ماکس، مدير عامل سازمان سلامتي پاچتري که خودش يک پزشک جراح هم بود، به همراه پاول که رييس هيات مديره سازمان بود، پس از يک دست بازي اسکواچ کنار زمين بازي نشسته بودند و استراحت مي‌کردند. ماکس براي 12 سال مدير سازمان بود.


سازماني که بيش از هر چيز از تصاحب سازمان‌هاي ديگر و ادغام شدن با برخي ديگر به وجود آمده بود و اکنون شامل 11 مرکز بزرگ درماني بود.

امروز همه مجموعه اين سازمان‌ها نزديک 4000 کارمند داشتند و سالانه ميليون‌ها بيمار را از سراسر ايالت جورجيا درمان مي‌کردند. بيماراني که از سنين مختلف، وضعيت‌هاي مالي و نژاد‌هاي متفاوت بودند. ماکس بيش از همه روي کيفيت، سازگاري و ادامه درمان در تمام شبکه تاکيد داشت.
آن دو در مورد تعداد رو به کاهش زمين‌هاي بازي صحبت مي‌کردند. پاول پيش بيني کرد که «تا هفته ديگر، حداقل يک زمين بازي ديگر هم بسته مي‌شود.» در ديد پاول همه تغييرات به صورت ناگهاني اتفاق مي‌افتاد. او همچنين مديرعامل ويندهام‌تراست، بانک بزرگ منطقه بود و يک طرفدار پر و پا قرص استانداردسازي.

زمين‌هاي بازي تنها موارد رو به نابودي در دنياي ماکس نبودند. اجماع مديريتي در سازمان سلامت پيچتري هم در مورد اهداف طولاني مدت سازمان و بهترين استراتژي‌هاي رسيدن به آنها، از ديگر مواردي بود که ماکس آن را رو به نابودي مي‌ديد. بسياري از اعضاي هيات مديره از جمله پاول، به ماکس براي دنبال کردن شيوه ديگران در اين زمينه فشار مي‌آوردند. اينکه همه چيز را استاندارد کند و بعد، از آن استانداردها تبعيت کند. پاول مي‌گفت: «تو در هر بيمارستان کارها را به شيوه‌اي متفاوت انجام مي‌دهي. از تکنولوژي‌هايي استفاده مي‌کني که از کار کردن آنها مطمئن نيستي و در برخي موارد تنها به دعا متوسل مي‌شوي. در حالي که بايد از سيستم‌هاي مشابه و استانداردسازي استفاده کني.»

اين بحثي بود که بين اين دو، ماه‌ها جريان داشت. ماکس تا جايي به اين حرف‌ها گوش مي‌کرد، ولي در نهايت هميشه از تجربه‌اش استفاده مي‌کرد. اينکه استاندارد کردن در برخي موارد خوب است؛ ولي براي مثال روش درمان بيماران سرطاني را هرگز نمي‌توان استاندارد کرد. او اعتقاد داشت که در نهايت اين توافق بين بيمار و پزشک است که اهميت دارد نه استانداردهايي که بيمارستان بايد از آنها تبعيت کند.


ملکه آفريقايي

چند روز پيش در يکي از بيمارستان‌هاي سازمان، واليس، يک اشکال در سيستم اطلاعاتي به وجود آمده بود. در زماني که اين اشکال به اطلاع مدير بخش اطلاعاتي سازمان، کاندنس رسيد، او در کنار ماکس بود. به همين دليل هم ماکس به همراه او به بيمارستان مورد بحث رفت تا از نزديک شاهد ماجرا باشد.
در طول راه، کاندنس گفت که «من کم‌کم حس آن ملوان در ملکه آفريقايي را دارم. هر روز بخش بيشتري از انرژي من صرف به راه انداختن موتور کشتي مي‌شود و ما هر چه بزرگتر مي‌شويم، مشکل هم بزرگتر مي‌شود.»

در واليس، ماکس، در چهره همه درد را مشاهده مي‌کرد. کارکنان بخش فناوري اطلاعات به شدت در تلاش بودند که مشکل ايجاد شده را حل کنند و پزشکان و پرستاراني که در عين چيره دست بودن نيازمند سيستم اطلاعاتي براي انجام کارهايشان بودند، بسيار عصباني بودند.
در عين حال ماکس از افرادي بود که به تکنولوژي علاقه مند بود. او از اولين طرفداران پزشکي از راه دور بود. او به سادگي قانع شده بود که نگه داشتن مدارک بيماران در کامپيوتر، دسترسي به آنها را نسبت به زماني که فايل هر بيماري يک فرد خاص در دست يک پزشک و در يک دفتر باشد، بسيار ساده‌تر مي‌کند. ولي در نهايت اين اواخر تنها چيزي که او از کاندنس مي‌شنيد، زمان و انرژي فراواني بود که صرف بر پا نگه داشتن اين سيستم‌ها مي‌شد. او در واليس با مشکل به صورت رو در رو برخورد کرد.

خوشبختانه اين يک مورد به خير گذشت و بيماري در اين ميان آسيب نديد، ولي ماکس قانع شد که هر چه زودتر بايد کاري انجام شود. اين ملکه آفريقايي به سمت آبشار در حرکت بود.
دارو فرق دارد

روز بعد از بازي، ماکس در جلسه‌اي با کاندنس و تام که مدير مالي سازمان بود، شرکت کرد. ماکس مي‌خواست بداند که طراحي مجدد و همگون‌سازي نرم افزارهاي مورد استفاده در همه بيمارستان‌ها، چقدر خرج به همراه داشت. او کمي‌ عصبي بود. مسلما اعدادي که با آنها مواجه بودند ‌ترس هم لازم داشت.

او گاهي به کار پاول حسادت مي‌کرد. نه بيماري، نه بيمارستاني، همه چيز را به راحتي مي‌توان استاندارد کرد و جان کسي هم به خطر نمي‌افتد. ادغام کردن بيمارستان‌ها معمولا به شکست ختم مي‌شد. سيستم‌ها با يکديگر سازگار نمي‌شدند. تا زماني که پيچتري اولين ادغام خود را انجام داد. دو ادغام اوليه‌اي که در نهايت به 11 مرکز گسترش يافتند که هر کدام فرهنگ و سيستم فناوري اطلاعاتي منحصر به خود را داشتند.

کاندنس پيشنهاد يک همگون سازي نرم‌افزاري کلي را داده بود. تغييري که بسيار پر هزينه بود. تام گفت: «بسته به شرايط خاص، اعدادي که مي‌بيني، ممکن است دو تا سه برابر شوند. اين موضوع به سيستم‌هاي مشاوره بستگي دارد به زماني که طول مي‌کشد و اينكه تغيير دادن روند انجام کارهاي فعلي چقدر طول مي‌کشد، آموزش افراد به سيستم جديد چقدر سخت است و حل کردن مشکلات پس از پياده سازي نرم افزار چقدر به طول مي‌انجامند.»
کاندنس گفت: «ولي خبر خوب اين است که اين کارها در نهايت جواب مي‌دهد. در نهايت ما در تمام مراکز يک سيستم يکپارچه خواهيم داشت.»
ماکس گفت: «خوب تام. همه اينها چقدر هزينه خواهد داشت؟
«پانصد ميليون تا يک ميليارد دلار که در پنج تا هفت سال تقسيم مي‌شوند.»
«ولي ممکن است بيشتر هم بشود؟»
«ممکن است، ولي من فکر مي‌کنم که يک ميليارد سقف مناسبي براي آن باشد.»
يک اخطار همه جانبه

يک عصر در چند هفته بعد که روز تولد پسر ده ساله ماکس بود و او با عجله به سوي در مي‌رفت که برود و کيک را از شيريني فروشي تحويل بگيرد، کاندنس جلوي راه او را گرفت تا در مورد موضوعي با او صحبت کند.

«همان‌طور که مي‌داني، ما سعي کرده‌ايم وارد حوزه SOA شويم. من فکر مي‌کنم که اين صنعت هنوز چند سالي تا تکميل شدن فاصله دارد، ولي شايد کمي ‌ريسک پذيري در اين ميان بد نباشد.»
ماکس اين تکنولوژي را تا حدي متوجه مي‌شد. طبقه بندي نرم افزار به بخشي واحد‌هاي کوچک که مستقل از يکديگر عمل مي‌کنند و مي‌توانند هزينه‌هاي آينده را با امکان استفاده مجدد از کدهاي نوشته شده، به صورت قابل ملاحظه‌اي کمتر کنند.

«نکته مثبت اين است که اين تکنولوژي به ما چالاکي زيادي مي‌دهد. به سادگي مي‌توان سيستم‌ها را تغيير داد. مي‌توان آن را در اندازه‌هاي کوچک آزمود و به سادگي به سيستم‌هاي بزرگتر تعميم داد و چيزي که در اين ميان بايد به خاطرت بماند اين است که با استفاده از اين سيستم ما مي‌توانيم تنها چيزهايي که مي‌خواهيم را استاندارد کنيم. مشکل اينجاست که بازار اين سيستم هنوز بالغ نشده است. ما شايد در اين ميان قرباني شيب شديد يادگيري فروشندگان اين سيستم‌ها شويم.»

در راه، ماکس در مورد حرف‌هاي کاندنس فکر مي‌کرد. مسلما تغيير دادن همه چيز با هم براي استاندارد کردن، خيلي شبيه يک کار غيرممکن بود، ولي در عين حال استفاده از استانداردسازي انتخابي هم ممکن بود يک آشفته بازار بزرگ به وجود بياورد که در نهايت واقعا چيزي بيشتر از وضعيت فعلي هم همراه نداشته باشد.


يک جلسه مهم

کاندنس پيشنهاداتي را که براي تغيير دادن سيستم‌هاي IT بيمارستان‌ها ممکن بود به سمع و نظر حاضران در جلسه رساند. او گفت: «هيچ‌کدام از راه‌حل‌ها عالي نيستند.» دو روز پيش در يک جلسه ديگر، او هزينه‌هاي هر سيستم را به اطلاع افراد رسانده بود. در آن زمان بود که افراد به حرف‌هاي تام در مورد استانداردسازي انتخابي توجه کرده بودند. اينکه برخي موارد در همه بيمارستان‌ها استاندارد باشد و در برخي موارد ديگر پزشکان به صلاحديد خودشان عمل کنند. ماکس گفته بود: «فرض کنيد ما قانوني بگذاريم که همه افراد اين ساختمان به يک شکل لباس بپوشند. سوال اينجا است که اين استاندارد چه فايده‌اي براي ما خواهد داشت؟»

ماکس فکر مي‌کرد که به هر قيمتي که شده بايد انعطاف پذيري سازمان را حفظ کرد که بيمارستان‌ها بتوانند به تغييرات مداوم پاسخگو باشند. ماکس پرسيد که آيا هيچ بيمارستان ديگري هم از اين سيستم SOA استفاده مي‌کند يا خير.

«تا آن‌جايي که من مي‌دانم، خير. اين يکي از دلايلي است که فروشندگان مايل به کار کردن با ما هستند تا بتوانند در صنايع مربوط به سلامت هم اعتبار به دست بياورند. به همين دليل هم با ما در مورد قيمت کنار مي‌آيند، ولي از طرف ديگر ما موش آزمايشگاهي خواهيم بود.»

ماکس به حرف‌هاي کاندنس گوش مي‌کرد. او مي‌گفت: «به همين دليل هم پيش بيني کردن هزينه‌ها و اينکه سرويسي که در نهايت از کار در مي‌آيد چقدر مطابق نياز ما است، کار سختي به نظر مي‌رسد. SOA در طولاني مدت کم‌هزينه‌تر از سيستم يکپارچه سازي کلي خواهد بود، ولي ما هيچ داده‌اي از رقبا نداريم که اين موضوع را تاييد يا تکذيب کند. بنابراين شايد در نهايت هزينه هر دو سيستم يکسان در بيايد.»

ماکس اميدوار بود که کاندنس به SOA کمي خوشبين از سيستم ديگر باشد. او کم کم داشت آرزو مي‌کرد که هرگز اسم اين سيستم را نمي‌شنيد. او پرسيد: «پس چرا الان کسي ريسک مي‌کند که سراغ اين سيستم برود؟»

«من فکر مي‌کنم که SOA مسير فناوري اطلاعات در آينده است. پس مي‌تواني تصور کني که در من در مورد خرج کردن کلي پول روي سيستمي‌که مي‌دانم به زودي از چرخه IT خارج مي‌شود چه احساسي دارم. اين چيزي نيست که من مايل به انتخابش باشم. ولي راستش نمي‌توانم منطق آن را هم ببينم، چرا که اين تکنولوژي چيزي است که آينده آن هنوز پيش‌بيني ناپذير است.»
سوال: پيچتري مشکل زير ساختي فناوري اطلاعاتش را چگونه بايد حل کند؟

منبع: HBR