شوند بلکه با موقعيتي مواجه مي شوند که شامل سيستم پيچيــده اي از مشکلات بــه شدت درهم تنيده اند. مــن چنيــن مــوقعيتـي را کلاف پيچ در پيچ مي نامم.
بنابراين، رفتار يک کلاف (کلاف يک سيستم است) به چگونگي تعامل اجزا با هم بستگي دارد درست به همان شکلي که به چگونگي تعامل مجزاي آنها به يکديگر وابسته است. به هرحال يک تمرين مديريتي معمول و رايـج اين است که کلافها را به صورت مجموعه اي از مسايل درنظر بگيريم، تا بتوانيم آنها را اولويت بندي کنيم و برخورد مجزايي با آنها داشته باشيم. مديران معمولاً نمي دانند که چگونه به شکلي موثر با يک سيستم برخورد کنند. آيا کلافها را مجزا ببينند يا به صورت يک کل درنظر بگيرند. مديران موثر، مسايل را حل نمي کنند، بلکه کلاف را محو مي کنند. درعوض، مديران غيرموثر به جاي آنکه کلافها را مديريت کنند آنها را پيچيده تر مي کنند.
? روشهاي برخورد با کلافها
چهار روش بسيار متفاوت براي مواجهه با مسايل و کلافها دردنياي واقعي وجود دارد:
1) چشم پــوشي کــردن از جواب مسئله: چشم پوشي کردن از مسئله (ABSOLUTION) و اميد به آنکه مسئله به خودي خود حل شود.
2) کم اثر کردن يا تحليل دادن مسئله: روش تحليل دادن مسئله (RESOLUTION) انجام کاري که منجر به نتيجه نسبتاً خوبي شود به نحوي که قانع کننده باشد. درواقع نوعي روش باليني (درمان) براي مواجهه با مسايل و کلافهاست. روشي که بر تجارب گذشته، سعي و خطا، قضاوت کيفي و آنچه که اصطلاحاً حس عمومي ناميده مي شـود تاکيــد زيادي مي کند. اين روش به جاي تاکيد بر عموميت مسئله، بر منحصر به فرد بودن آن تمرکز دارد.
3) حل کردن مسئله: انجام کاري که بهترين يا نزديک ترين نتيجه ممکن به بهترين وضعيت را دربرداشته باشد که درواقع نوعي بهينه سازي است. اساس روش حل کردن مسئله (SOLUTION) برمبناي نگرش تحقيقي به مسئله است. روشي که بر تجربه و آزمون، تجزيه و تحليل کمي و حس غيرمعمول تکيه زيادي دارد. اين روش به جاي تاکيد بر منحصر به فرد بــودن مسئله به جنبه هاي عمومي آن تمرکز مي کند.
4) محو کردن مسئله: طراحي مجدد اجزا يا محيط مربوط به آن، که مشکل را به وجود آورده است به صورتي که مشکل يا کلاف ناپديد شود و به سيستم اجازه دهد که در آينده بهتر از آنچه که امروز مي توانست انجام دهد، عمل کند. به عبارت ديگر مي توان اين روش را ايده آل سازي ناميد. در اين روش به طور يکسان بر عموميت داشتن و منحصر به فرد بودن مسئله تاکيد مي شود و تمامي شيوه ها، ابزارها و روشها (علمي يا باليني) که بتوانند در فرايند طراحي کمک کننده باشند، به کار گرفته مي شود.
تفاوت بين حل مسئله و محو کردن آن توسط مثال زير نشان داده مي شود. نوشتن اين دستورالعمل که »قبل از روشن کردن کبريت، پوشش روي کبريتها را ببنديد« بر روي جلد کبريتهاي کتابي قديمي، براي جلوگيري از پريدن جرقه کبريت در هنگام روشن کردن آنها، يک راه حل براي اين مسئله به حساب مي آيد. ولي درعوض، تغيير جاي ساينده کبريت از روي جلد به پشت آن، محو کردن خود مسئله است.
? نظامهاي مرتبط با مسايل
يکي از بزرگترين زيانهاي نظام آموزش رسمي آن است که دانش آموزان وادار مي شوند تا باور کنند که هر مسئله اي مي تواند در يک طبقه بندي نظام يافته مانند فيزيک، شيمي، زيست شناسي، روانشناسي، جامعه شناسي، سياست و يا اخلاق جاي بگيرد. در مدارس مديريت، مسايل در قالب طبقه بنديهايي چون مالي، کارگزيني، روابط عمومي، توليد، بازاريابي، توزيع و خريد جاي مي گيرند. با تمام ايـن وجود چيزي به عنوان يک مسئله نظام يافته (طبقه بندي شده) وجود ندارد. جهاني که در آن زندگي مي کنيم به روشي که دانشگاهها، دانشکده ها و مدارس سازماندهي شده اند، نظم و ترتيب نيافته است. چنين تفکيکي، اطلاعاتي را درمورد ماهيت مسايل آشکار نمي کند، بلکه فقط ماهيت کساني که آنها را در آنجا قرار داده اند را به ما مي دهد. در مثال بعدي اين مورد به روشني آمده است.
تعدادي از استادان دانشگاه در برنامه خاصي که در همسايگي آنها ترتيب داده شده بود، شرکت کرده بودند. در ابتداي جلسه يکي از اعضا خبر ناگواري را اعلام کرد. خبر بدين قرار بود که صبح همان روز پيرزن 83 ساله اي که در همسايگي آنها زندگي مي کرد و از اعضاي فعال برنامه بود در گذشته است. آن روز صبح وي به تنها درمانگاه محل مراجعه کرده بود تا تحت معاينه معمول ماهانه قرار گيرد. پزشک به او گفته بود که سلامت است و بنابراين به خانه بازگشته بود. وي در هنگام بالا رفتن از پله هاي طبقه سوم به سمت منزل خود که در طبقه چهارم واقع شده بود، دچار حمله قلبي شده و فوت کرده است.
فضـاي اتـاق ســاکت شـده بود. سکوت به تدريج توسط پزشک انجمن شکسته شد که مي گفت »من به شما گفتم که به پزشک بيشتري براي درمانگاه نياز داريم. اگر اينکار را کرده بوديد، پزشک مي توانست با تماس تلفني به منــزل بيمـار مراجعه کند و چنين اتفاقي نمي افتاد«. پس از مدتي سکوت استاد اقتصاد گفت »همگي مي دانيم که پزشکهاي زيادي وجود دارند ولي آنها خصوصي اند و هزينه زيادي مي گيرند و آن خانم وسعش نمي رسيد که از آنها استفاده کند. اگر منافع رفاهي يا درماني شهروندان ارشد وسيع تر بود، اين اتفاق نمي افتاد«. دراين هنگام استاد رشته معماري پرسيد که چرا آسانسور در تمامي واحدهاي بيش از سه طبقه اجباري نشده است؟ سرانجام استاد امور اجتماعي اشاره کرد که آن پيرزن پسري داشته که وکيل موفقي بوده و در خانه ييلاقي وسيعي درحومه شهر با خانواده خود زندگي مي کرده است. اگر پيرزن و پسرش با هم سازگاري داشتند و با هم زندگي مي کردند، پله اي در آنجا وجود نداشت و اگر هم لازم بود، آنقدر پول دراختيار داشت که بتواند پزشک خصوصي بگيرد.
آيا اين مورد، يک مسئله پزشکي، اقتصادي، معماري و يا اجتماعي است؟ خير، هيچ يک از آنها نيست. اين مورد، فقط يک مسئله است. اين اوصاف فقط مي تواند به نقطه نظرات و ذهنيت شخص نظاره گر به مسئله اشاره داشته باشند و چيزي درمورد ماهيت آن روشن نمي کنند.
طبقه بندي مسايل به رشته هاي مختلف، موجب مي شود که افراد از زواياي مختلفي (رشته هاي مختلفي) به آن هجوم بياورند. براي مثال هنگامي که يک مسئله به عنوان مسئله »بازاريابي« طبقه بندي مي شود، در همان بخش بازاريابي نگاه داشته مي شود. با وجود اين مهم است که مديران بدانند، بهترين جاي برخورد با مسئله لزوماً جايي نيست که آن مسئله به وجود آمده است. براي مثال مشکل برنامه توليد شرکتي با تغيير انگيزه هاي کارکنان واحد فروش محو شد. نتيجه آن شد که هزينه توليد ترکيب محصول فروخته شده کاهش يافت و سود شرکت را خيلي بيشتر از آنچه که مي شد ازطريق دستکاري برنامه توليد تغيير داد، افزايش داد. در مطالعه ديگري، يک مسئله جدي توليد که به علت فصلي بودن فروش کالاهاي اصلي شرکت ايجاد شده بود، با افزودن يک محصول جديد به خط توليد که از همان فناوري براي توليد و توزيع استفاده مي کرد ولي جهت افزايش و کاهش تقاضاي آن برخلاف محصول اصلي شرکت بود، منتفي گشت.
البته تمامي زواياي نگرش به يک مسئله اثربخشي يکساني ندارند ولي موثر ترين روش اغلب اوقات به سختي آشکار مي شود. بنابراين، براي حل مسايل ابتدا مي بايست آن را از زواياي مختلفي بررسي کرد. اغلب اوقات بهترين روش از ترکيب نقطه نظرات گوناگون و يک ديدگاه فرارشته اي به دست خواهد آمد. متاسفانه دانشگاهها و دانشکده ها، تعامل بين رشته اي و بين بخشي را کمرنگ مي بينند و حتـي آنهايـي را که تمايل به تعامل بين دانشکده اي و دانشگاهي دارند، مجازات هم مي کنند.1
بــراي اطلاع بيشتـر درمورد تقسيم بندي سيستم هـا و بحث راجـع بــه اهميت مفهوم سيستم هاي باز و بسته به ترتيب به منابع زير مراجعه کنيد:
1- KARL DEUTSCH,, TOWARD A CYBERNETIC MODEL OF MAN AND SOCIETY,SYNTHESE 7 (1948): 506-533, REPRINTED IN W.BUCKLEY, SOCIOLOGY AND MODERN SYSTEMS THEORY (ENGLEWOOD CLIFFS, N.J.: PRENTICE HALL, 1967) - L. VON BERTALANFFY, THE THEORY OF OPEN SYSTEMS IN PHYSICS AND BIOLOGY, SCIENCE 3, (1950): 23-29. AND - L. VON BERTALANFFY, GENERAL SYSTEM THEORY: FOUNDATIONS, DEVELOPMENT, APPLICATIONS (NEW YORK: BRAZILLER, 1968), AND J.G. MILLER, LIVING SYSTEMS (NEW YORK: MCGRAW - HILL, 1978
2 - ترکيب يا سنتز به معناي مطالعه يک کل به عنوان ترکيبي از اجزاء نيست، بلکه يک کل به عنوان جزئي از يک سيستـم بــزرگتر موردنظر است. هرچند شبيه سازي رفتار اجزاي يک سيستم درکي از رفتار اجزاء فراهم مي کند ولي درکي از آن کل به دست نمي دهد.
منابع: - ACKOFF, R.L. 1989. THE CIRCULAR ORGANIZATION: AN UPDATE. JOURNAL OF THE ACADEMY OF MANAGEMENT EXECUTIVES 3(1): 11-16 - BEER S. 1979. THE HEART OF ENTERPRISE. CHICHESTER, U.K.: WILEY. - BEERS. 1981. BRAIN OF THE FIRM. 2D ED. CHICHESTER, U.K.: WILEY. ORIGINALLY PUBLISHED 1972. - SENGUPTA, S.S, AND R.L. ACKOFF. 1965. SYSTEMS THEORY FROM AN OPERATIONS RESEARCH POINT OF VIEW. GENERAL SYSTEMS 10:43-48. - WORK IN AMERICA: REPORT OF A SPECIAL TASK FORCE TO THE SECRETARY OF HEALTH, EDUCATION AND WELFARE. 1973. CAMBRIDGE, MASSACHUSETTS: MIT PRESS
منبع:پايگاه اطلاع رساني مديران ايران
ارسال توسط كاربر محترم : mohammad_43