زماني که از مبحث نوآوري سخن به ميان ميآيد، اذهان ناخواسته به سوي نوآوري محصول و بعضا فرايند توليد آن متمرکز ميشود، حتي در بعضي مواقع در مورد نوآوري خدمات هم صحبتي به ميان نميآيد.
در حالي که ما در اين برهه از زمان به نوآوري در کل فرايندهاي سازمان؛ يعني فرايندهاي پشتيباني، عملياتي و بهخصوص فرايند مديريتي نياز داريم و بدون سامان دادن به اين فرايندها، عملا نوآوري محصولي مفيد و مؤثر واقع نخواهد شد.در ابتداي اين بحث در مورد ضرورت گسترش مفهوم مديريت نوآوري به کل فرايندهاي سازمان ميپردازيم و اينکه تاکنون بهدليل غفلت از نوآوري در فرايندها از چه دستاوردهايي محروم ماندهايم و سپس در مرحله بعد با توجه به اينکه فناوري اطلاعات توانسته است نوآوريهاي اساسي در فرايندهاي کل سازمان ايجاد کند، نقش و اهميت آن در ارائه نوآوري و در فعاليتهاي مديريت را مورد بحث و تبادلنظر قرار خواهيم داد.وقتي راجع به اهميت نوآوري و سازوکارهاي آن بحث ميشود بايستي به اين نکته توجه داشت که تنها در يک محيط رقابتي «جهاني» است که ميتوان درباره اين مفاهيم بحث کرد.
در فرايند نوآوري سؤالي مطرح است که آيا پيش زمينهاي براي نوآوري وجود دارد؟ بايد گفت پيش زمينه نوآوري، فرهنگ نوآوري در سازمان است.پس از چندين سال تحقيق و مشاهده، دلايل مشابهي براي به نتيجه نرسيدن نوآوريها به دست آمده است که در اينجا 10 عامل مهم شکست نوآوري ذکر ميشود:
1) نبود فرهنگي که از نوآوري حمايت کند
2) احساس مالکيت نکردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مديران
3) فقدان يک فرايند گسترده و فراگير جهت نوآوري
4) تخصيص ندادن منابع کافي براي اين فرايند
5) عدمارتباط بين طرحها و طرحها با راهبرد سازمان
6) صرف نکردن زمان و انرژي کافي براي رفع ابهامات سازماني
7) ايجاد نکردن تنوع در فرايندها (عقايد مختلف و متضاد )
8) توسعه ندادن ابزارها و سنجشهاي اندازهگيري پيشرفت
9) عدموجود مربيان و مديران توانا در تيمهاي نوآوري
10) فقدان يک سيستم ايدهپرداز مديريتي
به طور کلي در فرايند نوآوري در سازمانها 3 نکته حائز اهميت وجود دارد که عبارتند از:
1) توانمندي و تواناسازي که همان منابع است
2) فرهنگ سازمان
3) سيستمها و ابزارهايي که در آن سازمان وجود دارند.

? ويژگيهاي محيط نوآوري
 

اينکه چطور محيطي را براي نوآوري ايجاد کنيم، نکته مهمياست. نوآوري را فرايند و محصول و سازمان ايجاد نميکنند، بلکه پرسنل آن را ايجاد ميکند و اين همان مديريت نوآوري است. مسئوليت مديران ارشد يا پرسنل يک سازمان است که محيط را براي نوآوري به وجود آورند. براي ايجاد چنين محيطي 8 شرط ذيل لازم است: ريسک، اعتماد بين افراد، رکگويي، تعهد افراد نسبت به شغل و سازماني که در آن مشغول فعاليت هستند، دادن آزادي و اختيار عمل به افراد براي تصميمگيري، سرزندگي و داشتن روحيه خوب در افراد يک سازمان، گفتوگوي باز براي ايجاد سينرژي و پشتيباني از ايده منابع.
ويژگيها يا شروطي که ذکرشد در برخي سازمانهاي صنعتي کمتر مورد توجه قرار ميگيرد، از اينرو مديريت ارشد هر سازمان بايد توجه داشته باشد که 80درصد نوآوريها را پرسنل سازمان و 20درصد را مديران ايجاد ميکنند. پرسنل سازمان مسئوليت نوآوريهاي کوچک و مديران سازمان مسئوليت نوآوري بزرگتر را دارند.
8ويژگياي که اشاره شد بستر ايجاد نوآوري در کل سازمان و بهبودهاي مستمرکوچک و بزرگ است. اگر ما نتوانيم محيط و فرهنگي را ايجاد کنيم که پرسنل با افکار جديد تشويق و آشنا شوند، نوآوري هم قابلقبول نخواهد بود.به اين ترتيب ما در فرايندهاي نوآوري با يک پارادوکس مواجه هستيم زيرا از يک سو نياز به نوآوري داريم و از سوي ديگر ممکن است محيط، آمادگي نوآوري را نداشته باشد و يا به عبارتي فرهنگ نوآوري در سازمان حاکم نباشد.
در اين مورد اگر مديريت ارشد يک سازمان با فرهنگ يادگيري، آموزشهاي يادگيري را به پرسنل سازمان انتقال دهد، در آن صورت ما به آن فرايند مورد نظر خواهيم رسيد. يک سري آموزشهايي است که نه از بيرون سازمان، بلکه از درون سازمان صورت ميگيرد که در کل سازمان، فرهنگ يادگيري را ايجاد ميکند. زيرا با يادگيري و دانش بيشتر، نوآوري بيشتر ايجاد ميشود. لذا بايد مسئله فراگيري دانش بيشتر را در مديران ايجاد کرد که خودشان ياد بگيرند و اين انتقال يادگيري را در کل سازمان ايجاد کنند و وقتي دانش بيشتر شد بهطور حتم و يقين نوآوري نيز بيشتر خواهد شد.
بنابراين يک دسته نوآوريها و تغييرات فرهنگي جديد را بايد در سازمان ايجاد کنيم. ممکن است بعضي از افراد سازمان، موضوعاتي را پيشنهاد دهند که آن پيشنهادها با حاشيه سود بيشتر و کيفيت بهتر، ما را به اهدافمان نزديکتر سازند، پس ميتوانيم با نوآوري و دريافت ايدههاي جديد، ريسکپذيري را قبول کنيم. اگر ميخواهيم فرهنگ نوآوري و تحول در سازمان ايجاد شود بايد اهداف والاتري را جايگزين اهداف و برنامههاي فعلي کرده و ببينيم سازمان چه اندازه با نوآوري هماهنگي دارد. پس مديريت بايد قبول کند که با فرايندهاي جديد به اهداف عاليتر ميرسد. اگر مديريت، آن فرهنگ 8 مرحلهاي را که اشاره شد قبول کرد، ما به آن اهداف ميرسيم و اگر نپذيرفت، به اهداف نو هم نخواهيم رسيد.
به طور کلي ما علوميبه نامهاي خلاقيت و نوآوري داريم که متدولوژي کاملا مشخصي داشته و محتواي ميان رشتهاي دارند.
علم خلاقيت داراي گرايشهاي مختلف يعني روانشناسي خلاقيت، جامعه شناسي خلاقيت و مديريت خلاقيت است و علم نوآوري که همواره در ادامه بحث خلاقيت مطرح ميشود، محتوايي جداگانه ولي کاملا مرتبط دارد و داراي سه گرايش اصلي، روانشناسي نوآوري، جامعهشناسي نوآوري و مديريت نوآوري است.لازم است به اين نکته اشاره کنيم که مديريت خلاقيت، پيش زمينه نوآوري در مديريت و صنعت است و به هرحال خلاقيت و نوآوري را افراد ايجاد ميکنند.
در واقع نوآوري نتيجه تحقق و عينيت يافتن يک ايده خلاق است؛ يعني اگرخلاقيت بيشتر جنبه روانشناختي دارد، ماهيت نوآوري، بيشتر عملياتي و مديريتي است. بحث خلاقيت يک بعد قضيه و مقوله نوآوري بعد ديگر قضيه است.درخصوص اينکه نوآوري را چگونه در مديريت و بخش صنعت نهادينه کنيم، بهنظر ميرسد بايد از منشأ نوآوري در سازمان؛ يعني افراد شروع کنيم، در اينجا خلاقيت مطرح ميشود و بستر آن را بايد در سازمان فراهم کرد.براي اينکه خلاقيت بهعنوان پيش زمينه نوآوري به وجود آيد و نوآوري براي محقق ساختن فرايندهاي خلاق در يک سازمان صنعتي محقق شود به چند عامل اساسي نيازاست:
1) فلسفه خلاقيت و نوآوري در مديريت و صنعت
2) فرهنگ خلاقيت و نوآوري
3) سيستمهاي خلاقيت و نوآوري سازماني
اين سه عامل دست به دست هم ميدهند تا بستري را فراهم کنند که فرايند نوآوري محقق شود اما قبل از اينکه به انواع نوآوري در سازمان بپردازيم، بايد بدانيم که چگونه نوآوري را در سازمان نهادينه و بستر و جويبار نوآوري را نيز ايجاد کنيم.

? تقويت نوآوري در سازمانها
 

اگر بخواهيم نوآوري را که امري است مقتضي در دنياي امروز نهادينه کنيم، بايد عوامل آن در سازمان فراهم شود و تحت فرايند مناسب دائما توسعه يابد. رسيدن به چنين سازماني نياز به فرايند تحول اساسي دارد لذا مدار نويني که سازمان مورد نظر بايد در آن قرار گيرد، مداري است که سازمانهاي ياد گيرنده در آن قرار دارند. سازمانهاي يادگيرنده، عامل نوآوري را درون خود تقويت ميکنند و نوآوري نيز تداوم مييابد ولي سازمانهاي موجود ممکن است سازمانهاي يادگيرنده نباشند و تا زماني که تبديل به سازمانهاي ياد گيرنده نشوند اين فرايندها شکل نميگيرند و نوآوري در فرايندها اتفاق نميافتد.
براي اينکه اين انتقال از سازمانهاي موجود به سازمانهاي ياد گيرنده صورت گيرد و سلسله مراتبي بودن و وظيفهاي بودن آنها، نگرش آنها به کار و انسان و بهطور کلي پارادايم سنتي آنها دگرگون شود، سازمانهاي يادگيرنده احتياج به نوآوري در فرايند تحول سازماني دارند و اين امر، اساسيترين نوآورياي است که مديران به آن احتياج دارند تا نوآوري را جهت دار کرده، رونق و اشاعه بدهند و سينرژي بين آنها ايجاد کنند. اينگونه نوآوري در نهايت پيشرفت سازماني را امکانپذير خواهد کرد.
منبع: روزنامه همشهري
ارسال توسط كاربر محترم : mohammad_43