«همكاران سيستم» بي‌شك يك مجموعه متمايز از ديگران به چشم مي‌آيد، تفاوت و تمايزي كه البته مديرانش نيز تاكيد صريح بر آن دارند و گاه اين تاكيد چندان مي‌شود كه ناظران را به ترديد مي‌اندازد؛ «آيا اين تمايز غيرواقعي و يا مثلا ناشي از سانتي‌مانتاليسم است؟» اما مواجهه با كاركنان (و به قول مديران شركت: بچه‌ها) اين ترديد را مي‌زدايد و به نظر مي‌رسد تلاش براي تفاوت و تشخص، اكنون ديگر به قسمتي از هويت واقعي همكاران سيستم بدل شده است. بخشي از اين تفاوت، بي‌ترديد به مدل و سازوكار و مهم‌تر از همه، نگاهي كه محمود نظاري و دوستانش به مقوله «مديريت» دارند مربوط مي‌شود، و از همين رو خواهيد ديد كه قسمت اعظم گفت‌وگوي ما (در مقام يك نشريه تخصصي IT و مدير يك مجموعه بزرگ نرم‌افزاري) حول‌وحوش موضوع مديريت و جايگاه آن در صنعت فناوري اطلاعات كشورمان مي‌گذرد. از ديد روزنامه‌نگاري كه چند سالي در عرصه صنعت و بازار IT گشت‌وگذار كرده و بنا به صبغه كاري (و نيز البته علاقه شخصي) اين حوزه را كاويده باشد، كمتر عاملي به اندازه «مديريت» در صعود و افول مجموعه‌هاي صنعتي تاثيرگذار به شمار خواهد آمد، و از همين رو آسيب‌شناسي و يا هر قصدي جهت تقويت اين صنعت در ايران نيز تنها از مسير نقد و بررسي اين عامل خواهد گذشت. حتما همين نقطه ديدگاه مشترك بود كه ايده اين گفتوگو را شكل داد، ولي به دلايل گوناگون يكسال بعد عملي شد.
در گفتوگو با رييس هيئت‌مديره همكاران سيستم، از نخستين صفاتي است كه در او مشهود است اين كه «پرانگيزه» و «پرانرژي» است، اما خود او «پركاري» را نيز مي‌افزايد: «هنوز 14 ساعت در روز كار مي‌كنم» و به نظر او رساندن يك مجموعه خصوصي به نقطه‌اي كه بتواند از مجموعه‌هاي عريض و طويل دولتي پيشي بگيرد و با هشت ميليارد تومان سرمايه، همواره رتبه‌هاي نخست شوراي عالي انفورماتيك را به خود اختصاص دهد، راهي به جز تلاش و دقت ندارد.
ويژگي همكاران سيستم كه همان ابتدا خودنمايي مي‌كند، نگاه مديريتي اين مجموعه است. آيا از ابتدا همكاران سيستم با اولويت نگاه مديريتي تشكيل شد يا صرفا يك كار تجاري بود؟ نگاه شما از ابتدا به مديريت مجموعه چگونه بوده است؟
*
از روز اول ما در ابعاد كوچك كارمان را شروع كرديم. اما چون نسبتا خوب مديريت كرديم امروز فكر مي‌كنم قدم‌هاي خوبي در كشور در زمينه نرم افزار برداشته ايم. اگر بسياري از دوستان هم‌حرفه‌مان در جاهاي مختلف به نيكي از ما ياد مي‌كنند به دليل مديريت برنامه‌هاست. ما كار را كوچك شروع كرديم و پول نداشتيم حتي يك pc تهيه كنيم. امروز هم كه مقابل شما نشسته‌ام فكر مي‌كنم هرچه به دست آمده از مديريت نسبتا قابل قبول و موفق بوده است. اگر بخواهم برداشت خودم را از مديريت بيان كنم بايد بگويم مديريت بر مجموعه فعاليت‌ها چه از لحاظ اقتصادي، تكنولوژيك و چه از لحاظ منابع انساني دلا‌لت دارد. به هر حال پاسخ اين است كه ما براي انگيزه‌هاي اقتصادي شروع نكرديم ولي امروز شاخص اصلي موفقيت ما در بازار حتما مسير اقتصادي است كه تعريف مي‌كنيم و در تعامل با بازار به دست مي‌آيد. شايد ما در 10 سال اول اساسا مسيرمان را بر اساس ارتقاء اقتصادي تعريف نمي‌كرديم. فكر مي‌كرديم كه كار درست بايد بكنيم و همينطور كار را درست مديريت كنيم. من تصور مي‌كنم هر مسيري را براي هر كاري شروع كنيد مديريت مهم است و فكر مي‌كنم نقش مديريت در تمام فعاليت‌هاي بشري تعيين‌كننده است. البته‌نقش مهمي را هم مشاوران مختلف بر عهده دارند.
گفتيد نگاهتان اقتصادي نبود. پس هدف كلي مجموعه چه بود؟
*
ما در سال 66 شروع كرديم و سال 68 شركت را در شوراي عالي انفورماتيك ثبت كرديم. امسال 20 سال از زمان شروع فعاليت رسمي‌مان مي‌گذرد. اگر شما 20 سال پيش از من يا آقاي حريري يا آقاي رحيمي مي‌پرسيديد ما هر سه مي‌گفتيم كه كار نرم‌افزار را دوست داريم. چون كار جديدي بود و عمومي‌نبود. سالي كه ما شروع كرديم كامپيوتر در حال ورود به زندگي مردم بود، بعد از مدتي فكر كرديم بايد كار خوبي انجام بدهيم كه از نظم و انضباط خوبي برخوردار باشد و تاكنون انجام نشده است. من با آقاي حريري آشنا شدم و در شركتي كه ايشان بود مشاور بودم. برنامه‌نويسي از علا‌قه‌مندي‌هاي شخصي من بود و شروع به يادگيري كردم. و حتي با سينكلر كار مي‌كردم. فكر كرديم با كار بر روي ساختارهاي مالي شروع كنيم و كار خوبي بكنيم كه تا به حال نشده است و انصافا بعد از 20 سال همكاران‌سيستم با نرم‌افزارهاي مالي خود شناخته شده است. پس خيلي به فكر اينكه پولدار شويم نبوديم اما بعد از 6-5 سال به اين نتيجه رسيديم كه اگر اقتصاد سالم و قوي نداشته باشيم نمي‌توانيم به تفكراتمان جامه عمل بپوشانيم، يعني اقتصاد به تبع آنچه خواستيم انجام دهيم اتفاق افتاد، مثل كشاورزي كه مي‌خواهد گندم بكارد متوجه مي‌شود كه زمين لا‌زم دارد و نهايتا درمي‌يابد كه پول لا‌زم است تا زمين بخرد.
پس شما اين روش را براي موفقيت توصيه مي‌كنيد؟ يعني با ايده آرمان‌خواهانه جلو رفتن و بعد به مسائل ديگر رسيدن؟
*
من فكر مي‌كنم تمام كارآفرينان و كساني كه در دنيا به اين كار معروفند مي‌آيند تا ايده درخشاني را به اثبات برسانند بعد مي‌فهمند برنامه‌ريزي اقتصادي هم مهم است. بسياري از نرم‌افزارهايي كه محبوب هستند را ببينيد كه طراح آن را طراحي نكرده تا پول زيادي نصيبش شود. اين ايده وجود داشته باشد، حالا يك موِسسه اين ايده را خريداري كرده، روي آن كار شده و در سطح جهان گسترش داده است. ايده تا يك جايي رشد مي‌كند بعد از آن عامل اقتصادي است كه كار را جلو مي‌برد پس حتما، اول ايده است كه به وجود مي‌آيد. بعد خوب مديريت مي‌شود و سپس تحت حمايت اقتصاد رشد مي‌كند.
آيا بازار را براي رشد اين ايده‌ها گرم مي‌دانيد؟
*
بازار IT بازار موفق و پررونقي نبوده است لا‌اقل تا به امروز.
حتي چند سال پيش كه گفته مي‌شد بازار پررونق است؟
*
به نظر من پولي كه تكفا به بازار تزريق كرد بايد مجددا مورد بررسي قرار بگيرد. به چند دليل، ممكن است ايده خوبي بوده و خوب اجرا شده، يا ممكن است ايده خوبي بوده ولي خوب اجرا نشده، ممكن هم هست اصلا ايده خوبي نبوده ولي درست اجرا شده كه اين بدتر هم هست. چون اگر شما كار منفي را درست و دقيق انجام دهيد تاثير منفي بيشتري خواهد گذاشت. يعني عوامل مختلفي دخيل بوده؛ نيت، برنامه، مثبت و منفي بودن برنامه و اجرا. در اين زمينه من فكر مي‌كنم با توجه به هدف مي‌توانيم قضاوت كنيم چون چند سال است كه از اين طرح گذشته است. مي‌توانيم بگوييم چه اثري در بازار داشته است.
خوب ارزيابي شما چيست؟
*
من تصور مي‌كنم نمي‌توان فهميد كه اگر شركتي در حال حاضر خوب كار مي‌كند در نتيجه كار تكفا بوده است ديگر اين كه آيا در يك حوزه‌اي تكفا موجب شده كه نفوذ IT در يك سازمان با دوام پيش رود يا نه؟ البته همه مطمئنيم كه وجود تكفا موجب شده است كه بحث IT در بسياري از جاها بيشتر مورد توجه قرار بگيرد. پس اگر هدف را توجه بيشتر به IT در نظر بگيريم از اين بابت موفق بوده است. اما من به شاخصي كه نشان دهد تكفا به بخش عرضه و يا تقاضا ساختار مناسبي داده، نرسيدم و اگر ما تكفا را مانند يك ماشين اقتصادي درنظر بگيريم كه با يك هدف خوب مي‌خواسته فعاليت خود را شروع كند عملا مي‌بينيم كه در پيچ‌وخم مسائل مختلف آن هم به دليل اصطكاك شرايط موجود و يا به دليل عدم هدايت خوب گير كرده و به مقصود نرسيده است.
پس شما با اين نظر كه گفته مي‌شود به فربه شدن بازار كمك كرده است، موافق نيستيد؟
*
به فربه شدن كه حتما كمك نكرده است. ببينيد من مي‌گويم شما 8 سال پيش را درنظر بگيريد چند شركتي كه در آن زمان در حوزه نرم‌افزار حرفي براي گفتن داشتند را درنظر بگيريد كه آن موقع در چه نقطه اي بودند و در حال حاضر كجا هستند. از طرف ديگر براي مثال چند صد شركتي را كه به وجود آمده را درنظر بگيريد و ببينيد آنها كجا هستند. بررسي كنيد اگر اقتصاد و توان و بازار اينها گسترش منطقي پيدا كرده چگونه بوده و اگر پيدا نكرده چگونه؟ من به عنوان كسي كه در اين حوزه كار مي‌كنم مي‌گويم اگر آناتومي‌مديريت تكفا را بررسي كنيم مي‌بينيم كه مديريت قوي بر اين كار حاكم نبوده است. به نظرم تكفا مدلي از توسعه را پي گرفته كه تداومي‌در آن نيست مانند باراني است كه بر زمين‌هاي ديمي مي‌بارد و عده‌اي را به فكر كشاورزي مي‌اندازد و بعد قطع مي‌شود.
آيا به عنوان يك كارشناس در مورد اين مسئله وارد بحث و گفتوگو شده‌ايد؟
*
من چندين بار به طور مشخص با مسئولين تكفا گفتوگو داشته‌ام. گفته‌ام مدلي كه شما در اختيار داريد مدل خودتان است، اول شما بايد يك مدلي را براي مديريت انتخاب كنيد كه امكان توسعه شما و امكان توسعه بخشي را داشته باشد. اگر روي اين مدل كم كار شود و تمام مسيرها محدود به يك نفر شود خوب معلوم است كه گرفتاري‌هاي زيادي اتفاق مي‌افتد. اطلا‌عاتي كه من دارم بسيار اندك است. چون تعامل زيادي به جز چند گفتوگو با مسئولين نداشتم. پس خيلي نمي‌توانم به ساختار سازماني آن اشاره كنم. ولي آنچه را كه شنيديم اين بوده كه ساختار سازماني قوي نداشته است. يك مدلي هست كه من هميشه روي آن تاكيد دارم اين كه هر وقت سازماني مي‌خواهد به گروهي سرويس بدهد و يا مي‌خواهد اثربخشي داشته باشد، خوب است كه با دست‌اندركاران فعال آن حرفه هم‌انديشي كند كه چگونه مي‌تواند كار را به بهترين نحو انجام دهد ولي من فكر مي‌كنم اگر من جاي دوستان و مسئولين تكفا بودم سعي مي‌كردم قبل از اين كه نسخه بپيچم مشخص كنم كه كجا هستيم چون اگر نفهميم كجا هستيم نمي‌توانيم بفهميم كجا و از كدام مسير بايد برويم. البته من نمي‌دانم محدوديت‌هاي دوستان چه بوده است. بايد محدوديت‌هاي اقتصادي–سياسي باشد. نمي‌دانم ولي مي‌فهمم كه در مدل ايده‌آل مي‌توانست بهتر از اين عمل شود. من بارها و بارها در صحبت‌هايم با مسئولين تكفا گفته‌ام كه شما بياييد و سند ملي درست كنيد و معين كنيد كه ما تا اين مدت زمان ميزان نفوذ IT را در كل كشور به اين دليل توسعه مي‌دهيم. يعني اگر سند ملي، استاندارد ملي، و يا شاخص ملي نداشته باشيم پاسخگويي ملي نخواهيم داشت. ما در حال حاضر پاسخگويي ملي نداريم.
در حال حاضر وضعيت مديريت را در حوزه IT چگونه مي‌بينيد؟
*
من متاسفانه بي‌نظمي غيرمفيد مي‌بينم. چوم بعضي وقتها بي‌نظمي مي‌تواند مفيد باشد و شما را آگاه كند. در حال حاضر وزارت ICT يك سمت است، مركز تحقيقات در داخل وزارت ICT در سوي ديگر است، شوراهاي موازي در سوي ديگر. ارتباط مفيد و مثبتي بين نظام صنفي و وزارت ICT نيست. الا‌ن هم مدت‌هاست كه در سكوت است. وقتي مي‌گويم بي‌نظمي يعني مديريتي وجود ندارد. ما قبلا تمركز داشتيم. براي اينكه شوراي عالي انفورماتيك و شوراي عالي اطلا‌ع‌رساني هم‌مسير بودند. ولي الا‌ن احساس مي‌كنم تمركز وجود ندارد. ببينيد من به بازار بسيار اعتقاد دارم. يعني بازار با دستور كسي متوقف نمي‌شود و يا با دستور كسي هم به پيش نمي‌رود. بازار نياز اصلي براي استفاده از IT است. وقتي بازار فعاليت خود را داشته باشد بسياري از اين ناهماهنگي‌ها مجبور مي‌شوند خود را با آن هماهنگ كنند. فرض كنيد تقاضا براي IT بسيار جدي است و محيط نيز آمادگي پاسخگويي را ندارد. در همين شرايط ارزش اقتصادي محصولات آنچنان افزايش پيدا خواهد كرد كه كساني كه به هر دليلي از اين بازار و حرفه دور شوند دوباره به آن بازمي‌گردند. خيلي وقتها عرضه‌كنندگان آگاه و نهادهايي كه در اين زمينه كار مديريت را انجام مي‌دهند مي‌توانند در تاليف و ترويج چنان اثري داشته باشند كه بازار به وجود بيايد و يا به قول غربي‌ها كه مي‌گويند پيشگامان بازار را ايجاد مي‌كنند. پس موردي كه ما در حال حاضر از آن بي‌بهره‌ايم يك مديريت قابل سنجش است. در زمينه فناوري اطلاعات محوري كه بتواند به توسعه بازار كمك كند را نداريم اما مولفه اصلي خود بازار يعني نياز در سازمان‌ها جدي است. فرض كنيد دولت امروز تصميم بر تمركز و يا توزيع اختيارات در سطح استان‌ها دارد. هر دو مدل نياز به اطلاعات دقيق و وسيع دارد. من فكر مي‌كنم اين ضرورت وجود دارد و بايد توسط عرضه‌كنندگان خوب شناسايي و مديريت شود و يك ارتباط بسيار كارا و موثر با بازار برقرار شود تا بشود خدمات دوستان جوان و صاحب دانش را كه از دانشگاه‌ها فارغ‌التحصيل مي‌شوند و ما آموزش مي‌دهيم و در جريان كار پخته مي‌شوند را عرضه كنيم. من فكر مي‌كنم در مديريت كلا‌ن فناوري اطلاعات در سطح كشور معيارها و ملا‌ك‌هاي مناسب براي سنجش عملكرد نداريم پس شخصا فكر مي‌كنم كه خوب اداره نمي‌شود. اما اينكه بخواهيم با دور قبل بسنجيم مي‌بينيم كه دوره قبل تصميمات هماهنگ‌تر و تمركز بيشتري را داشتيم ولي الا‌ن تصميمات را ناهماهنگ مي‌بينم.
آقاي دكتر شهرياري در مصاحبه با دنياي كامپيوتر اينطور عنوان كردند كه دولت توجه لا‌زم را به IT ندارد، آيا شما هم اينطور فكر مي‌كنيد؟
*
ببينيد زماني ثبات و علا‌يق فردي وجود دارد و زماني ثبات و علا‌يق سازماني كه حتما بر ثبات فردي برتري مي‌يابد. من احساس مي‌كنم در مورد IT در سازمان‌هاي دولتي ما همه يك جور نيستند. بعضي‌ها خوب و پيشرفته عمل مي‌كنند و بعضي‌ها عقب‌مانده، منتها مهم اين است كه ما اصلا در اين زمينه مسئوليت خواه نيستيم. يعني نمي‌توانيم برويم و به مجلس بگوييم بودجه امسال IT را بايد بر اساس خروجي تعيين كرد نه بر اساس هزينه . مي‌توانيم هزينه‌ها را كم يا زياد كنيم، ولي كسي از كسي توضيح نمي‌خواهد كه شما به عنوان مسئول IT كشور كدام دستاوردهاي ملي را ايجاد كرده‌ايد؟ وزير وزارتخانه يا هيئت‌دولت در مقابل خروجي بايد پاسخگو باشند. من نمي‌دانم اين شاخص‌ها براي فعاليت‌هاي حتي قابل سنجش و سنتي مثل وزارت مسكن، بهداشت، مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد يا نه. اما در مورد IT اگر قرار باشد در مجلس يك كميسيون IT داشته باشيم و مركز پژوهش‌ها و يا دولت يك كميسيون IT داشته باشد، همه بايد با معيارهاي خروجي با هم صحبت كنند. مثلا بگويند ما اين تعداد فارغ التحصيل امنيت مي‌خواهيم در نتيجه فلا‌ن مقدار بودجه لا‌زم است. يا مي‌خواهيم اين تعداد شركت با اين ابعاد ايجاد كنيم باز هم فلا‌ن مقدار بودجه لا‌زم است.
آيا براي ساختار مديريتي IT مدل پيشنهادي داريد؟
*
من مدل هند را پيشنهاد مي‌كنم، رييس‌جمهور هند مي‌گويد من مسئول پيشرفت IT هستم. گروه كاري زيرنظر دفتر رييس‌جمهور تشكيل مي‌شود. سند ملي هم همينطور. اين سند ملي در ارگان‌هاي ذيربط تصويب مي‌شود. روي نتيجه و خروجي با هم صحبت مي‌كنند. ولي ما روي ورودي صحبت مي‌كنيم. ما مي‌آييم نهاد و سازمان درست مي‌كنيم و هر چه نهاد و سازمان درست مي‌كنيم كار را سنگين‌تر مي‌كنيم و همينطور كند‌تر و جالب‌تر اينجاست كه وقتي نهاد جديدي درست مي‌كنيم نهاد قبلي را حفظ مي‌كنيم. جالب است آقاي جهانگرد زماني دنبال راه‌اندازي و گسترش بانكداري الكترونيك و اين موارد بودند. آقاي شهرياري روي تسما پافشاري مي‌كنند از آن طرف در وزارتخانه طرح اينترنت ملي مطرح مي‌شود و به همين شكل.
خوب با شناختتان از مديت حاضر، در اين حوزه راهبرد عملي را چه مي‌دانيد؟
*
به نظرم بهترين راه اين است كه اول تصميم بگيريم كسي كاري نكند!
خوب الا‌ن ظاهرا كسي كاري نمي‌كند...!
*
نه نمي‌كنند اما با حفظ سمت نمي‌كنند. با حفظ سمت كاري نكردن خيلي فرق مي‌كند. ما نبايد تشكيلا‌ت بزرگي درست كنيم بلكه بايد تجربيات ديگران را ببينيم. ژاپن و يا هند مثال‌هاي خوبي هستند. ببينيم كشورهاي ديگر چه كار مي‌كنند. اما ما نشسته‌ايم و براي خودمان مدل انتخاب مي‌كنيم. به نظر من دو نهاد مي‌تواند تشكيل شود يكي نهاد تقويت‌كننده است. يعني تشكيل گروه كاري، نهاد دوم نهاد استانداردساز است. ما بايد نهادي براي استانداردسازي داشته باشيم. يعني بگوييم خدمات نرم‌افزاري يعني چه؟ بياييم و ابزار پيشرفت را در اختيار جامعه قرار دهيم. يعني معيارها را تعيين كنيم و در اختيار بازار قرار دهيم. لزوما دستگاه‌هاي عريض و طويلي لا‌زم نيست. سمت ديگر قضيه اين است كه بايد دستگاهي باشد كه استانداردهاي قابل تبليغ را در بازار درست كند. اين دستگاه مي‌تواند با كمك صنف به وجود آيد و دولت هم حمايت كند و اين استانداردها را تبليغ كند. من بارها گفته‌ام بازار هيچ استاندارد تحميلي را نمي‌پذيرد. شما بايد تبليغ كنيد اينها باعث پيشرفت مي‌شود. مي‌شود اينها را وارد دانشگاه‌ها كرد و واحدهاي درسي بر اساس آن درست كرد. بسياري از موِسسات در سطح دنيا استانداردهايي كه با كمك شركت‌هاي بزرگ درست كرده‌اند را به صورت واحدهاي درسي در دانشگاه آموزش مي‌دهند و در نهايت هم مدرك براي آن ارائه مي‌كنند. نهايتا مي‌خواهم بگويم ما بايد به بخش خصوصي خودمان خيلي متكي باشيم. نهادهاي عريض و طويل چيزي به ما نداده جز اينكه بودجه‌ها را سنگين‌تر كرده است. يك گروه كاري زير نظر دفتر رئيس‌جمهور تشكيل شود كه سند ملي خروجي را تهيه كند و پيشنهاد مي‌كنم تمام نهادهايي كه در زمينه IT فعال هستند اگر انرژي و دستاوردي و يا حرفي براي گفتن دارند كار خود را به اين كارگروه انتقال دهند.
يكي از عواملي كه براي توسعه نام برديد بخش خصوصي است. انتقادي كه دستگاه‌هاي دولتي از بخش خصوصي دارند اين است كه منافع خود را به منافع ملي ترجيح مي‌دهد همينطور ضعف در ساختار مديريتي دارد. شما به جاي دولت باشيد مي‌توانيد به بخش خصوصي اعتماد كنيد؟
*
مسائلي كه مطرح مي‌كنيد به قدري به هم پيوستگي دارند كه به صورت مجزا نمي‌توان نگاه كرد. مثالي براي شما مي‌زنم. شما به اقيانوس كه برويد مي‌بينيد در هر عمق با توجه به اكولوژي آن عمق موجودات زنده و ماهي‌هايي هم كه آنجا زندگي مي‌كنند متفاوت است. يعني شما در عمق 20 كيلومتري يك نوع گونه زيستي داريد، در عمق 10 كيلومتري گونه ديگر. اولا بايد مشخص كرد ما در ايران و در مورد بخش خصوصي در حوزه IT صحبت مي‌كنيم. ثانيا اصطلا‌حي هست بين اقتصاددانان كه مي‌گويند كشورهاي فقير در يك <دايره خبيثه> حركت مي‌كنند. يعني چه؟ يعني اينكه اين كشورها به دليل فقر آنچه كه دارند را صرف هزينه‌هاي جاري مي‌كنند و نه سرمايه‌گذاري. به همين دليل سال بعد باز هم فقيرتر مي‌شوند. بالا‌خره بايد يك جايي از اين دايره خارج شد. بحث ديگري هم داريم به عنوان سودجويي، منفعت و اين قضايا. بايد تصميم بگيريم كه آيا بايد بخش خصوصي را تعطيل كنيم و يا از قبال بخش خصوصي سود ببريم. بايد بگويم نفع اقتصادي يك شركت كه در يك كشور فعاليت مي‌كند حتما نفع ملي هم دارد. يعني شما تمايلا‌ت و علاقه مندي‌هاي در راستاي سود و منفعت را با اقتصاد ملي هم راستا مي‌كنيد. اگر قرار باشد اينها ضد هم عمل كنند يا قوانين شما درست نيست يا شما تصميم نگرفتيد كه بخش خصوصي بخش فعال در حوزه IT كشور باشد.
يعني مي‌گوييد بخش خصوصي را انكار نكنيم بلكه با نگاه آسيب‌شناسانه به آن نگاه كنيم...
*
اگر اين نيست پس چرا به كارآفريني جايزه مي‌دهيد، در دانشگاه‌ها سمينار برگزار مي‌كنيد، از متخصصين دعوت مي‌كنيد كه در بخش خصوصي فعاليت كنند؟ پس اگر شما چنين فعاليت‌هايي را مي‌كنيد كه بخش خصوصي فعال شود و بخش دولتي به عنوان بازرگان وارد بخش IT نشود بلكه به عنوان برنامه‌ريز كلا‌ن وارد عرصه شود، طبيعي است كه در اين بين بايد به دنبال مدل‌هاي موفق بگرديد. مثلا اگر شركتي ضرر داده ببينيد چرا ضرر كرده و اگر شركتي موفق شده چرا موفق شده؟
همكاران سيستم با توجه به جايگاهش غالبا در فعاليت‌ها و برنامه‌هاي مربوط به صنف و بخش خصوصي شركت نمي‌كند البته برنامه انتخابات اصلي نظام صنفي يك استثنا بود كه نقش مديريت جلسه را پذيرفتيد.
*
ببينيد اگر ما فكر كنيم كه كمك ما مي‌تواند از يك سري موانع و مشكلا‌ت جلوگيري كند حتما اين كار را خواهيم كرد. در همان برنامه مورد اشاره تان من احساس كردم كه اين جلسه مي‌تواند ما را به يك نقطه عطف برساند و حضور همكاران سيستم كمك خواهد كرد كه مسير در جهت تضارب آرا و راي گروه‌ها پيش برود. اگر شما به نوار ضبط شده آن جلسه رجوع كنيد مي‌بينيد تقريبا تمام جريانات شكل گرفته براي لا‌بي كردن راي‌ها و ائتلا‌ف ها حضور داشتند. من فكر مي‌كردم كه موظفم 2 كار را انجام دهم. اولا به دليل وزن حرفه‌اي همكاران سيستم و دوما تاثير و تاثراتي كه من در اداره چنين جلسه سنگيني داشتم كاري بكنم كه آراي داده شده آراي سالمي باشد و انتخابات به نحو احسن انجام پذيرد كه همينطور شد. من در مورد اساسنامه نظام صنفي نظرات خودم را دادم و همچنين در باره شيوه تعامل و برخورد با نظام صنفي نظرات خود را بيان كردم. اينها همه چيزهايي است كه اهالي صنف مي‌دانند.من تصور مي‌كنم كه صنف وقتي شكل مي‌گيرد حتي همراه با نقاط ضعف و اشكالا‌ت، مي‌تواند فعاليت مثبتي داشته باشد. پس هر زمان فكر كنم مي‌توانم صنف را تقويت كنم حتما حضور پيدا مي‌كنم و تاكنون هم اين كار را كرده‌ام. هروقت نظام‌صنفي در طي جلساتي در حوزه‌هاي مختلف مشاوره خواسته ما وقت و انرژي گذاشته‌ايم، در مورد مسائل حقوقي، اساسنامه، امنيت، نرم‌افزار، استانداردسازي همه وهمه. در مورد مدل كاري كه در حال انجام آن هستند بايد گفت بدون داشتن كارنامه نمي‌توان قضاوت كرد. مجموعا مي‌توانم بگويم كه نظام صنفي در مواردي مانند استاندارسازي حضوري كمرنگ دارد.
در زمينه استخراج و تدوين آمار و اطلاعات علمي چطور؟
*
منظورتان از اين آمار علمي چيست؟
اين كه تركيب كلي شركت هاي ما در اين صنعت (مثلا نرم‌افزاري و سخت‌افزاري و...) چگونه است و به جاي جست‌وجوي در بازار، نظام‌صنفي مرجعي باشد براي ارائه دقيق اطلاعات. يا فرض كنيد من مي‌خواهم در اين حوزه سرمايه‌گذاري كنم. آيا كسي هست مرا راهنمايي و مشاوره كند كه من چگونه سرمايه‌گذاري كنم؟ ما از حوزه خودمان هيچ شناخت دقيقي نداريم. فقط چند شركت شاخص مي‌شناسيم و چندصد شركت كه به صورت كلوني و در نتيجه تكفا رشد كرده‌اند. نهايتا تصوير دقيق را از كجا بايد تهيه كرد؟ طبيعتا دولت در اين زمينه عاجز است.
*
سوال خوبي كرديد. خوب است كه تحقيقات ميداني توسط صنف بدون دخالت در كسب‌وكار مردم انجام شود. اگر بتوانيم مدل خوبي براي جمع‌آوري اطلاعات و داده‌هاي حياتي صنف ارائه دهيم حتما مسير درستي را پيش رفته‌ايم. اين پيشنهاد مي‌تواند مورد توجه نظام صنفي باشد.
برگرديم به داخل همكاران سيستم، با شناختي كه از قبل داشتم و با گردش در شركت و ديدن ساز و كارها و نوع روابط، به نظرم تشخص مديريت و روابط كاملا مشهود است. آيا اسلوب خاصي را براي مديريت داخل شركت درنظر داشته‌ايد يا همه اينها حاصل تجربه است؟
*
آنچه كه ما 20 سال پيش داشتيم يك ايده بود و ويژگي‌هاي شخصيتي مديران ما كه به تدريج تبديل به يك شيوه مديريتي شد. اين سبك مديريتي متكي به مطالعه مدل‌هاي موفق، متكي به ايجاد ارتباط نزديك با كاركنان شركت، تعامل با آنها و متكي به IT درون سازماني بوده است. همچنين گروه مديران را نبايد از نظر دور داشت. ما 60 نفر عضو هيئت مديره داريم. تمام اينها را به عنوان نقطه هدف به نحوي پيش مي‌بريم كه فردا بتوانيم جايگرين كنيم. در هيئت مديره گروه، 6 نفر را داريم كه علا‌وه بر هيئت‌مديره قبلي در جلسات شركت كرده، راي و نظر مي‌دهند، قضاوت مي‌كنند بدون اينكه قانونا حق راي داشته باشند. براي آنكه كم‌كم آماده بشوند تا جاي ما را بگيرند. نهايتا هم فكر مي‌كنيم بايد بازار داخل را خوب مطالعه كنيم. از ديگران خوب مشورت بگيريم. كارهايمان را تا حد امكان با ديگران به اشتراك بگذاريم. نگاه از بيرون به خودمان بسيار جدي است. به همكاري داخل حرفه خودمان اعتقاد داريم. تمام اينها سبك مديريتي ماست كه تاكنون بر اساس آن فعاليت كرديم. به منابع انسانيمان متكي هستيم. مدل‌هاي غربي را مطالعه مي‌كنيم. سيستم‌هاي IT درون سازماني‌مان را رشد مي‌دهيم. يكي از امتيازاتي كه هر مدير داخل شركت ما دارد اين است كه جانشين‌پروري مي‌كند. اين خود يك مدل است.
آيا اين سبك، سبك خاص خودتان است؟
*
اين سبك حتما نشانه‌هاي غربي در كشورهاي پيشرفته دارد ولي اسانس و موجوديت آن بومي‌شده است. ما در اين 20 سال ياد گرفته ايم كه چگونه اين مدل‌ها را به صورت عملي در بياوريم و اشكالا‌ت آن را برطرف كنيم.
كدام يك از اين موارد بومي و كدام يك غيربومي‌است؟
*
براي مثال همين جانشين‌پروري اينكه چگونه آن را پيدا كرده و پرورش دهيد. وقتي شما آن را با فرهنگ ما تطبيق مي‌دهيد به نحوي آن را بومي‌كرده‌ايد. شما در فرهنگي كه وقتي مي‌خواهند تاكسي سوار شوند 50 نفر همديگر را كتك مي‌زنند! نمي‌توانيد فرهنگ غيربومي‌را پياده كنيد. بايد توجه كنيد كه قانون اين بازي، زور نيست. قانون بازي، منطق است. همين جايگزيني زور و منطق، كلي از شما وقت و انرژي مي‌گيرد.
مايلم بدانم گزينش نيروهاي شما به چه شكل است، به دنبال افرادي با ويژگي‌هاي خاص مي‌گرديد؟
*
بله. ما به دنبال ويژگي‌هاي خاص مي‌گرديم. گزينش ما بسيار دقيق است. ما به دنبال كسي هستيم كه ببينيم آيا مي‌تواند براي زندگي خود برنامه‌ريزي كند، آيا مي‌تواند كار تيمي بكند، مسائلي مانند شخصيت يعني يكپارچگي يك انسان و تطبيق آن با فرهنگ، همچنين وقتي قرار است با گروه كار كند آيا براي گروه ارزش افزوده خواهد داشت؟
اينها را چگونه مشخص مي‌كنيد؟ آيا تعهد مي‌گيريد؟
*
نه. ما به هيچ وجه از كسي تعهد نمي‌گيريم. بعضي از همكارانمان از كارمندانشان سفته مي‌گيرند ولي ما اين كار را نمي‌كنيم. فقط امضايي از آنها مي‌گيريم كه اطلاعات داخل شركت را بيرون نبرند. كارمندان ما بايد كساني باشند كه از نظر توان فني قابل توسعه باشند.
ظاهرا اين ارزيابي‌ها، بيشتر روانشناسانه است تا فني...
*
بچه‌هاي متخصص و مديران ما در ابتدا با شخص موردنظر صحبت مي‌كنند تا از نظر فني و مهارتي ارزيابي كنند. خوب در اين بين مي‌توانند بفهمند كه شخصيت اين فرد توسعه‌پذير است يا خير. آيا با گروه و تيم مي‌تواند كار كند يا نمي‌تواند؟
شنيده‌ام كه همكاران سيستم خروجي‌هاي زيادي هم دارد...
*
اولا بايد بگويم خوشبختانه خروجي زيادي نداريم. شايد خروجي‌ها در حدود كمتر از 5 درصد در مقابل 100 يا 150 نفري كه سالا‌نه بر تيم اضافه مي‌شوند، هستند. پس اين عدد، عدد غيرمعقولي نيست. آنها به هر دليلي كه مي‌خواهند خود شركت بزنند يا اتفاقي در زندگي‌شان افتاده مي‌خواهند از گروه جدا شوند. براي مثال يكي از همكاران ما در اينجا پس از 7 ماه كار يك پيشنهاد كاري از طرف گوگل دريافت كرد و رفت. اين هم كاملا طبيعي است. چون شما در ابتدا كليتي از شخصيت وي را مي‌بينيد اما بعد از شش ماه يا يك سال همكاري با گروه متوجه مي‌شويد كه قدرت انطباق با گروه را نداشته است. مي‌خواهم اين را بگويم كه به ندرت كساني هستند كه خصوصيت ارزنده‌اي دارند كه ما مي‌خواهيم بمانند ولي نمي‌مانند. ولي عمده كساني كه زير يك سال با ما همكاري مي‌كنند حتما طي يك دوره مورد ارزيابي قرار گرفته‌اند. خودشان كار را ارزيابي مي‌كنند و در نتيجه 2 طرف به تصميم نهايي مي‌رسيم.
به اين شكل در دنيا مي‌گويند حرفه موبايل، يعني نيروهايي وارد شركت مي‌شوند كه تا ديروز كار بلد نبودند ولي امروز بلدند. با حقوق 200 هزار تومان وارد مي‌شوند ولي در حال حاضر 400 هزار تومان مي‌گيرند. بسياري از دانشجويان دكترا و فوق ليسانس هستند كه مايل هستند كه دوره‌اي با همكاران سيستم كار كنند، چرا؟ براي اينكه وقتي وارد جمع همكاران سيستم مي‌شوند كار ياد مي‌گيرند. كار ما كار پر استرس و پرتنش است.
انتقادي هم هست كه روش استخدام شما بيش از اندازه سخت‌گيرانه است؟
*
پشت صحنه را اگر ببينيد متوجه تمام قضيه‌ها مي‌شويد. اگر در پشت صحنه نتوانيد به حد لا‌زم استانداردسازي كرده و چارچوب سخت‌گيرانه تهيه كنيد كه اسمش را به جاي سخت‌گيرانه مي‌گذارم <دقيق>، اگر فصل به فصل برنامه نداشته باشيد، استراتژي و مشاوره و آموزش نداشته باشيد، مطمئنا نخواهيد توانست سرويس مناسب به مردم ارائه نماييد. پس براي دادن خروجي مناسب بايد ورودي مناسب تنظيم كنيد. اگر بخواهيم همكاران سيستم در كار و فعاليت اقتصادي موفق باشد و 20 درصد در سال رشد داشته باشيم و يا استانداردش مورد قبول كشورهاي غربي باشد بايد سخت‌گيرانه عمل كرد. اگر شل شديم معلوم نخواهد شد به كجا مي‌رسيم. اگر شما يك مقدار استاندارد را سخت نگيريد هواپيماي شما به راحتي سقوط خواهد كرد. شما در صنعت ضعيفي مثل صنعت IT بايد استاندارد داشته باشيد. دقت جزء رموز موفقيت ماست. بچه‌ها با انرژي كار مي‌كنند اگر نظر مخالف با مدير دارند پاي حرف خود مي‌ايستند اين محيط را شما در كجا مي‌بينيد؟ ما ارزيابي 360 درجه داريم، يعني بچه‌ها مدير خود را ارزيابي مي‌كنند همينطور كه مدير آنها را ارزيابي مي‌كند. اين ارزيابي و موفقيت به حدي است كه باعث شده سرويس گوگل به همكاران ما پيشنهاد همكاري بدهد. ما حرف دل بچه‌ها را گوش مي‌دهيم در جلسات اختصاصي و نفر به نفر.
پس در چنين فضايي بعضي از ويژگي‌ها كه مدنظر شماست صرفا مربوط به كار نيست، هدف شما ايجاد فضاي فرهنگي موردنظر است؟
*
سلا‌مت محيط برايمان بسيار مهم است. ما به دليل احتياج به يك نفر تصميم نمي‌گيريم كه شخص را نگه‌داريم. يكي از دلايل موفقيت همكاران همين است. يعني افراد مي‌دانند كه هر چه قدر در شركت عزيز باشند و كار خود را انجام دهند اگر كاري غير اصولي انجام دهند يا برخوردي خارج از چارچوب داشته باشند قطعا با آنها برخورد خواهد شد. ما در مسيري كه رفته‌ايم بالنسبه موفق بوده‌ايم.
از ديد شما ضعف‌هاي اساسي ما در مديريت شركت‌هاي متوسط و كوچك چيست؟
*
عدم نگاه به آينده، عدم نگاه به مدل‌هاي موفق دنيا، اهميت ندادن به افرادي كه با آنها كار مي‌كنيم. يعني ببينيم كه نظراتشان چيست؟ نداشتن تحليل سازماني يعني نداشتن فرهنگ سازماني كه فرهنگ خود نوعي هويت است. عدم توجه به مسائل نامبرده از دلايل ضعف مديريت است. كمال‌گرايي يكي از مواردي است كه بايد به آنها توجه كرد. چرا ما به نمره 17 اكتفا نكرده به دنبال 20 هستيم؟ چون محيط اجتماعي محيط صنعتي نيست. اگر كارشناس ما با يك استاندارد و انضباط درست وارد تعامل با مشتري نشود چه اتفاقي خواهد افتاد؟
شما مطرح كرديد كه حاضريد با شركت‌ها و مجموعه‌هاي ديگر كار كنيد چقدر اين استراتژي را در عمل دنبال كرده‌ايد؟
*
آخرين مورد در اين زمينه شركت سپهر مهر بود.
سازوكار شما در پيدا كردن و همكاري با اين مجموعه‌ها چيست؟
*
من هميشه با علا‌قه‌مندي به دنبال تكنولوژي و يا به دنبال تيم يا محصول يا بازار و يا مجموعه‌اي از همه اينها هستم، شركت سپهر هم تكنولوژي و هم تيم خوبي داشت. سه نفر از اعضاي تيم آنها فارغ‌التحصيل دكتراي نرم‌افزار از دانشگاه شريف هستند چند نفر ديگر هم المپيادي هستند.
موضوع اپن‌سورس موضوع مورد چالشي است، آيا اينها ملا‌ك تصميم‌گيري شما است؟
*
حتما. من 14 سال است وارد اين حوزه شده‌ام، وقتي كه ما بخش جاواي شركت را راه‌اندازي كرديم هيچكس در اين مملكت نپرسيد چرا جاوا؟ من تلاش كردم آن را در شركت خودمان جا بياندازم و بگويم به آن به ديد سرمايه‌گذاري نگاه كنيد. در حال حاضر اتوماسيون اداري ما براي وزارت بهداشت به هيچ وجه به غير از اين نمي‌توانست جوابگو باشد. آنها در حال حاضر با جاوا كار مي‌كنند. موِسسه استاندارد هم همينطور. اما من نمي‌دانم كه پروژه اپن‌سورس تا به حال به كجا رسيده است.
خوب كمي به بحث صادرات و ارتباط با خارج كشور بپردازيم...
*
صادرات ما در دوره‌اي با كانادا شكل گرفت كه موفق نبوده و در حال حاضر هم در آنجا فقط يك سايت در اختيار داريم كه اهم رويداد‌هاي شركت مانند همين مصاحبه با شما را در آن منعكس مي‌كنيم. شركتي را هم با آلماني‌ها داير كرديم كه آنها هم بعد از تغييروتحولا‌ت اخير ايران رفتند. اخيرا هم با يك شركت ترك در حال همكاري هستيم كه به صورت 70 به 30 است، يعني 30 درصد شركت براي آنها و 70 درصد براي ماست. تيم آنها به ايران مي‌آيد تا ساختارها را مرور كنيم و با توجه به بررسي‌هاي انجام گرفته در بازار ايران فعاليت خودمان را شروع خواهيم كرد. در حال حاضر ترك‌ها با ما خوب كار مي‌كنند. شرايط عمومي‌جهاني بسيار موثر بوده است. در پي تاسيس دفترمان در دبي هستيم و فكر مي‌كنيم بهتر است فعلا در منطقه باشيم تا بعدها كه شرايط بهتر شد در اروپا و آمريكاي شمالي هم حضور پيدا كنيم، اما اگر بخواهم به شما آمار دقيقي بدهم بايد بگويم متاسفانه هيچ صادرات نرم‌افزاري نداريم.
با اين حال شعارهاي تند مانند ادعاي صادرات يك ميليارد دلا‌ري توسط برخي را چقدر واقعي مي‌دانيد؟
*
من با اتكاي تجربه و سابقه نمي‌توانم قبول كنم در حوزه هاي خاص ميليارد كه سهل است، حتي ميليوني هم صادرات داشته باشيم.
به نظرتان در حوزه نرم‌افزار كجا ايستاده‌ايم و چه‌اندازه جا براي رشد داريم؟
*
من فكر مي‌كنم بازار تقاضا در حال حاضر 10 برابر جمع كل نيروي شاغل در حوزه نرم‌افزار كشور است.
منظورتان از بازار تقاضا، عامه مردم است يا دستگاه‌ها و نهادها؟
*
من مي‌گويم دستگاه‌ها، اما همين دستگاه‌ها چقدر به اين ضرورت پي‌برده‌اند. مانند كوه يخي است كه دستگاه‌هاي دولتي يك سوم آن را ديده‌اند و فهميده‌اند. اما بخش خصوصي دوسوم آن را فهميده است. ولي نياز در اين مملكت وجود دارد. متاسفانه هر زماني كه ما با علاقه شروع كرديم احساس نكرده‌ايم كه مورد توجه قرار گرفته‌ايم. كافي است به اين مثال توجه كنيد كه ما از تكفا تنها 9 ميليون تومان سفارش كار داشتيم!
آمارتان نشان مي‌دهد كه چه سهمي از بازار را در دست داريد؟ بخصوص در مقايسه با ديگر شركت ها؟
*
بايد اين طور بگويم كه اقتصاد و تعداد كاركنانمان با مجموع 50 شركت بعد از ما برابري مي‌كند.
يعني شركت دوم بعد از شما چقدر با شما فاصله دارد؟
به نظرم اقتصاد شركت دوم يك پانزدهم اقتصاد شركت ماست. البته بايد توجه داشت كه حرفه را يك شركت تعريف نمي‌كند بلكه استاندارد است كه بايد حرفه را تعيين كند. در هر حال ما از اين وضعيت خرسند نيستيم و ضعف شركت‌ها را مانع توسعه كشور مي‌دانيم و از اين بابت متاسفم، من واقعا متاسف مي‌شوم وقتي مي‌بينم بسياري از شركت‌ها در وضعيت خوبي قرار ندارند و در حال ورشكسته شدن هستند.