مديريت تغيير وايجاد دگرگوني درگرو رهاسازي ودل کندن از گذشته است.
موج سوم ، شيوه به راستي نويني از زندگي با خود مي آورد . اين شيوه نوين مبتني است بر منابع انرژي هاي متنوع و احيا پذير، مبتني است برروشهاي توليدي که خطوط مونتاژ اغلب کارخانه هارا منسوخ وبي مصرف مي سازد ، مبتني است بر نمادي نوين که آن را مي توان ((کلبه الکترونيک)) ناميد ومبتني است برمدارس وشرکتهاي تجاري آينده که از اساس دگرگون شده است . اين دگرگوني مدتها است که درجوامع صتعتي اتفاق افتاده و سبک وسياق متفاوتي براي کار وفعاليت اقتصادي ترسيم وبه کاربسته است.
انسانها تاکنون دوموج عظيم تحول را ازسرگذرانده که هريک به ميزان وسيعي فرهنگها يا تمدنهاي پيشين را محو کرده وشيوه هائي از زندگي را که درنظر پيشينيان محال مي کرد ، جايگزين آنها کرده است.
تحقق نخستين موج تحول ، يعني(( انقلاب کشاورزي)) هزاران سال طول کشيد . ولي موج دوم يعني ((ظهور تمدن صنعتي)) فقط سيصد سال به طول انجاميد. امروزه تاريخ ازاين هم پرشتاب تر است وچه بسا که ((موج سوم)) طي چند دهه تاريخ را درنوردد وبه کمال برسد. بنابراين آن عده از ما که از قضا دراين لحظه انفجار آميز سهمي دراين سياره داريم ، تاثير کامل ((موج سوم )) را دردوران حيات خود احساس خواهيم کرد.
تنها راه نجات کشورهائي مثل کشورما راه ميان بر است . اين راه فراگيري وبکار بستن مديريت تغيير است . بايد ياد بگيريم که چگونه برموج تغييرات سوار شويم وازقطار درحال حرکت جانمانيم . بايد قادرشويم مفاهيم جديد مانند (بهبود مستمر) ، مديريت مشارکتي ، کارگروهي ، سازمان فراگير ، مشتري محوري و... را فراگرفته ، درخود هضم ، ازدرون قبول وبه کارکنان وسازمان وحتي به جامعه خود انتقال دهيم.
امروزه سازمانهاي موفق (تغيير پذير) ميزان رضايت مشتريان را به عنوان معياري مهم براي سنجش کيفيت و موفقيت خود قلمداد مي کنند . اهميت مشتري ورضايتمندي او چيزي است که به رقابت درسطح جهاني برمي گردد.
سازمان موفق ، سازماني است که درعين اين که محصول با کيفيت وبا قيمت مناسب را به مشتريان عرضه مي کند ، بتواند نيازهاي آنان را نيز برآورده کند . يک مشتري ناراضي ، به راحتي تبديل به يک مشتري از دست رفته ويک کارمند نارضي به راحتي تبديل به يک کارمند بي تفاوت خواهد شد .به همين دليل سازمانهاي تغيير پذير عدم رضايت مشتريان را ابزاري براي کمک به فرايند بهبود ودريافت نظرات وانتقادات کارکنان را راهي براي حل مشکلات دانسته وازآن استقبال مي کند. لذا مديريت تغيير با حضور وهماهنگي با محيط کار وجامعه ازطريق دريافت نظرات وانتقادات ، تغييرات لازم را جهت رفع نقاط ضعف ايجاد مي کند. درغير اين صورت تغييراتي برخلاف ميل واهداف او درسازمان متبوعش اتفاق خواهد افتاد که اجتناب ناپذير است.
مديريت تغيير نيازمند گسترش تفکر وديدگاههاي متنوع ورنگارنگ است . يعني ازنگرش سنتي سياه يا سفيد ، خوب يا بد ، مفيد يا مضر ، سود آور يا زيان ده با نگاهي با طيف وسيعتر ، به مسائل درون وبرون سازمان توجه مي کند.
نوع تفکر حاکم برسازمانهاي ما تفکر تحليلي ويک سويه است . جاي تعجب نيست زيرا نظام آموزشي ما بر توسعه تفکر تحليلي تاکيد دارد ومحيط کارنيز اين مهارت را تشويق وتقويت مي کند. بيشتر ما هنگامي که با مشکلي روبه رو مي شويم با آن به شيوه تحليلي برخورد کرده ودنبال راه حلي کلاسيک مي گرديم. درحالي که دردنياي متغير کنوني بيشتر مسائل ومشکلات نياز به راه حلهائي با رويکردي خلاق دارند.
راه حل هاي مختلفي براي تشويق تفکر خلاق ويا به بيان جديدتر رنگي وجود دارد . يکي از اين راه حل ها گسيل کارکنان به خارج سازمان جهت ديدن محيط اطراف وسازمانهاي ديگر براي بروز افکار نواست. راه ديگر دعوت ازسايرين براي ديدن سازمان ما وارائه نظرات وتفکرات بديع است ، چون بسياري ازموارد روزمره براي افرادي که با آن سروکاردارند به صورت عادي درآمده وقادر به تشخيص نواقص آن نيستند. درحالي که يک بيننده خارجي چون براي اولين بار با آن مواجه مي شود چنانچه تناقضي وجود داشته باشد بهتر متوجه مي شود.
ايجاد گروههاي بهبود ، حل مسئله به صورت گروهي وانجام تکنيک هائي مانند توفان فکري ، کارکنان را به تفکر خلاق تشويق کرده وسازمان را قادر مي سازد به هرموضوع ومسئله اي ازجوانب مختلف بنگرد وراههاي مختلفي را براي يک مورد يکسان دريافت کند.
خشنودکردن مشتري بايد هدف مشترک سازمانها وتامين کنندگان قرار گيرد . اين تشريک مساعي به ارتقاي کيفيت تامين کننده منجر مي شودکه به نوبه خود کيفيت سازمان را بهبود مي بخشد. ترس از تباني و سوء استفاده بين تامين کنندگان وکارکنان موجب شده که سازمانها دردورنگهداشتن اين دوگروه اهنمام کنند ، درحالي که درسازمانهاي پيشرو وتغيير پذير تامين کنندگان ازطريق دريافت نظرات کارکنان سازمان که درحقيقت مشتري اوليه مواد تامين کنندگان هستند به نقاط ضعف خود پي برده وقبل از آن که عدم کيفيت مواد منجربه وضعيت نامطلوبي گردد ، تسبت به رفع نواقص ، اقدام مي کنند. درحقيقت رابطه بين تامين کنندگان وکارکنان سازمان درحد رابطه دوشريک تجاري که نفع وضرر هريک به ديگري نيز سرايت خواهد کرد، ارتقاء پيدامي کند.
مديران، بر اساس عرف حاکم ، تمام اختيارات را براي خود مي خواهند ومسئوليت را براي ديگران ، درحالي که هريک بدون ديگري امور را مختل کرده وموجب فساد خواهد شد.مسئوليت واختيار دوبال پرواز است وفقدان هريک موجب سقوط خواهد شد. بنابراين مديريت تغييربايد تغيير درحاکميت ونحوه اداره امور را تجربه کند . البته اين موضوع بايد گام به گام وبه تدريج انجام گيرد. چون هنوز جوامع صنعتي ما آمادگي پذيرش يکباره اين وضعيت را نداشته وممکن است به هرج ومرج دچار شوند.
بدين ترتيب ، تغيير پرزحمت ، پرمخاطره وسخت است . دراين راه پرمخاطره وجود شکستها محتمل است. مديريت تغيير بالاترين پشتوانه حمايتي کارکنان دراين فرايند سخت ودشوار است . آموزش اين که هرشکستي زمينه ساز پيروزي هاي آتي است ، از وظايف مدير است. اشتباه مرسوم مديران آن است که کارکنان را درفرايند تغييرات جايگزين کرده وسپس به حال خود رها مي کنند ، درحالي که نقش هدايتي مدير در روند تغيير به عنوان حامي ومربي ، تعيين کننده واساسي است. تقويت روحيه کارکنان وپاداش دهي به موفقيت هاي کوچک وبزرگ آنان يکي از ظريفترين وبحراني ترين مهارتهاي مديريت تغيير است که به طور معمول ناديده گرفته مي شوند . تفکر حاکم درديدگاه سنتي مديريت حاکي ازآن است که کارخوب وظيفه کارکنان است ودرغير اين صورت موضوع تنبيه به ميان مي آيد. فرهنگ تجليل از انسانها درزمان حياتشان را بياموزيم ودرسازمانها به کارگيريم . قهرمانها همين همکاران ما هستند که درشرايط سخت تغييرات دلسرد نشده وچنانچه شرايط فراهم شود منشآ تغييرات وتحولات هستند. فراموش نکنيم که مردان بزرگ کارهاي بزرگ انجام مي دهند وقهرمانان کارهاي خارق العاده وبه طور معمول قهرمانان ازميان افراد عادي بروز مي کنند.
تغيير هميشه دردناک است وبا مقاومت افراد ( چه درسازمان وچه درخارج آن) روبرو مي شود. مردم به طور معمول به کارروزمره ويکنواخت عادت کرده اند وآن را بهترين روش انجام کار مي دانند. جملاتي ازقبيل (( همه چيز خوب است ، چرا تغيير دهيم يا اين روش را قبل ازاين آزمايش کرديم ولي جواب نداده ويا هرگز اين روش را به کارنگرفته بوديم ، احتمال موفقيتش ضعيف است )) اغلب توسط کارکنان درزمان تغيير گفته مي شود . مديريت تغيير بايد قادر باشد ارتباط مشوقانه وموثري براي مقابله با اين طرز فکر ايجاد کند.
پذيرش مسئوليت مديريت تغيير ((علاقمندي)) وتوانائي براي تغيير آن چه هم اکنون انجام مي شود ، به همان ميزان ، انجام کارهاي جديد و متفاوت را مي طلبد وبه سياستهائي نياز دارد که (( حال)) را به خلق ((آينده)) وادار کند وديروز را رها کند . درواقع، ساختن فردا ممکن نيست ، مگراين که فردا، درابتدا پوست ((ديروز)) را بياندازد وخودرا ازآن خلاص کند. مديريت تغيير وايجاد دگرگوني درگرو رهاسازي ودل کندن از گذشته است.
منبع:مجله کار آفرين
ارسال توسط كاربر محترم :mohammad_43