آيا برخوردهاي کوتاه و چند دقيقه‌اي با يک نفر مي‌تواند بهره‌وري و کارآيي هفتگي کارکنان را به ميزان قابل‌توجهي افزايش دهد؟


به گفته استاد مديريت دانشگاه وارتون، آدام گرنت، در برخي محيط‌هاي کاري اين امکان وجود دارد.
گرنت در پي مجموعه‌اي از تحقيق و پژوهش به اين نتيجه رسيده است. در يکي از اين پژوهش‌ها او روي کارمندان رسمي مرکز مخابرات يک دانشگاه دولتي تحقيق کرد. از آنها خواسته شده بود که به صورت تلفني با کساني که احتمال داشت داوطلب کمک مالي به دانشگاه باشند، تماس بگيرند. اين کار از جمله وظايف سخت به شمار مي‌آيد، چون دستمزد کار کافي نيست و اغلب تماس‌ها از سوي مخاطبان، پس زده مي‌شود. در چنين محيطي احتمال استعفاي کارکنان بيشتر و روحيه آنها معمولا پايين است. در چنين شرايطي چگونه مي‌توان انگيزه کارکنان را افزايش داد و آنها را تشويق کرد تا به کار ادامه داده و کمک‌هاي مالي جذب کنند؟

يک راه اين است که آنها را به کساني که از اين کمک‌هاي مالي استفاده کرده‌اند، معرفي کنيم.
در تحقيق ياد شده که در سال 2007 انجام شد، گرنت و تيم پژوهشگران (شامل اليزابت کمپبل، گريس چن، ديويد لاپديس و کينان کاتن از دانشگاه ميشيگان) ترتيبي دادند که گروهي از کارکنان مرکز مخابرات با دانشجوياني که بورسيه گرفته‌اند و به کمک پروژه جذب کمک مالي دانشگاه هزينه تحصيل‌شان را تامين کرده اند، ملاقات کنند. اين جلسه بسيار کوتاه بود و در واقع تنها 5 دقيقه طول کشيد و در آن کارکنان فرصت مي‌يافتند تا از دانشجويان درباره وضعيت تحصيلي‌شان پرس و جو کنند، اما در طي يک ماه پس از برگزاري اين جلسه، همين گپ کوتاه تاثير قابل‌توجهي برجاي گذاشت. اين مرکز مخابرات زماني را که کارمندانش به تماس با مردم صرف کرده بودند و نيز ميزان پولي را که جذب شده بود، اندازه‌گيري کرد. در اين يک ماه کارکناني که با دريافت‌کنندگان کمک‌هاي مالي ملاقات کرده بودند، دو برابر ديگران وقت صرف تماس با اهدا‌کنندگان احتمالي کرده و پول بيشتري جذب کرده بودند. اين مبلغ به طور متوسط حدود 503 دلار و 22 سنت در هفته بود، در حالي که قبل از آن اين مبلغ به حدود 150 دلار و 94 سنت در هفته مي‌رسيد.

اين تحقيق تحت عنوان: «تاثيرات و روش‌هاي حفظ و افزايش انگيزه: تاثير ارتباط با ذي‌نفعان در استمرار يک رفتار» در ژورنال رفتار سازماني و فرآيندهاي تصميم‌گيري نيروي انساني منتشر شد. پژوهشگران در پايان گزارش تحقيق نتيجه گرفته‌اند که حتي تماس‌ها و تعاملات کوتاه و محدود با ذي‌نفعان فعاليت‌هاي کاري مي‌تواند انگيزه کارکنان را افزايش دهد.


غريق نجات‌هاي با انگيزه
ايجاد انگيزه در کارکنان از جمله مسائلي است که حتي قبل از ورود آدام گرنت به فضاي دانشگاهي، فکر او را به خود مشغول کرده بود. قبل از آن که گرنت وارد دوره دکتري شود، به عنوان مدير تبليغات براي مجموعه راهنماهاي مسافرتي Let’s Go فعاليت مي‌کرد. او مي‌گويد: «در آن زمان ما کتابچه‌هاي راهنماي سفر تهيه مي‌کرديم و کارمندان شرکتمان حدود دويست نفر بودند که وظيفه داشتند مسافران را راهنمايي کنند تا کشورهاي مختلف را با ديد تازه‌اي بنگرند و سفري مطمئن داشته باشند. هيچ کدام از نويسندگان ما ارتباط مستقيمي با مخاطبان واقعي کار نداشتند.» گرنت حدس مي‌زد که اگر کارکنان مي‌توانستند دائما با کساني که به کمک آنها در سراسر دنيا سفرهاي بهتري داشته اند، برخورد و تعامل داشته باشند، هم از شغلشان راضي تر بودند و هم به احتمال زياد با همت بيشتري کار مي‌کردند.


گرنت در آن مجموعه کاري فرصت نيافت ايده‌اش را عملي کند، اما در مراحل بعدي تحصيلاتش در دوره دکتري در دانشگاه ميشيگان، او دوباره به سراغ اين موضوع رفت و کار تحقيق را از مراکز مخابراتي و مجموعه‌ها و باشگاه‌هاي ورزشي و کلاس‌هاي درس شروع کرد.


به گفته گرنت، همين قدر که افراد از تاثير مثبت کارشان بر ديگران با خبر باشند، انگيزه بيشتري پيدا مي‌کنند. گرنت در ادامه پژوهش‌هايش که نتايج آن را در سال 2007 به چاپ رساند، تحقيق تکميلي ديگري را روي تعدادي از غريق نجات‌هاي يک ورزشگاه دولتي انجام داد. به برخي از آنها مطالب و گزارش‌هايي در مورد مواردي که غريق نجات‌ها جان افراد مختلف را نجات داده بودند، ارائه شد. به گروه دوم گزارش متفاوتي تحويل داده شد که در آن عده‌اي از خود غريق نجات‌ها درباره فوايد شخصي شغلشان توضيح داده بودند. نتيجه اين بود که کساني که در مورد تاثير شغلشان در نجات جان ديگران مطالبي مطالعه کرده بودند، ساعات کاري خود را تا 40 درصد بيشتر از ديگران افزايش داده بودند، درحالي که گروه دوم که درباره سود و فايده شخصي اين شغل گزارش‌هايي خوانده بودند، تغييري در تعداد ساعات کاري خود ندادند.


شنيدن کي بود مانند ديدن
به جز آگاهي از تاثير فعاليت‌هاي شغلي، ملاقات رو در رو با کساني که از نتايج تلاش‌هاي کارکنان بهره‌مند مي‌شوند نيز تاثير بسيار زيادي بر بهبود عملکرد آنان دارد. در بخشي ديگر از تحقيق گرنت که در سال 2007 انجام شد، پژوهشگران به سراغ جمعي از دانشجوياني رفتند که در بخش کاريابي دانشگاه موظف به ويرايش نامه‌هاي درخواست شغلي ديگر دانشجويان بودند تا به آنها در پيدا کردن شغل کمک کنند. يک گروه از اين دانشجويان فرصت يافتند تا وقتي دانشجويي براي تحويل نامه درخواست شغلي‌اش به مرکز کاريابي دانشگاه سر مي‌زند،

رو در رو با او صحبت کنند، بدون آن که آن دانشجو بداند که اين افراد همان کساني هستند که نامه او را ويرايش خواهند کرد. از سوي ديگر گروه ديگري از اين دانشجويان موظف شدند تا همان نامه‌هاي درخواست را بدون ديدن نويسندگان نامه‌ها ويرايش کنند. نتيجه اين بود که کساني که دانشجويان جوياي کار را شخصا ملاقات کرده بودند (اگر چه اين ديدارها بسيار کوتاه بود و به گفت‌وگوهاي ساده روزمره در فاصله کوتاه تحويل مدارک به مرکز کاريابي، سپري شده بود) وقت بسيار بيشتري را براي ويرايش نامه‌ها صرف مي‌کردند.

اما نکته‌اي که در مورد اين تعاملات مطرح است، ظريف‌تر از يک ارتباط انساني ساده است، مساله فراتر از ايجاد ارتباط مستقيم ميان کارکنان و کساني است که از کار آنها سود مي‌برند. در مرحله دوم پژوهش بالا به جاي ارتباط مستقيم به نامه‌ها، فرم مشخصات دانشجويي که نامه را نوشته بود نيز الصاق شد، به گونه‌اي که هر دو گروه مورد پژوهش، نامه‌هاي مشابه را ويرايش مي‌کردند، اما براي يکي از گروه‌ها فرم مشخصات دانشجو داراي متني بود که در آن دانشجوي مورد نظر توضيح داده بود که چقدر به يافتن کار جديد نيازمند است تا بتواند هزينه‌هاي زندگي‌اش را تامين کند. در حالي که گروه ديگر تنها مشخصات رسمي دانشجو را در اختيار داشتند. باز هم فقط يکي از گروه‌ها مي‌توانستند دانشجويان را براي مدتي کوتاه از نزديک ببينند و گروه ديگر هيچ تماسي با دانشجويان نداشتند.

درست مانند تحقيقي که گرنت در مورد غريق نجات‌ها انجام داده بود، در اينجا هم خواندن متني که دانشجو به همراه نامه‌اش فرستاده بود و تاکيد کرده بود که به شغلي نياز دارد، نکته مهم اين پژوهش بود (به اين معني که کارکنان مي‌فهميدند کارشان براي دانشجو اهميت زيادي دارد)، اما ترکيب خواندن اين متن و ملاقات حضوري با دانشجو بيشترين تاثير را بر انگيزه کارکنان نشان مي‌داد. ويراستاراني که از نيازهاي مالي دانشجو آگاه نبودند، به طور متوسط 27 دقيقه روي هر نامه کار مي‌کردند، کساني که متن شرح حال دانشجو را خوانده بودند، اما او را ملاقات نکرده بودند، حدود 26 دقيقه روي هر نامه کار کردند. گروهي که هم شرح حال دانشجو را خوانده بودند و هم او را ملاقات کرده بودند، بسيار بيشتر از ديگران روي نامه درخواست کار کرده و بيش از نيم ساعت از وقتشان را به ويرايش آن اختصاص داده بودند که به طور متوسط 20 درصد بيشتر از ديگر گروه‌ها بود.
به عقيده گرنت اين نتايج نشان مي‌دهند که «اهميت کار» در اينجا مساله کليدي است و تعاملات رو در رو حتي اگر بسيار سطحي و کوتاه باشند، در اين جريان تاثير گذارند. در جريان ديگر مطالعات، گرنت دريافت که مهندسان، فروشندگان، مديران، کارکنان خدماتي، پزشکان و پرستاران در گروه‌هاي مختلف پزشکي، نگهبانان، ماموران انتظامي و آتش نشانان که مي‌توانند تاثير مستقيم فعاليت‌هاي خود را بر ديگران مشاهده کنند، دستاوردهاي شغلي بزرگ‌تري دارند.


در طي چند سال گذشته و با انجام تحقيقات و پژوهش‌هاي مختلف، گرنت و تيم همکارانش تفاوت‌هاي ظريفي را در تاثير ملاقات با ذي‌نفعان کار بر کارکنان مشاهده کرده‌اند. براي مثال کارکناني که ارزش‌هاي فردي مشخص‌تري دارند (يعني کساني که در پرسش نامه‌ها مشخصا به مواردي چون «برآوردن نيازهاي ديگران براي من اهميت زيادي دارد» پاسخ مثبت داده‌اند) بيشتر از ديگران از مشاهده ارزش کارشان تحت‌تاثير قرار مي‌گيرند. در مقابل کارکناني که همواره و تحت هر شرايطي چه موثر و چه غير از آن، روي کارشان تمرکز دارند و سخت کار مي‌کنند، در صورت مشاهده ارزش کارشان تغيير عمده‌اي در ميزان عملکرد نشان نمي‌دهند.

با اين حال گرنت معتقد است که در دنياي تجارت الکترونيکي که افراد روز به روز
از دريافت‌کنندگان خدمات شغلي‌شان دورتر مي‌شوند، اهميت بسياري دارد که کارفرمايان شرايطي را فراهم کنند تا ميزان آگاهي کارمندان را از تاثير کارشان بر ذي‌نفعان آن افزايش دهند. گرنت مي‌گويد: «فناوري گرچه بي‌نظير است، اما مثل تيغ دو لبه عمل مي‌کند، از سويي مي‌توانيم هر چه بيشتر ميان کارکنان و کاربران خدمات در هر کجاي دنيا که باشند ارتباط برقرار کنيم، اما از سوي ديگر فناوري نياز ما را به تعاملات
رو در رو کاهش داده است. بسياري از سازمان‌ها به اين وجه از تعاملات بي‌توجهي مي‌کنند، زيرا بدون آن هم کارها انجام مي‌شوند.»

اما به گفته گرنت اين اشتباه بزرگي است. اشتباهي که بسياري از سازمان‌ها به دام آن مي‌افتند. گرنت به برخي از سازمان‌ها خدمات مشاوره‌اي ارائه مي‌کند تا اين فرآيند‌ها را به طور مستمر در آنها سازماندهي کند. يکي از اين شرکت‌ها، شرکت توليد دارويي است که داروهاي مشتريان را با پست به دست آنها مي‌رساند. اين شرکت سيستمي را راه‌اندازي کرده است که در آن کارکنان به صورت چرخشي بخشي از وقت کاري خود را در داروخانه‌هاي معمولي و در تعامل با مراجعان بگذرانند. به علاوه در اين شرکت عکس مشتريان نيز روي پرونده الکترونيکي آنها قرار مي‌گيرد، با اين فرض که اگر نام مشتريان در کنار چهره‌اي انساني قرار بگيرد، عملکرد کارکنان شرکت دارويي بهتر شده و از ميزان خطا و بي‌دقتي در کار مهم، اما گاهي خسته‌کننده آنها مي‌کاهد.

گرنت معتقد است حتي در شرکت‌هايي که هسته کاري آنها مبتني بر خدمات‌رساني نيست نيز مديران مي‌توانند با افزايش تعاملات ميان کارمندانشان با کارمندان ديگر سازمان‌هايي که از کار آنها بهره مي‌گيرند، اين فرآيند را عملي کنند. به گفته او: «همه مشاغل براي خدمات‌رساني به افراد ديگر هستند. در بعضي موارد اين افراد درون خود سازمان هستند. مساله اينجا است که چگونه مي‌توانيم اين تعاملات را به صورت دائمي و مستمر در آوريم. آيا براي اين کار برگزاري جلسات هفتگي ميان کارمندان سازمان لازم است يا جلسات بسيار کوتاه ماهانه کفايت مي‌کند؟»
فعاليت‌هاي خيريه سازماني نيز مي‌تواند بر بهبود عملکرد کارکنان موثر باشد. گرنت مي‌گويد: «تحقيقات اخير ما در مورد 500 کمپاني موفق نشان داده است که اگر کارمندان سازمان به شغلي مشغولند که مستقيما به ديگران خدماتي ارائه نمي‌کند يا کاربران مشخصي ندارد، مي‌توان از فعاليت‌هاي انسان دوستانه سازماني به جاي تعاملات اجتماعي استفاده کرد. يکي از اين راه‌ها اين است که به کارمندان فرصت بدهيم تا مسووليت خدمات اجتماعي خيريه را که سازمان منابع مالي آن را تامين مي‌کند، بر عهده بگيرند. به صورتي که کارکنان حس کنند که با حضور در اين فعاليت‌ها تاثيري بر جاي مي‌گذارند.»

منبع:knowledge@wharton