تصاوير مديران موفق شرکتهاي معتبر جهان را بر روي جلد مجلههاي معروفي همچـون فـوربز، فورچـون و بيــزينسويک ميبينيد. در مـورد توان رهبري خــارق العاده و الهام بخش آنان مطالب زيـادي مي خوانيد. سخنان پيشوايان کسب و کار و صاحب نظران صنعتي را در تحسين شرکتهاي آنان، به عنوان الگوهايي براي نسخه برداري، مي شنويد. ممکن است در سهام شرکتهاي آنان سرمايهگذاري کنيد و يا به دنبال فرصتي براي همکاري يا مشارکت با آنان باشيد. اين مديران در تـارک قهرمانـان، نخبگان و بزرگان کسـب و کار همچـون ستاره اي مـيدرخشنـد. هنوز چندصباحي از اين جشن شادماني نمي گذرد که شرکتهايشان از هم فرو مي پاشد. فعاليتها به بن بست مي رسد. کارگران از کار بيکار مي شوند. سهام سقوط ميکند. پرده ها کنار ميرود و عبث بودن بسياري از کسب و کارهايي که شرکتهايشان به آن مشغول و متعهد بودند، مشخص مي گردد. با فرونشستن غبارها، ميتوان چهره واقعي آنان را در حالي که ميليونها و ميلياردها دلار سرمايه ارزشمند را برباد داده اند، مشاهده کرد. اين چگونه ممکن است؟ چگونه اين رهبران با اين شتاب فرو مي افتند و سقوط ميکنند؟ چگونه است که تعداد بي شماري از مردم بدين سان اشتباه مي کنند؟
چگونـه ميتوان شمار اين خطاها را که هرساله شاهد آن ميباشيم، به حساب آورد؟ و چگونه مي توانيم سايه شوم تکرار چنين حوادثي را از سرمان دور کنيم؟ برخي از پاسخها همچون تجربه سقوط ناگهاني بسياري از رهبران، شگفت آورند. بسياري از ويژگيهاي کيفي که به عنوان مشخصههاي يک واحد تجاري ايده آل به حساب مي آيند، در واقع جز بستر کابوسي هولناک براي کسب و کار نيستند. چه بسيارند ويژگيهايي که آرزوي بهرهمنديشان را داريم، يا از بي بهره بودنشان شرمساريم، در حالي که زماني درمييابيم بدون آنها آسوده تريم.
به ناگاه در مي يابيم بسياري از علائم پيروزي که براي به رسميت شناختن شان در تلاش و کوششيم، از منظر سرمايهگذاران جز نشانههايي از درماندگي و ورشکستگي، چيز ديگري نيستند. مديراني که سکان هدايت مؤسسات و سازمانها را در دست دارند به نظر مي رسد تـافته جدا بافتهاي از سايرين باشند، اما آنان نيز داراي نقاط ضعف و دچار مشکلات شخصيتي هستند و در پاره اي از مواقع، حتي در مقياسي وسيع تر از ما، دچار همان اشتباهات و خطاها مي شوند.
يکي از عواملي که ممکن است موجب شکست شرکتها و مؤسسات شود فقدان خلاقيت و تحول است: شرکتهايي که در گذشته موفق بوده اند، غالباً در چارچوب تاريخ و فرهنگ خويش گرفتارند، ترکيبـي که راه را بر ايده هاي جديد ميبندد. براي مثال، زماني که در اواسط دهه نود ميلادي صنعت مخابرات از آنالوگ پا به عرصه ديجيتال نهاد، واکنش شرکت موتورولا بسيار محافظهکارانه بود. در حالي که اکثر مشتريان به دنبال فناوري ديجيتال بودند، از درون شرکت در مورد ذهنيت دژگونه موتورولا و مهنـدسيني که خود را عالم تر از مشتريان ميدانستنـد، اخبار گوناگوني به گوش مي رسيد. شگفت آنکه در آن مقطع موتورولا چندين حق اختراع کليدي فناوري ديجيتال را در اختيار داشت که امتياز آن را به رقبا واگذار کرده بود؛ باوجود اين، مصرانه بر عدم آمادگي بازار براي انتقال به بازار ديجيتال پا مي فشردند. بدين گونه، نوکيا سکان رهبري بازار را در دست گرفت. موقعيتي که همچنان آن را حفظ کرده است. شرکتها معمولاً از چگونگي تغيير بازار آگــاهي کامل دارند، اما در کمال تعجب دراينباره دست به هيچ اقدامي نمي زنند. اين يافته لزوم توجه بيشتر به نهضت نوآوري و روشنفکري در شرکتها را گوشزد ميکند، روشنفکري از آن جهت که در فضايي آزاد بتوان پيرامون خطاها و اشتباهات و درصورت لزوم بازخوردهاي منفي به بحث و گفت گو نشست و سازمان را برخوردار از فرهنگي ساخت که مشتاق يادگيري است.
به اين علائم هشـداردهنده بايد همواره توجه شود: چنانچه رقباي شما در مسير موفقيت گـام بر ميدارند، اما شما نميتوانيد علت آن را دريابيد، توجه و تمرکز شما معطوف به يک عامل از کسب و کار است (محصولات جديد، گشايش فروشگاه جديد، فروش) اما به ساير اجزاي کسب و کار مانند کاربرد سيستم هاي جديد، ضرورت کسب اطلاعات جامع و روزآمد، بهينهسازي سيستم بازاريابي به شيوه مدرن، توجه نميشود زماني که مشتريانتان از شما درخواستي دارند، به دنبال آن هستيد که چگونه عدم توجه خود به خواسته آنان را، توجيه کنيد. عامل بعدي تهديدکننده شرکتها تعيين اهداف درازمدت بدون توجه به واقعيت است. ضرورت تعيين استراتژي براي شرکتها و سازمانها نياز به توضيح ندارد، اما اين اهداف بايد بر مبناي واقعيت تدوين شده باشد در غير اين صورت اصرار به ادامه کار براي رسيدن به اين اهداف ممکن است موجب فروپاشي سازمانها شود و اين فروپاشي غالباً هنگامي است که مديران بدون توجه به محدوديتهاي اساسي و عملي اين منطق، در دام سفسطه يک فکر بزرگ گرفتار ميآيند. در اين باره بايد به اين علائم هشداردهنده توجه شود: رويکرد ما هميشه اينگونه بوده است! و قبلاً جواب داده است! پس از اين هم جواب خواهد داد!؟ ما کاملاً مشتريـان خود را مي شناسيـم.
مـيدانيم که چه ميخواهند و بهچهنيازدارند. کسبوکارخارجي خودرا مشابه کسب و کار داخلي خودبه پيش ميبريم. تا وقتي که مشکلي پيش نيامده کاري به کارش نداريم. عامل مخرب ديگرخود محوري مديران است:بسياري ازمديران خودمحورند و به آن افتخار ميکنند. افرادي که در دوران پرشکوه آي بي ام و جنرال موتورز با اين شرکتها سروکار داشتند به وضوح نخوت و خودبزرگ بيني آنها را در برخورد با شرکتهائي که در حد و اندازه آنها نبودند، به خاطر مي آورند. دايملر - بنز نيز تا همين اواخر به اين ويژگي شهرت داشت. ساچي اندساچي يکي از موسسات تبليغاتي است که دچار خودبزرگبيني بــود. وب وان، ئي تويز، و بسياري ديگر از موسسات اينترنتي کسب و کار سنتي را حقير مي شمردند. کابلرتون، موتورولا، و وانگ براين باور بودند که در صنايع خود از بهترين فناوري برخوردارند.
در زمينه اين گونه اشتباهات برخي از علائم هشداردهنده از اين قرار است: مديريت ممکن است براين باور باشد که شرکتش هر آنچه بخواهد، ميتواند انجام دهد و در اين مـورد به جايگاه شرکت در بازار استنـاد مـيکند، مديريت عادت دارد پي درپي تصميمات مشابه و يکساني را اتخاذ کند، حتي زماني که به نظر مي رسد اين تصميمات ديگر مناسب نيستند،مديريت روابط عمومي را فراتر از ملاحظات استراتژيک قرار ميدهد. براي اجتناب از اشتباهات و در نتيجه شکست و تلاش سازمان همه کارکنان چارهاي جز درس گرفتن از اشتباهات ندارند، اما براي اين کار چقدر تلاش و وقت صرف مي کنيم؟ اگر نياموزيم و درس نگيريم، محکوم به تکرار همان اشتباه خواهيم بود
منبع:مرکزاطلاعات فني ايران
ارسال توسط كاربر محترم : mohammad_43