مراحل راه اندازي کسب وکار
خلاقيت ايده طرح تجاري مسائل حقوقي و تجاري بازاريابي برنامه مالي مديريت منابع انساني
خلاقيت
تعريف
خلاقيت يعني تواناييِ خلقِ چيزي نو، آفريدنِ ايده و فکري متفاوت از آنچه تا به حال بوده، ايجادِ سبک يا روشي جديد براي يک هدف. يا به تعبيري نگاه کردنِ متفاوت به مساله و رسيدن يه يک راه‌حلِ جديد.
موانع خلاقيت
اشتباه کردن ممنوع دليل آوردن برايِ همه‌چيز کنترلِ بيش از حد جست و جوي امنيت کليشه ساختن تنها يک پاسخِ صحيح وجود دارد. تلاشِ بيش از حد براي منطقي بودن. پي‌رويِ کورکورانه از قواعد ترس از احمق جلوه شدن.
تکنيک ها
در اينجا به چند تايي از تکنيک هاي عمومي خلاقيت اشاره مي کنيم که در يافتن ايده هاي جديد ميتوانند به شما کمک کنند. به ياد داشته باشيد که در هر شرايطي ممکن است يکي از اين روشها به درد بخورد. به هر حال دانستن تمام آنها حتما جايي به کمکتان مي آيد.
تکنيک طوفان فکري
اين تکنيک در واقع يک نوع ايده يابي گروهي و سازمان يافته است. اساسِ کارِ طوفان فکري اين است که با جمع آوري تمامِ ايده هايي که هم زمان در جلسه به وسيله ي اعضا ارائه ميشود، راه حلِ مناسبي براي يک مسأله ي خاص پيدا شود.
توجه به چهار اصل در برگزاري جلساتِ طوفان فکري اهميت دارد.
اول اينکه هر چه بيشتر ايده خلق شود، احتمالِ پيدا کردنِ ايده ي مناسب بيشتر ميشود.
دوم اينکه که ارزيابي، تمسخر و قضاوتِ عجولانه ي اعضاي جلسه مانعِ تصور و خيال پردازي افراد ميشود. در نتيجه توليدِ ايده به حداقل ميرسد
اصل سوم اين است که توجه داشته باشيم افراد در مواجهه با ايده ي جديد، موضوعِ جديدي در ذهنشان مطرح ميشود و تعدادِ بيشتري ايده در ذهنِ افراد جرقه خواهد زد.
و بالاخره اصلِ چهارم، اين که اگر دو يا چند چيز با هم ترکيب شوند، نتيجه ي حاصل چيزي بيش از جمعِ آنها است. به عبارتِ ديگر، ايده هاي ايجاد شده در گروه، بهتر و بيشتر از ايده هايي است که مجموعِ افراد به تنهايي پيشنهاد ميکنند.
در اين مورد که تعدادِ افرادِ شرکت کننده در جلسه ي طوفان فکري چند نفر بايد باشد، تحقيقاتِ زيادي شده است. نتايجِ اين تحقيقات نشان م‌دهد بهتر است جلسات با 12 تا 15 نفر تشکيل شود.
کارِ مدير جلسه اهميت زيادي دارد. او است که بايد تا جايي که ممکن است جلسه را کنترل، تشويق و هدايت کند و همين که احساس کرد ايده هاي افراد پاسخِ درستي به مشکلِ مطرح شده نيست، با دوباره طرح کردنِ مسأله و توضيح دادنِ بيشتر، صورتِ مسأله را در ذهن افراد روشنتر کند.
تکنيک طوفان فکري معکوس
اين تکنيک بسيار شبيهِ تکنيک طوفان فکري است، با اين تفاوت مهم که در اين روش، انتقاد و ارزيابي نه تنها بد نيست، بلکه اساسِ اين تکنيک است. در واقع پايه ي اين تکنيک پرسيدنِ سؤالهاي مختلف است. مهم اين است که در ذهنِ افراد اين سؤال شکل بگيرد که
ايده ي مطرح شده در کجاها جواب نميدهد؟
چه مسائلي موفقيتش را تهديد ميکند؟
و اين که واقعاً چقدر کارايي دارد؟
در حقيقت اين تکنيک بر پايه ي منفي بيني گذاشته شده است. تکنيک طوفان فکري معکوس روشِ خوبي است، به شرطي که قبل از روشهاي ديگر به کار گرفته شود. علتِ اينکه استفاده از اين روش را قبل از روشهاي ديگر توصيه مي‌کنيم، اين است که ميتواند به خوبي سببِ تفکرِ خلاق شود. فرآيندِ استفاده از اين تکنيک به اين شکل است که تمامي اشکالاتِ مربوط به پديده ي موردِ نظر گفته و جمع ميشوند و در موردِ آنها بحث و گفت وگو ميشود و بالاخره راه حلِ مؤثر پيدا ميشود.
تکنيک توهمِ خلاق
خيلي وقتها آنچه ما فکر مي‌کنيم واقعيت است، واقعيت نيست. واقعيتها با پنج حسِ انسان درک ميشوند. فرض بر اين است که حواسِ پنجگانه گزارشِ دقيق و درستي از محيطِ اطراف به انسان ميدهند. آيا واقعاً همينطور است؟
چيزهايي که چشم شما ميبيند و طوري که مغزتان آن را تفسير ميکند باعثِ اين خطا يا توهم ميشود. چشم مي بيند، اما وظيفه ي ذهن چيز ديگري است. کارِ ذهن مرتب کردن، دسته‌بندي و قابلِ فهم کردنِ جرقه‌هايي است که پس از ديدن، مغز آن را ايجاد ميکند. بنابراين تصاويري که در ذهن شما است، کپي مستقيم اشياء نيست، بلکه کدهاي خلاصه اي است که از طريقِ شبکه ي عصبي به مغز ميرسند.
همه ي افراد در همه ي مواقع درک يکساني از يک موضوع ندارند و ارتباطِ ادراکي چشم و مغز هميشه منجر به درکي منسجم از واقعيت نميشود. حتي گاهي اين دو با هم متضاد هستند.
از طرفي تجربياتِ قبلي در موضوعِ رؤيت شده بسيار تأثيرگذار است. در واقع بيشترِ اوقات، تمايلات، انتظارات و تجربياتِ قبلي باعث م‌شود ما آ‌چه را مايليم ببينيم، نه آنچه را که واقعاً در خارج وجود دارد.
شايد تنها راهي که به وسيله ي آن بتوان واقعيت را شناخت، حذفِ پيش فرضها، تمايلات و يا فيلترهاي پنهاني است که بر موضوع اثر گذاشته است.
براي اين منظور، اولين قدم اين است که متوجه باشيم حواسِ پنجگانه نشان نميدهد واقعيتِ بيروني دقيقاً چيست. اين خود از ضرورتهاي يک فکرِ خلاق است.
منظور و هدفِ اين تکنيک اين است که شما بتوانيد با قدرتِ توهم و خيال طورِ ديگري به مسائل نگاه کنيد، تا بلکه اصل و واقعيتِ موضوع را دريابيد. اين سعي باعث ميشود الگوي ذهني جديدي در مغزِ شما ساخته شود و در نهايت اين فعل و انفعال‌ها موجبِ کشفِ ناگهاني و غيرمنتظره‌اي گردد.
بنابراين، براي اين که بتوانيم خلاقانه با موضوعات برخورد کنيم و راه‌حل‌هاي جديد براي مسائلمان پيدا کنيم، گاهي احتياج است با قدرتِ خيال و توهم موضوع را از زواياي ديگري هم ببينيم. هر چند که ديدن از آن زاويه اشتباه به نظر آيد. شايد به همين دليل است که بسياري از افرادِ خلاق کارهايي ميکنند که در ابتدا احمقانه به نظر ميرسد.
تکنيک دفترچه‌ي يادداشت
آيا تا کنون پيش آمده است که به جاي موضوع اصلي چيزي که به آن مشغول هستيد به چيزي که در حاشيه‌ي موضوعِ اصلي قرار گرفته است دقيق شويد و فکر کنيد؟ چه قدر به آن فکر کرديد؟ چه ايده‌هايي به ذهنتان رسيد؟ مي‌دانيد اگر همين فکرهايي که در حينِ کار روي موضوعِ اصلي ناگهان ذهنتان را مشغول کرده و بعضي وقتها اتفاقاً ايدههاي جالبي از آن خلق شده، به چه درد مي‌خورند؟
مستقل از اين که صورتِ مسأله‌ي مورد بحث، به حرفه‌ي اصلي شما مربوط باشد يا نه، وقتي که روي مسأله‌اي تمرکز مي‌کنيد و براي آن دنبال راه‌حل مي‌گرديد، ناخودآگاه ذهنتان را عادت مي‌دهيد که
1. پذيراي صورت مسأله‌ي جديد باشد و نسبت به آن حالتِ تدافعي به خود نگيرد.
2. در پردازشِ اطلاعاتِ ورودي از پديده‌هاي بيروني، دقيق و ظريف عمل کند و به همه‌ي نکات توجه کند.
دفترچه‌ي يادداشتِ ايده به شما اين امکان را ميدهد که بعد از يک بازه‌ي زماني مشخص، چندين راه‌حلِ متفاوت براي يک موضوع گرد آوريد. نوشتن هم ذهنِ شما را مرتب ميکند، هم جلوي آفتِ فراموشي را مي‌گيرد.
اين دفترچه، نه دفترچه‌ي يادداشتِ روزانه است که قرارِ ملاقاتِ هفته‌ي بعد در آن نوشته شود، و نه دفترچه‌ي تلفن. بلکه محيطي است که در آن به خودمان اجازه مي‌دهيم ساده و کودکانه فکر کنيم، به ذهن اجازه‌ي خلاقيت دهيم و فکرهاي خوبي را که ممکن است تعدادِ زياديشان در مدتِ کوتاهي توليد شوند ثبت کنيم. هرچه اين فکرها نامأنوس‌تر باشند و قالب‌ها و پيش فرض‌هاي اضافي مرسوم را بشکنند، با ارزش‌ترند.
دفترچه‌ي ايده به ما کمک ميکند که به اطرافمان دقيق‌تر نگاه کنيم و سعي کنيم نکاتِ ريز و ظريفِ پديده‌ها را درک کنيم. کلنجار رفتن با يک مسأله که هيچ اجبارِ بيروني براي حلِ سريعِ آن نداريد، بهترين راهي است که ميتواند ذهن شما را هميشه باز و خلاق نگه دارد.
تمرينِ دفترچه‌ي يادداشت:
سعي کنيد هر روز زمان‌هاي خاصي را به پُر کردنِ خلاقانه‌ي دفترچه اختصاص دهيد. در عينِ حال هر ايده‌ي جديدي که به ذهنتان ميرسد، شکار کنيد و در دفترچه نگه داريد. اگر در موردِ مشکلِ خاصي فکر مي‌کنيد، صورتِ مسأله را هم خيلي خلاصه بنويسيد يا با نشانه‌ي خاصي منشأِ ايده را مشخص کنيد.
بهتر است دفترچه را از نوعي انتخاب کنيد که احساسِ راحتي بيشتري در شما ايجاد ميکند. سعي کنيد دفترچه را هميشه همراه داشته باشيد. هيچ‌کس نمي‌داند فرصت کي از راه ميرسد!
پس از تمام شدنِ دفترچه، آن را مرور کنيد و ايده‌ها را دسته‌بندي کنيد. از آن پس با داشتنِ مجموعه‌ي باارزشي از فکرِ خودتان به عملي کردنِ اين ايدههاي خام بپردازيد.
ايده
تعريف
اولين کاري که شما بايد قبل از آغاز کسب وکارتان انجام دهيد، پيدا کردن ايده است. اگر کسب وکاري را اداره مي کنيد بايد به فکر ايده هاي جديد براي رقابت باشيد.
کسب‌وکارهاي کوچک با ايده زنده‌اند و بدون آن مي‌ميرند.
اما ريشه‌ي هر کسبوکار موفقي ايده است. محيط پوياي امروزي بيش از هر زماني به نوآوري مداوم نياز دارد و نوآوري کليد موفقيت کسب‌وکارها است.
امروزه ديگر نمي‌توان اميدوار بود که مانند پيشينيان کسبوکار خود را شروع کنيد. امروزه فرمول‌هاي جديد لازم است. شما در هر سطحي که باشيد اولين چيزي که به شما توصيه ميشود، يافتن ايدههاي خوب کسبوکار است. هميشه به دنبال آنها باشيد.
توليد ايده يک پروسه‌ي نوآور و خلاقانه است و زمان مي‌گيرد. نه فقط در مراحل آغازين بلکه در سراسر زندگي کسبوکار. لازم است که فرد کارآفرين همواره در مورد پتانسيل‌هاي نوآوري، تغييرات کالاها و امکان کالاهاي جديد آگاه باشد .
منابع ايده هاي جديد
برخي از منابعي که بيشتر مورد استفاده قرار مي‌گيرند، عبارتند از مشتري‌ها، شرکت‌هاي موجود، کانال‌هاي توزيع، دولت، وخود کارآفرين
مصرف‌کنندگان
کارآفرينان براي محصول و خدمات جديد، بايد توجه خاصي به مصرف‌کننده داشته باشند. اين توجه ميتواند نظارت غير‌رسمي ايده‌ها و نيازها باشد و يا به صورت رسمي برنامه‌ريزي شده و فرصت ابراز نظر را به مشتريان بدهد. بايد دقت شود ايده يا نياز مورد نظر در واقع معرف بازاري به اندازه‌ي کافي بزرگ جهت حمايت يک فعاليت کارآفرينانه‌ي نوپاي بزرگ باشد.
شرکت‌هاي موجود
کارآفرينان بايد روش رسمي براي ارزيابي کردن محصولات و خدمات رقابتي در بازار ايجاد کنند.
کانال‌هاي توزيع
اعضاي کانال‌هاي توزيع، به علت آشنايي با نيازهاي بازار بهترين منبع براي ايدههاي جديد هستند. آنها ميتوانند در بازاريابي جديدترين محصولات کارآفرين نيز کمک کنند.
دولت
دولت به دو طريق ميتواند منبع پيشنهاد محصول جديد باشد. اول، پرونده‌هاي دفتر ثبت اختراعات و اکتشافات که شامل ايدههاي محصولات جديد است.
دوم، ايدههاي محصول جديد ميتواند در پاسخ به مقررات دولتي ارايه شود.
خودکارآفرين
بزرگ‌ترين منبع ايدههاي جديد در توسعه و تحقيق خود کارآفرين است. ممکن است کاملاً رسمي مرتبط با فعاليت جاري او باشد و يا آزمايشگاه غير رسمي در زيرزمين و يا گاراژ خانه‌اش.
يک سازمان تحقيق و توسعه‌ي بسيار رسمي اغلب به کارآفرين کمک ميکند تا ايده‌ي محصول جديد را به صورت عيني درآورده و توسعه دهد.
روش هاي توليد ايده
با وجود تنوع وسيع منابع موجود، مطرح کردن ايده‌اي که به عنوان اساس يک فعاليت کارآفرينانه باشد، هنوز مسأله‌ي مشکلي است. کارآفرين ميتواند از چندين روش براي توليد و آزمودن ايدههاي جديد کمک بگيرد که اين روشها شامل گروه‌هاي متمرکز، توفان فکري و تحليل مشکلات موجود است.
گروه‌هاي متمرکز
يک مدير، گروهي از افراد را به جاي اين که صرفاً سؤال‌هايي کرده و جوابي از شرکت‌کننده‌ها بشنوند، در طول بحث آزاد به طور کامل راهنمايي ميکند. افراد توسط نظراتي از جانب اعضاي ديگر گروه در درک و توسعه‌ي خلاقانه‌ي ايده‌ي محصول جديد براي برآوردن نيازهاي بازار به فعاليت واداشته ميشوند.
علاوه بر توليد ايدههاي جديد، گروه کانوني روش بسيار خوبي براي گزينش ايده‌ها و برداشت‌هاي کلي است.
توفان فکري
يک جلسه‌ي توفان فکري براي توليد ايدههاي محصول جديد، با اين ديد که افراد ميتوانند از طريق گفت‌وگو با سايرين و سهيم شدن در تجربيات گروه به خلاقيت بيشتري واداشته شوند برپا ميشود.
در جلسات توفان فکري بايد از 4 قانون زير پيروي کرد:
هيچ انتقادي توسط کسي در گروه جايز شمرده نميشود ـ هيچ پيشنهاد منفي جايز نيست.
بي‌خيالي تشويق ميشود ـ هر چه ايده غيرعادي‌تر باشد بهتر است.
تعداد ايده‌ها مهم است. تعداد ايدههاي بيشتر، احتمال ظهور ايدههاي مفيد بيشتر است.
اشتراکات و اصلاحات ايده‌ها تأييد ميشود. ايدههاي ديگران ميتواند در به وجود آوردن ايده‌ي جديد به کار برده شود.
جلسه‌ي توفان فکري با اين ديدگاه که هيچ کس حاکم يا مانع بحث نيست، بايد سرگرم‌کننده باشد.
تحليل مشکلات موجود
در اين روش تحليل به منظور توليدکردن ايدههاي جديد افراد داراي روحيات مشابهي در گروه کانوني به کار برده ميشود.
غالباً ليستي از مشکلات محصول در اختيار مصرف‌کننده‌ها قرار مي‌گيرد و سپس در اين مورد بحث صورت مي‌گيرد. غالباً اين روش، روش کارآمدي است. زيرا ربط دادن محصولات شناخته‌شده به مشکلات پيشنهادي و نتيجه‌گيري کردن از يک ايده‌ي محصول جديد از توليد ايده‌ي محصول جديد آسان‌تر است. همچنين تحليل مشکلات موجود ميتواند در آزمودن ايده‌ي محصول جديد به کار برده شود.
طرح تجاري
طرح تجاري چيست؟
طرحِ تجاري يک سندِ نوشته شده است که کارآفرين را با تمامِ عناصرِ دروني و بيروني مربوط به فعاليتِ کارآفرينانه که در شروعِ يک فعاليتِ کارآفرينانه موجود است، آشنا ميکند و بر تمامِ تصميم‌گيري‌هاي طولاني يا کوتاه مدت درطي سه سالِ اوليه نظارت دارد. طرحِ تجاري معمولاً مجموعه‌اي از بخش‌هاي کاربردي مثلِ بخشِ بازاريابي، مالي، توليدي، و منابعِ انساني است. عموماً طرحِ تجاري به نقشه‌ي راه تشبيه ميشود.و به سؤوالاتي از قبيلِ: هم‌اکنون من کجا هستم؟ به کجا مي‌روم؟ و چه‌طور به آن‌جا بروم؟ جواب ميدهد.
برنامه‌ريزي، فرآيندي است که در يک فعاليتِ اقتصادي هرگز پايان نمي‌پذيرد. برنامه‌ريزي در مراحلِ اوليه‌ي هر فعاليتِ کارآفرينانه‌ي نوپا بسيار مهم است. هرگاه کارآفرين درک و احساسِ بهتري از بازار، محصولِ توليدي، يا خدماتِ دادوستد شده، تيمِ مديريت، و نيازهاي مالي فعاليتِ کارآفرينانه پيدا کند، در اين راه موفق‌تر خواهد بود. زماني که فعاليتِ کارآفرينانه از مراحلِ اوليه به يک تجارتِ کامل ميرسد، برنامه‌ريزي به عنوانِ جستجوهاي مديريتي به جهتِ رسيدن به اهدافِ تجاري کوتاه‌مدت يا بلندمدت، ادامه پيدا ميکند.
در هر سازمان ممکن است برنامه‌هاي بازاريابي، برنامه‌هاي نيروي انساني، طرحهاي توليد، و برنامه‌هاي فروش کم و بيش پيدا شوند. برنامه‌ها ممکن است کوتاه‌مدت يا بلندمدت بوده و يا اين که عملکردي يا استراتژيک باشند. با وجودِ اين که اين برنامه‌ها ممکن است عملکردهاي مختلفي داشته باشند، ولي تمامِ آنها يک هدفِ مهم دارند: فراهم کردنِ راهنما و ساختاري براي مديران در محيطِ بازاري که با سرعت تغيير ميکند.
چه کسي طرح تجاري را مي خواند؟
نوشتنِ يک برنامه براي کسبوکار کارآفرين را موظف ميکند که آن را از زواياي مختلف موردِ تحقيق و مطالعه قرار دهد و براي شرايطِ مخاطره‌آميزِ احتمالي راهِ‌حل‌هايي بينديشد. اين در واقع فرصتي است که فرضياتِ ذهني خود را يک‌بار به طورِ دقيق زيرِ سؤال ببرد و از درستي آنها مطمئن شود. اين‌گونه نوشتنِ برنامه‌ي کسبوکار در مرحله‌ي راه‌اندازي ميتواند از سرمايه‌گذاري بر روي يک فعاليتِ محکوم به شکست در آينده جلوگيري کند و بنابراين ارزشِ تمامِ سختي‌هايش را دارد.
به علاوه، طرحِ تجاري ممکن است توسطِ کارمندان، سرمايه‌گذاران، بانک‌داران، تأمين‌کنندگان، خريداران، و مشاوران خوانده شود. کسي که قرار است طرح را بخواند ميتواند اغلب بر حدود و مفهومِ واقعي آن اثر بگذارد. از آنجايي که هريک از اين گروه‌ها طرح را براي مقاصدِ متفاوتي مي‌خوانند، کارآفرين بايد مهياي جواب‌گويي به تمامِ مسايل و مشکلاتِ آنان باشد.
در نوشتنِ طرحِ تجاري بايد از همه‌ي زوايا به آن پرداخته شود. از ديدِ خودکاذآفرين، مديرانِ کليدي، مشتريانِ بلندمدت، سرمايه‌گذاران، بانک‌دارها، و مشاوران.
چه‌گونه کسب‌وکاري است. طرحِ تجاري حتي براي کارمندانِ جديد که سعي در عادت دادنِ خودشان با فعاليتِ کارآفرينانه‌ي نوپا و اهداف و منظورهاي آن دارند، باارزش است. طرحِ تجاري بايد از سه ديدگاه قانع‌کننده باشد.
ديدگاهِ اول از نظرِ خود فردِ کارآفرين است. او است که کسبوکار را راه‌اندازي کرده و توسعه داده و درگيرِ ايده‌ي کسبوکار بوده و جامع‌ترين اطلاعات را در موردِ ايده دارد. بسياري از کارآفرينان تنها به اين بُعد پرداخته و سايرِ ديدگاه‌ها که آنها هم بسيار مهم هستند را فراموش ميکنند.
طرحِ تجاري نبايد تنها شاملِ تعريف و تمجيد از ايده‌ي خاص و برتر باشد و نبايد تنها به جزيياتِ فني و برتري‌هاي خاصِ کالا پرداخته شود. هر چند اين ديدگاه مهم است و بايد خوب و کامل نوشته شود، اما نبايد تنها موضوعي باشد که کارآفرين به آن بپردازد. چرا که ممکن است باعث شود از پرداختن به سايرِ مسايل مانندِ مسايلِ مالي غافل بماند. البته طرح تجاري نبايد آن‌قدر کامل و با جزيياتِ فني باشد که هر فردِ ديگري با خواندنِ آن بتواند محصول يا خدمتِ مورد نظر را ارايه کند.
ديدگاه دوم توجه به بازار است. مهمتر از خلاقيت و فن‌آوريِ درگير در کسب‌وکارِ ، توجه به بازارِ آن است. در واقع طرحِ تجاري بازارگرا هم بايد باشد و فوايدِ ويژه‌ي کسب‌وکارِ براي مصرف‌کنندگان را بيان کند. بايد مشتريان موردِ نظرِ طرحِ ، بازارِ فعلي موجود در اين زمينه، و سايرِ اطلاعاتِ مربوط به بازار و بازاريابي را به همراه داشته باشد. اينکه طرحِ تجاري همراه با مدارک قانع‌کننده دال بر وجودِ بازارِ موردِ نظرِ باشد، در موفقيتِ طرحِ بسيار مهم است.
ديدگاهِ سوم، توجه به نيازها و خواستِ سرمايه‌گذاران در طرح است. در طرحِ بايد موفقيت و اهدافِ اقتصادي کسب‌وکارِ حداقل، 3 تا 5 ساله مشخص شود. براي سرمايه‌گذاران رشدِ کسب‌وکارِ که در واقع همان رشدِ سرمايه‌ي آنهاست، بسيار مهم است. وجودِ شکل‌ها و جداولِ مناسب براي اين منظور بسيار مناسب است.
با توجه به تنوع و تفاوتِ قابلِ توجهي که ميانِ اين افراد و ديدگاهِ آنها نسبت به کسبوکار وجود دارد، شايد بهتر باشد که براي هرکدام از اين افراد يک برنامه‌ي کسب‌وکارِ مخصوص نوشته شود. طرحِ تجاري بايد براي تمامِ ذي‌نفعاني که ميتوانند از کسب‌وکارِ طرح حمايت کنند، مفيد باشد و موردِ استفاده قرار گيرد. پس طرحِ تجاري ايده‌آلِ بايد ذي‌نفعانِ مشخصي (خاص) را که براي کسب‌وکارِ کارآفرين مهم هستند موردِ هدف قرار دهد.
ذي‌نفعانِ مختلف ممکن است منافعِ متفاوتي در ارزيابي طرحِ کارآفرين داشته باشند که بايد در طرحِ تجاري نشان داده شود. حتي ممکن است بعضي وقتها اين منافع در تعارض باشند. به عنوانِ مثال بانک‌دارها معمولاً از رشدِ سريع در هراس هستند، در حالي که يک سرمايه‌گذارِ فعاليتِ کارآفرينانه عاشقِ آن است. همانطور که گفته شد، اين به آن معني است که کارآفرين بايد طرحهاي تجاري متعددي داشته باشد که هرکدام يک دسته از اين خوانندگان (ذينفعان) را هدف قرار دهد.
عمق و جزيياتِ طرحِ تجاري به اندازه و هدفِ فعاليتِ کارآفرينانه‌ي نوپا بستگي دارند. يک طرح‌ريزي کارآفرينانه براي فروشِ يک محصولِ کاملاً جديد با فن‌آوريِ نو، به يک طرحِ تجاري جامع و کامل نياز خواهد داشت که بزرگي اين طرح به خاطرِ طبيعتِ محصول و بازار است. از طرفِ ديگر يک کارآفرين که برنامه‌ي باز کردنِ يک مغازه‌ي ويديوکلوپِ کوچک را مي‌ريزد، به يک طرحِ کامل و جامع با جزيياتِ مثالِ قبل نيازي ندارد.
بنابراين، تفاوت‌ها در محدوده‌ي طرحِ تجاري ممکن است وابسته به اين باشد که فعاليتِ کارآفرينانه‌ي نوپا، خدماتي يا توليدي بوده و يا در ارتباط با يک محصولِ مصرفي يا صنعتي است. اندازه و ميزانِ بازار، رقابت و رشدِ بالقوه نيز ممکن است بر هدف و محدوده‌ي طرحِ تجاري تأثير بگذارند.
حتّي اگر بعضي از اطلاعاتِ کارآفرين بر فرض‌هايي استوار باشد، فرآيندِ تفکر که براي کامل کردن طرح موردِ نياز است، يک تجربه‌ي ارزش‌مند براي کارآفرين است. چرا که او را به عنوانِ مثال به ارزيابي مسايلي مانندِ گردشِ نقدينگي و نيازهاي مالي وادار ميکند. به علاوه، فرآيندِ تفکر وي را به آينده مي‌برد و در بررسي اعمالِ مهمي که ميتوانند مانعِ رسيدنِ او به موفقيت شوند، راهنمايي ميکند.
اين فرآيند همچنين نقشِ يک خودارزيابي را براي کارآفرين ايفا ميکند. معمولاً کارآفرين تصور ميکند که موفقيتِ فعاليتِ کارآفرينانه‌ي نوپا تضمين شده است. اما فرآيندِ برنامه‌ريزي، او را مجبور ميکند بي‌طرفي و واقع‌گرايي را در ايده‌هايش لحاظ کرده و به سؤوال‌هايي از اين قبيل پاسخ دهد که: آيا ايده عملي خواهد بود؟ چه کسي مشتري من است؟ آيا نيازهاي خريدار را برآورده ميکند؟ چه محافظتي در مقابلِ محصولاتِ تقليدي رقبا مي‌توانم انجام دهم؟ آيا موفق خواهم شد چنين فعاليتِ اقتصادي را انجام دهم؟ با چه کسي رقابت خواهم کرد؟
اين خودارزيابي شبيه به نقش بازي کردن است، که نياز به اين دارد تا کارآفرين به سناريوهاي متفاوت فکر کند و موانعي را که ممکن است مانعِ موفقيتِ کار شوند بررسي کند. اين فرآيند به کارآفرين اجازه ميدهد تا راه هايي طرح کند تا از چنين موانعي اجتناب کند. حتي ممکن است که بعد از تمام شدنِ طرحِ تجاري، متوجهِ موانعي شود که قابلِ اجتناب يا غلبه کردن نيستند. از اينرو زماني که فعاليتِ کارآفرينانه هنوز در حدِ ايده بر روي صفحه‌ي کاغذ است، ميتواند آن را به پايان برساند.
چه کسي طرح تجاري را مي نويسد؟
در نوشتنِ طرحِ تجاري، کارآفرين که صاحبِ آن هست نقشِ اساسي را ايفا ميکند. او بايد مسؤوليتِ کاملِ نوشتنِ طرح را به عهده بگيريد. البته بهترين طرحهاي تجاري توسطِ کلِ افرادِ تيم نوشته ميشوند. بهتر است که همه ي افراد درگيرِ نوشتنِ طرحِ تجاري شوند. اين کار احساسِ تعلقِ آنها را به کار افزايش ميدهد و از طرفِ ديگر اطلاعاتِ بسيار مفيدي درباره‌ي کار به آنها ميدهد.
هر چند که هر فرد سهمِ خودش را آماده ميکند، يک نفر بايد مسؤوليتِ هم آهنگ کردنِ کلِ مجموعه را به عهده بگيرد. همان فرد هم مسؤوليتِ نوشتن و ويراستاري نسخه ي نهايي طرحِ تجاري را خواهد داشت.
همچنين بايد از مشاوره ي متخصصان در زمينه هاي حقوقي، حسابداري، بازاريابي، و فني و مهندسي استفاده نمود.
درست است که خود کارآفرين بايد طرح را آماده و مهيا کند، با اين وجود ميتواند با بسياري از منابعِ ديگر در تهيه ي طرح مشورت کند. همانطور که گفته شد، وکلا، حسابداران، مشاوران تجاري، و مهندسان در آماده سازي طرحِ تجاري مفيد هستند.
چرا طرح تجاري مهم است؟
چرا طرحِ تجاري نوشته ميشود؟ اين يک سؤالِ درست، معقول، و به راستي حياتي است که کارآفرين بايد قبل از آغازِ نوشتن از خود بپرسد.
اگر کارآفرين طرحِ تجاري را در فضايي که احساس ميکند مجبور هست آن را تهيه کند بنويسد، آنگاه درگيرِ يک فرآيندِ سخت و در انتها بي هدف شده است. چرا که در انتها به نسبتِ منابعي که صرف کرده است، منابعي مثلِ زمان و هزينه، نتيجه ي قابلِ قبولي به دست نخواهد آورد. اما اگر طرحِ تجاري را با يک يا چند هدف و خواننده ي مشخص آغاز کند، آنگاه يک نوشته ي عملي و خوب خواهد داشت.
درست است که عواملِ متعددي در راه اندازي موفقِ يک کسب وکارِ کارآفرينانه وجود دارد، اما با وجودِ همه ي اين عواملِ مهم، پول مهمترين چيز است. پول است که به يک کارآفرين فرصتِ آزمايش کردنِ ايده اش را ميدهد.
البته نداشتنِ ثروت و سرمايه ي شخصي، عاملِ بازدارنده ي يک کارآفرينِ جوان نيست. او بايد ياد بگيرد و بداند که در آغاز بايد پول و اعتبارِ لازم را به دست بياورد. يکي از مهمترين دلايلِ نوشتنِ طرحِ تجاري مهيا کردنِ پولِ لازم براي آغاز است.
همه ي سرمايه گذاران مانندِ بانکها، سرمايه گذارانِ فعاليتهاي کارآفرينانه، و غيره ميخواهند که کسب وکارِ کارآفرين را روي کاغذ ببينند. آنها تصويري روشن و واضح از چيزي که کسب وکارِ او به دنبالِ رسيدن به آن است را ميخواهند و اينکه چرا کسب وکارِ وي موفق خواهد بود.
طرحِ تجاري دربردارنده ي نکاتِ عمده ي کسب وکارِ کارآفرين در 5 سالِ اولِ فعاليتش است که شاملِ اهداف، استراتژي ها، رويه ها، و... ميشود. اگر سرمايه گذارِ موردِ نظر احساس کند که نوشته يکارآفرين به موضوعاتِ موردِ علاقه و توجهِ او نپرداخته است، به راحتي از او حمايت نخواهد کرد. ياد به خاطر داشت که قبل از هر هدفي، هدفِ اولِ يک طرحِ تجاري به دست آوردنِ سرمايه براي کسب وکارِ نوپا است.
يک اشتباهِ رايج بين کارآفرينانِ جوان اين فرض است که ايده شان به تنهايي ميتواند سرمايه گذار را متقاعد کند و با اين فرض، وقتِ کمتري را براي آماده کردنِ طرحِ تجاري ميگذارند و وقتِ بيشتر را صرفِ فعاليتهاي کسب وکار ميکنند. آگاه باشيد که يک نقشه ي ضعيف باعثِ از دست دادنِ سرمايه گذاران ميشود.يک کارآفرين بدونِ طرحِ تجاري، چه چيزي و چه گونه کسب وکارِ خود را به سرمايه گذار توضيح داده و او را متقاعد خواهدکرد؟
مهمترين ذينفعان در هر کسب وکاري مؤسسان هستند. اولين و مهمترين کسي که کارآفرين بايد او را براي آغازِ کسب وکار متقاعد کنيد، خودِش است. او بايد خود را متقاعد کند که کارِ درستي را انجام خواهد داد. به زبانِ ديگر، لازم است که خود را براي تعهدِ عميق به ايده اش بفروشد. اين کار در واقع امتحان کردنِ سلامتِ فکري است.
يک طرحِ تجاري خوب آشکارا افشا ميکند که کارآفرين فردِ توانايي است که به دنبالِ موفقيت است. واين در تصميم گيري سرمايه گذار تأثيرگذار است و به سرمايه گذارِ موردِ نظر کمک ميکند که تواناييهاي فرد کارآفرين را بشناسد. يک نوشته ي با دقت تهيه شده در به دست آوردنِ اعتماد و علاقه ي سرمايه گذار مؤثر خواهد بود.
اجزاي طرح تجاري
1 صفحه ي جلد و فهرست
2 خلاصه ي اجرايي
3 توصيف کسب وکار
• تحليل صنعت
• نوع ساختار
• ويژگيهاي خاص محصول يا خدمت
• نقاط ضعف و قوت کسب وکار
• چگونگي بازگشت سرمايه
4 بخش بازاريابي
• توصيف بازار کلي
• توصيف بازار هدف
• تحليل رقبا
• استراتژي هاي بازاريابي
* استراتژي قيمت گذاري
* استراتژي مکان يابي (تثبيت موقعيت)
* استراتژي توزيع
* استراتژي تبليغات
5 بخش توليد
• فرآيندهاي توليد
• منابع مورد نياز
• اطمينان از کيفيت
• کاهش ريسک توليد
6 بخش مالي
• اسناد مالي
* صورتحساب سود و زيان
* صورتحساب جريان نقدينگي
*ترازنامه
* نقطه ي سر به سر
• منابع مالي
• استراتژي مالي
7 بخش مديريت و سازماندهي
• تيم مديريتي
• نوع قانوني مالکيت
• استراتژي نيروي انساني
8 بخش تحليل ريسک
• شناسايي مشکلات بالقوه
• راه هاي مقابله با اين خطرها
• برنامه ي اقتضايي
9 بخش زمانبندي طرح
• زمانبندي و اهداف
• نقاط پاياني مشخص
• رابطه ي فعاليتها
10 ضميمه
مسائل حقوقي و قانوني
از آنجايي که تمام فعاليتهاي اقتصادي تحت قوانين مربوطه هدايت و تنظيم ميشوند، لازم است کارآفرين از مقرراتي که ممکن است مالکيت وي را تحت تأثير قرار دهند آگاهي داشته باشد. در مراحل مختلف شروع کار، کارآفرين به مشاوره حقوقي نياز دارد . همچنين بر پايه فاکتورهايي همچون اينکه آيا فعاليت کارآفرينانه بصورت: امتياز نمايندگي، شرکت مستقل تازه تأسيس و يا خريداري شده توسط ديگر شرکتها؛ توليد کننده محصول مصرفي و يا صنعتي؛ غيرانتفاعي؛ مشغول فعاليت در زمينه صادرات يا واردات و يا ديگر جنبه ها است؛ احتمال دارد که رويه قانوني مورد نياز متفاوت باشد.
ازآنجاييکه گزينه‌هاي زيادي وجود دارد تا کارآفرين از بينشان يکي را جهت تأسيس سازمان مورد نياز انتخاب نمايد، لازم است تمام مزايا و معايب هر يک در زمينه مسئوليت، ماليات، استمرار، قابليت انتقال سود، هزينه تأسيس و ميزان ايجاد علاقه براي افزايش سرمايه بررسي گردند. براي اين توافقات مشاوره حقوقي لازم است تا از اتخاذ مناسب‌ترين تصميم اطمينان حاصل شود.
دو دسته مسئله جدي براي کارآفرينالن وجود دارد که به آنها مي‌پردازيم.
مالکيت معنوي
انواع شرکت‌هاي تجاري
مالکيت معنوي
مالکيت معنوي شامل حق امتياز، علائم تجاري، حق تأليف (کپي رايت) و اسرار تجاري مي‌باشد که به‌عنوان مهمترين داراييها کارآفرين بوده و حتي مي‌بايستي پيش ازبحث مربوط به خدمات قابل ارائه توسط وکلاء مورد بررسي قرارگيرد. اغلب اوقات کارآفرينان به دليل عدم آگاهي از قوانين مربوط به مالکيت معنوي، اهميت مراحلي را که بايد طي آنها ازاين نوع مالکيت حمايت نمايند ناديده مي‌گيرند.
انواع شرکت‌هاي تجاري
در بخش مالکيت نوع قانوني مالکيت کسب و کار خود را مشخص کنيد؛ بر اساس ماده‌ي 20 قانون تجارت اقسام شرکت‌هاي تجار عبارتند از:
شرکت سهامي (عام يا خاص)
شرکت با مسئوليت محدود
شرکت تضامني
شرکت مختلط غيرسهامي
شرکت مختلط سهامي
شرکت نسبي
شرکت تعاوني توليد و مصرف
اين شرکتها را به چهار دسته تقسيم ميکنند.
شرکت‌هاي اشخاص که در آنها شخصيت شرکا اهميت اصلي را دارد و اعتبار شرکت با اعتبار اشخاص رابطه‌ي مستقيم دارد. سرمايه نقش اصلي را نداشته و دارايي شخصي آنها نيز پشتوانه‌ي بدهي شرکت است. شرکا به راحتي نمي‌توانند سهم خود را به ديگران واگذار نمايند. شرکت تضامني و نسبي از اين قبيل هستند.
در شرکتها سرمايه، شخصيت شرکا نقش اصلي را ندارد و سرمايه اهميت بيشتري دارد. مسئوليت شرکا تا ميزان سرمايه‌اي است که در شرکت گذارده‌اند و به طور کلي شرکا ميتوانند سهم‌الشرکه خود را به ديگران واگذار نمايند. امکان ورود به بورس در مورد شرکت‌هاي سهامي به همين لحاظ وجود دارد. شرکت سهامي نمونه‌ي بارز و شرکت با مسئوليت محدود تا حدود زيادي از اين نوع هستند.
در نوع ديگر که شرکتها مختلط نام دارد دو دسته شريک در آنها وجود دارد. شرکايي که مسئوليت نامحدود داردند و شرکايي که مسئوليت محدود دارند. معمولا شرکا عامل ضامن هستند و شرکايي که سرمايه مي‌آورند مسئوليت محدود دارند. شرکت‌هاي مختلط و غيرسهامي از اين نوع هستند.
شرکت‌هاي تعاوني که ماهيتا تجاري نستند و عمدتا قصد انتفاع ندارند. هدف از آنها رفاه و آسودگي اعضا است. و به دليل وجود وزارت تعاون ضوابط خاصي بر آنها حاکم است.
برنامه‌ي بازاريابي
بازاريابي يک از مهمترين مسائلي است که در فضاي تجارت جهاني امروز مطرح ميشود. رمز بقاي بسياري از کسب و کارها بازاريابي آنهاست.
برخي خبرگان معتقدند که سازماندهي و راه‌اندازي يک فعاليت اقتصادي ساده‌ترين بخش شروع کار است و در واقع نگهداري و ابقاء فعاليت اقتصادي دشوارترين و چالش انگيزترين مرحله خواهد بود. بررسي دقيق‌تر، اغلب روشن کنندهي اين نکته است که مشکلات حقيقي مربوط به مسائل بازاريابي است، از قبيل تعيين و تشخيص مشتري، تعريف کالا يا خدمات مناسب جهت برآورده کردن نيازهاي مشتري، قيمت‌گذاري، توزيع و ارتقاء کالا و تبليغات .
کارآفرين بايستي نيازهاي بازار هدف را ارزيابي کرده، اندازه‌ي بازار را تخمين بزند، و سپس استراتژيي را بکار ببندد که به‌طور مؤثر موقعيت کالا يا خدمات را در يک محيط رقابتي تثبيت کند. استراتژي تعيين موقعيت که در بخش بازاريابي طرح فعاليت اقتصادي توصيف ميشود، در تعيين منابع مورد نياز براي راه‌اندازي فعاليت اقتصادي بسيار حساس و حياتي مي‌باشد.
اطلاعات لازم براي بسط و گسترش طرح بازاريابي ممکن است لزوم انجام برخي تحقيقات بازاريابي را نشان دهد. تحقيق بازاريابي مستلزم جمع‌آوري اطلاعات به‌منظور تعيين اطلاعات ديگري مي‌باشد. از قبيل: چه کساني کالا و خدمات ما راخريداري ميکنند؟ اندازه بازار بالقوه چقدر است؟ چه قيمتي بايد براي آن تعيين شود؟ مناسب‌ترين کانال توزيع چيست؟ و مؤثرترين استراتژي ارتقاء و تبليغات کالا کدام است؟، که در نتيجه مي‌توان مشتريان بالقوه را از وجود کالاها و خدمات آگاه کرده و نيز بتوان به آنها رسيد. از آنجايي‌که هزينه‌هاي تحقيقات بازاريابي به‌طرز قابل ملاحظه‌اي متفاوت مي‌باشد، لازم است کارآفرين منابع موجود و اطلاعات مورد نياز را ارزيابي نمايد. تحقيق بازاريابي ممکن است توسط کارآفرين و يا يک عرضه‌کننده يا مشاور خارجي انجام گيرد.
در ادامه به مطالبي در زمينه‌ي ساختار بخش بازاريابي طرح تجاري مي‌پردازيم.
در بخش بازاريابي طرح تجاري شما بايد خواننده را که ممکن است يک سرمايه‌گذار بالقوه باشد، در چند مورد متقاعد کنيد.
اينکه بازار مورد نظر وجود دارد،
برنامه‌ها و پيش‌بيني‌هاي فروش محقق خواهد شد،
و مي‌توانيد رقبا را پشت سر بگذاريد.
اين بخش از طرح تجاري شايد يکي از مشکل‌ترين و در عين حال از حياتي‌ترين بخش‌هاي آن باشد. مشکل بودن آن به اين دليل است که اغلب بايد براي تدوين اين بخش دست به دامان پيش‌بيني شد و بديهي است که ارائه‌ي پيش‌بيني به گونه‌‌اي که واقع‌گرايانه بوده و از طرف ديگر سرمايه‌گذار را نيز متقاعد کند کار مشکلي است، و حياتي بودن آن به اين دليل است که بسياري از بخش‌هاي طرح بر مبناي برآوردهاي اين بخش شکل مي‌گيرند. به عنوان مثال برآورد فروش که از برآوردهاي همين بخش است، تأثير مستقيم بر روي حجم توليد و متعاقباً بر روي حجم سرمايه مورد نياز دارد که اين دومي در پذيرش يا رد يک طرح تجاري توسط سرمايه‌گذار بسيار مؤثر است.
اگر به اين مجموعه ديگر مشکلات حاصل از برآورد زيادتر يا کمتر از حد واقع را اضافه کنيم بيشتر به حياتي بودن اين بخش پي مي‌بريم، خصوصاً که منبع اطلاعاتي ديگر بخش‌ها هم هست و يک اشتباه ممکن است به اشتباهات متعدد ديگري منجر شود.
زيرمجموعه‌هايي که براي هرچه کامل‌تر شدن اين بخش بايد به آنها بپردازيد در ادامه آمده است:
توصيف بازار بالقوه کلي (Total Potential Market ): در اين مرحله بازار صنعت کسب و کار پيشنهادي توصيف مي‌گردد. شرايط جاري بازار مانند رکود يا رونق با ذکر دلايل و بررسي روند، حجم فروش، سود بازار، پايداري، نرخ رشد بازار، شرکت‌هاي مهم فعال در اين زمينه، پارامترهاي موفقيت در بازار و محل و محدوده‌ي بازارمحلي، کشوري، بين‌المللي از جمله مواردي است که بايد در اين بخش به آنها پرداخت.
بايد به اين مسئله توجه کنيد که سرمايه‌گذار به دنبال بازارهاي با پتانسيل فروش و نرخ رشد بالا است و لذا روي اين مسائل بيشتر تکيه کنيد.
توصيف بازار هدف (Target Market ): در اين بخش تحليلي مشابه قبلي ولي با نگرشي محدودتر نسبت به بازار ويژه‌ي محصول يا خدمت صورت مي‌گيرد. شرايط فعلي و روند تغييرات آن، رقباي موجود در بازار، توصيف شکاف بازار (Niche ) ، ويژگيهاي مشتريان بالقوه بازار مثل گروه سني، سطح درآمد و غيره مسائلي مثل رشد بازار بايد بيشتر مورد بررسي قرار بگيرد و حداقل تا سه سال قبل مورد بررسي واقع گردد و تغييرات آن نيز بايد توضيح داده شود.
تحليل رقبا (Competitive Analysis ): در اين قسمت بايد به شناسايي رقباي مستقيم و غيرمستقيم بالقوه‌ي کسب و کارتان و بررسي نقاط قوت و ضعف محصولات و سرويس‌هاي آنها بپردازيد. در اين قسمت مقايسه و تحليل بايد به صورت همه جانبه باشد، يعني با در نظر گرفتن کيفيت، قيمت، سرويس‌هاي پشتيباني و همه‌ي موارد تحليل صورت بگيرد. در مورد هر کدام از مزايا و معايب نيز توضيح مختصري بدهيد.
در ادامه نيز يک بررسي کلي در مورد رقباي موجود در بازار صورت مي‌گيرد و با ذکر آمارهاي کاربردي‌تر به مقايسه آنها پرداخته ميشود. سهم بازار هر کدام از رقبا، شبکه توزيع و قابل اطمينان بودن محصول هر کدام، سودآوري هر کدام از رقبا، اينکه کدام شرکت در زمينه قيمت بي‌رقيب است؟ کداميک در زمينه کيفيت بي‌رقيب است؟ کدام يک برنده است؟ کدام يک بازنده است؟ در چند سال اخير چه شرکت‌هايي به اين بازار وارد يا از آن خارج شده‌اند و چرا؟ از جمله موارد ديگري است که در اين قسمت بايد به آنها بپردازيد، راه‌هاي مقابله با رقبا است.
استراتژي‌هاي بازاريابي (Marketing Strategies ) : فلسفه و ديدگاه بازاريابي کسب و کار در اين قسمت به صورت خلاصه بيان ميشود. در واقع اين بخش براساس اطلاعات بخش‌هاي قبلي توسعه مي‌يابد و به اين موارد مي‌پردازد.
ـ مشتريان اوليه‌ي کسب و کار؛ که کسب و کار در ابتدا در اولويت اول به دنبال جلب آنهاست.
ـ مشتريان ثانويه کسب و کار؛ که کسب و کار بعداً و در اولويت‌هاي بعدي به دنبال جلب آنهاست.
ـ روشهاي معرفي و ارتباط برقرار کردن با هر کدام از گروه‌هاي مشتريان.
ـ ويژگيهاي محصول و سرويس؛ قيمت، تحويل در محل، گارانتي و غيره.
ـ هر نوع نوآوري و کار جديد در بازار براي جلب مشتريان؛ مثلاً در بازاري که هميشه فروش محصول مطرح است فراهم کردن امکان اجاره براي مشتريان ممکن است مفيد باشد.
اصولاً يک بازارياب تنها ميتواند با چهار مولفه که به 4P معروف هستند بازي کرده و به نتيجه‌ي دلخواه خود برسد.
اين استراتژي‌ها به چند دسته‌ي استراتژي قيمت‌گذاري، مکانيابي، توزيع و تبليغات تقسيم ميشود که در زير به شرح مختصري از هر کدام مي‌پردازيم.
استراتژي قيمت‌گذاري (Pricing Strategy ): قيمت بايد با توجه به اين که در کدام مرحله از چرخه‌ي کالا هستيد يل اينکه استراتژي ورود يا بقاي شما در بازار چيست يعني در مرحله‌ي نفوذ به بازار، باقي ماندن در بازار و يا در عين حال کسب سود به صورت مناسب هستيد، تعيين گردد. در اين قسمت شما استراتژي قيمت‌گذاري خود را معرفي و با مقايسه آن با استراتژي رقبا از آن دفاع مي‌کنيد. از جمله مواردي که در اين مرحله بايد مدنظر قرار دهيد، حاشيه سود ناخالص ميان هزينه‌هاي توليدي و قيمت فروش، هزينه‌هاي توزيع، گارانتي، خدمات پس از فروش و مهمتر از همه تست گذاري رقبا است.
براي قيمت گذاري استراتژي‌هاي مختلفي وجود دارد که از آن جمله مي‌توان به موارد زير اشاره کرد:
قيمت‌گذاري هزينه افزوده: در اين روش همه هزينه‌ها اعم از ثابت و متغير محاسبه ميشود و سپس درصدي به عنوان سود به آن افزوده ميشود.
قيمت‌گذاري براساس تقاضا: براي شرکت‌هايي است که محصولاتشان را بين مشتريان متعددي با قيمت‌هاي مختلف بسته به تقاضايشان توزيع ميکنند.
قيمت‌گذاري رقابتي: اين استراتژي براي قيمت‌گذاري در بازار رقابت کامل است. در اين بازار تعداد توليدکننده‌ها و مصرف زياد است و قيمت نيز حالت تثبيت شده‌اي دارد.
قيمت‌گذاري سود افزوده: اين روش به وسيله‌ي خرده فروش‌ها بکار گرفته ميشود، در اين روش براي تعيين فروش درصدي را به قيمت خريد اضافه ميکنند.
استراتژي توزيع (Distribution Strategy ): توزيع شامل فرآيند انتقال محصول از محل توليد به مصرف‌کننده‌ي نهايي است. نوع سيستم توزيعي که انتخاب مي‌کنيد بستگي زيادي به صنعت و حجم بازار هدف شما دارد. پيش از انتخاب يک شبکه توزيع بهتر است به بررسي شبکه‌هاي توزيع رقبا و نقاط قوت و ضعف آنها بپردازيد، اين مسئله شما را در تصميم‌گيري نهايي ياري خواهد داد.
بعضي از کانال‌هاي توزيع متعارف در ادامه آمده است:
- فروش مستقيم: مؤثرترين کانال توزيع است که در آن محصول بطور مستقيم به مصرف کنندهي نهايي فروخته ميشود.
- فروش توليدکننده‌ي تجهيزات (Original Equipment Manufacturer ): وقتي شما محصول خود را به يک توليد کنندهي تجهيزات مي‌فروشيد محصول شما با محصولات نهايي توليدکننده همراه ميشود و در اختيار مصرف‌کننده قرار مي‌گيرد.
- نمايندگي توليدکننده: نمايندگي‌هاي توليدکننده فروشندگاني هستند که بطور خاص عهده‌دار فروش محصولات يک يا چند توليدکننده ميشوند، زمان و منابع خود را ميان آنها تقسيم ميکنند. اين روش يکي از بهترين روشهاي فروش است. - توزيع‌کنندگان عمده‌ي فروشدر اين حالت شرکت محصول خود را به يک يا چند عمده‌فروش مي‌فروشد و آنها محصولات را در اختيار خرده‌فروشان و ديگر کانال‌هاي توزيع ميگذارند تا سرانجام در اختيار مصرف‌کننده نهايي قرار گيرد.
- دلال‌ها: دلال‌ها عموماً بطور مستقيم از عمده‌فروش‌ها و توزيع‌کنندگان محصول را خريداري ميکنند و به خرده‌فروش‌ها يا مصرف‌کنندگان نهايي مي‌فروشند.
- توزيع‌کنندگان خرده‌فروش: توزيع از طريق کانال خرده‌فروشي وقتي که مصرف‌کننده نهايي محصول شما مردم عادي باشند بسيار مهم است.
- پست مستقيم: شما در اين حالت پس از دريافت سفارش محصول خود را به طور مستقيم براي مصرف کننده پست مي‌کنيد.
برنامه‌ي تبليغات (Promotion Strategy ): در پايان اين قسمت کارآفرين بايد يک برنامه براي تبليغات خود ارائه کند. بايد مشخص کنيد که از چه روشي براي تبليغات استفاده مي‌کنيد، از تبليغات تلويزيوني، تبليغات در مجلات حرفه‌اي و يا استفاده از ليست مستقيم، حجم تبليغات و زمان انجام آنها چگونه است براي نفوذ به بازار چه تمهيدي انديشيده‌ايد و… از جمله مواردي که براي تصميم‌گيري در اين زمينه بايد مدنظر قرار گيرد ميتواند به طبيعت کسب و کار و مشتريان آن، ويژگيهاي بازار، استراتژي‌هاي رقبا و هزينه هر کدام از راه‌هاي تبليغات با توجه به عوايد هر کدام، نام برد.
کارآفرين در پايان بايد به اين ملاحظات يک برنامه تبليغات که مشتمل بر برنامه‌هاي تبليغاتي براي نفوذ به بازار و سپس بقاي در آن باشد ارائه کند و از آن دفاع نمايد.
استراتژي مکانيابي (Positioning Strategy ): در اين بخش بايد استراتژي مکانيابي براي توليد و عرضه محصول خود را مشخص کنيد. مکانيابي محصول در بازار خصوصاً براي محصولاتي که خريدار با مشاهده آنها را خريداري ميکند، بسيار مهمتر است. مکانيابي شرکت بستگي زيادي به نيازها و تمايلات مشتريان بازار هدف و عملکرد رقبا دارد. پيش از مکانيابي لازم است که به پرسش‌هاي زير پاسخ دهيد:
- رقبا چگونه مکانيابي کرده‌اند؟ - محصول شما چه ويژگي دارد که رقباي شما فاقد آن هستند؟ - محصول شما چه نيازي از مشتري را برآورد ميکند. - هر کدام از محل‌هاي موجود چه ويژگيهاي منحصر به فردي دارند؟ پس از پاسخ دادن به اين سؤالات شما مي‌توانيد به توسعه‌ي استراتژي مکانيابي خود بپردازيد و به‌ياد داشته باشيد که اين بخش بسيار طولاني و مبسوط نباشد. بيشتر سعي کنيد نشان دهيد که مشتري بر اساس مکانيابي شما به سراغ محصول خواهد آمد.
برنامه‌ي مالي
برنامه‌ي مالي يکي از بخش‌هاي لازم براي هر کارآفرين است.
هر کدام از ابزارهاي برنامه‌ريزي در اين برنامه (به عنوان مثال صورت برآوردي سود و زيان، نقطه‌ي سربه‌سر، و … ) براي ايجاد دورنماي شفافي از وضعيت کلي فعاليت کارآفرينانه‌ي نوپا طراحي ميشوند که شامل نکاتي هستند از قبيل: وجوه نقد از کجا آمده و چه‌گونه پرداخت و مصرف ميشوند، نقدينگي موجود چه‌قدر است ؟ و …
بودجه‌هاي سرمايه‌اي و عملياتي (Operating and Capital Budgets)
قبل از تنظيم صورت‌هاي تخميني درآمد، کارآفرين بايد بودجه‌هاي سرمايه‌اي و عملياتي خود را آماده کند. اگر مؤسس شرکت مالک انحصاري است، در نتيجه به تنهايي مسؤول تصميم‌گيري در مورد تعيين بودجه است. در مورد شرکت مشارکتي يا شرکت داراي کارمند، عمليات اوليه‌ي بوجه‌بندي ممکن است به وسيله‌ي يکي از اين افراد که بستگي به موقعيت شغلي او در شرکت دارد، شروع شود. براي مثال، بودجه‌ي فروش ممکن است توسط مدير فروش و بودجه‌ي توليد به وسيله‌ي مدير توليد و … آماده شود. تصميم‌گيري نهايي در مورد اين بودجه‌ها در انتها متکي به مالک يا کارآفرين شرکت است.
کارآفرين اول بايد بودجه‌ي فروش، که برآورد مقدار مورد انتظار فروش در يک ماه است را بنويسد. در يک فعاليت اقتصادي کارآفرينانه‌ي توليدي کارآفرين ميتواند هزينه‌هاي ساخت را که به وسيله‌ي خود او يا توسط توليدکننده‌ي ديگر انجام گرفته، با هم مقايسه کند. علاوه بر اين برآورد موجودي پايان دوره که به عنوان سپري در برابر نوسانات ممکن در تقاضا و هزينه‌هاي مستقيم کارگر و مواد اوليه‌ي مورد نياز است، را بايد داشته باشد.
اطلاعات مهم بودجه عبارتند از: توليد واقعي که در هر ماه لازم است و ميزان موجودي که براي تغييرات ناگهاني است. همان طور که مي‌توان ديد توليدي ماه ژانويه، به خاطر حفظ سه واحد کالا در موجودي کل، بيش از ميزان فروش برنامه‌ريزي شده است. در ماه دوم، توليد واقعي که مورد نياز است کمتر از فروش برنامه‌ريزي شده است. چون درخواست موجودي کمتر از ماه اول است، در نتيجه اين بودجه بازتابي از تقاضاي فصلي يا برنامه‌هاي بازاريابي است که ميتواند تقاضا و موجودي کالا را زياد کند.
پس از تکميل بودجه‌ي فروش، کارآفرين ميتواند بر روي هزينه‌هاي عملياتي تمرکز کند. اول صورت هزينه‌هاي ثابت (که مستقل از حجم فروش است) مانند اجـاره، تـأسيسـات (آب و برق و تلفن)، حقوق‌ها، بهره، استهلاک، و بيمه‌اي که وجود دارند را در نظر بگيرد. بعد از آن کارآفرين احتياج به تعيين هزينه‌هاي متغير دارد، که ممکن است هر ماه و با توجه به حجم فروش، فصل، يا موقعيت‌ها براي فعاليتهاي اقتصادي نوپا تغيير کند. مثال‌هايي از اين نوع، هزينه‌هاي عملياتي و هزينه‌هاي تبليغات و فروش است.
بودجه‌هاي سرمايه‌اي، هزينه‌هاي فعاليت اقتصادي را براي بيش از يک سال، فراهم ميکند. براي مثال، بودجه‌هاي سرمايه‌اي ممکن است بودجه‌ي لازم براي تجهيزات جديد، اتومبيل، کامپيوتر، و يا حتي امکانات نو باشد.
صورت‌هاي تخميني درآمد (Pro Forma Income Statements)
صورت‌هاي تخمين درآمد: سود خالص برنامه‌ريزي‌شده که حاصل از کسر هزينه‌ها و مخارج برنامه‌ريزي‌شده از درآمد‌هاي پيش‌بيني‌شده است.
برنامه‌ي بازاريابي، برآورد فروش براي 12 ماه آينده را مشخص ميکند. از آن‌جا که فروش منبع اصلي درآمد است و ديگر فعاليتهاي عملياتي و هزينه‌ها مربوط به حجم فروش است، معمولاً اولين بخشي است که بايد تعريف شود.
در تهيه‌ي صورت‌هاي تخمين درآمد بايد اول فروش ماهانه حساب شود. تحقيقات بازاريابي، فروش‌هاي کارخانه، و برخي تجربه‌هاي آزمايشي يا روشهاي پيش‌بيني مانند ارزيابي قصد خريداران، بررسي عقايد و نظرات کارمندان فروش، و نظرات کارشناسان ممکن است براي برآورد فروش استفاده شود. صورت‌هاي تخمين درآمد، همچنين برآورد تمام مخارج اجرا را براي هر ماه در طول يک سال مشخص ميکند.
ميزان حقوق در هر شرکت بايد نشان‌دهنده‌ي تعداد افراد استخدام‌شده و نقش هرکدام در سازمان باشد.
کارآفرين همچنين بايد لزوم افزايش بيمه، شرکت در برنامه‌هاي مخصوص تجاري، يا اضافه کردن وسعت انبار، همه را در نظر بگيرد.
علاوه بر صورت‌هاي تخميني درآمد ماهانه براي سال اول، بايد پيش‌بيني‌هاي لازم براي سال دوم و سوم نيز انجام شود. به طور کلي، سرمايه‌گذاران ترجيح ميدهند برنامه‌ريزي درآمد سه سال را ببينند. زمان سوددهي معمولاً به طبيعت فعاليت اقتصادي و هزينه‌هاي اوليه‌ي راه‌اندازي مربوط است. براي مثال، يک فعاليت اقتصادي مربوط به کارهاي خدماتي ممکن است به زمان کمتري براي رسيدن به مقطع سوددهي نياز داشته باشد تا شرکتي با فن‌آوري بالا يا شرکتي که سرمايه‌ي زيادي را براي کالاهاي سرمايه‌اي و تجهيزات لازم دارد. در نتيجه گاهي زمان بيشتري جهت جبران صرف خواهد شد .
بررسي نقطه‌ي سربه‌سر (Break-Even Analysis)
نقطه‌ي سربه‌سر: عبارت است از ميزان فروشي که در آن نقطه، نه سودي عايد فعاليت کارآفرينانه ميشود و نه متحمل ضرر مي‌گردد.
در مراحل اوليه‌ي فعاليت کارآفرينانه‌ي نوپا، براي کارآفرين مفيد است که بداند چه زماني به سود دست پيدا ميکند. اين آگاهي شناخت بيشتري از امکانات مالي براي راه‌اندازي فعاليت اقتصادي در دست‌رس او قرار ميدهد. آناليز نقطه‌ي سربه‌سر روش مفيدي براي تعيين اين که چند واحد بايد فروخته شود يا به چه مقدار حجم فروش بايد دست يافت تا به نقطه‌ي سربه‌سر رسيد، است. براي آن که شرکت به نقطه‌ي سربه‌سر برسد بايد اين تعهدات، يا هزينه‌هاي ثابت از طريق حجم فروش تأمين گردد. بنابراين نقطه‌ي سربه‌سر مقدار فروشي است که در آن فعاليت اقتصادي نه سود خواهد کرد و نه ضرري متحمل ميشود.
نقطه‌ي فروش سربه‌سر حجم فروشي که براي پوشش کل هزينه‌هاي ثابت و متغير احتياج است را براي کارآفرين مشخص ميکند. فروش اضافه بر نقطه‌ي سربه‌سر منجر به سود ميشود.
تا زماني که قيمت فروش بيش از هزينه‌هاي متغير براي هر واحد است، جهت پوشش هزينه‌هاي ثابت مي‌توان کمک‌هايي کرد. اين کمک‌ها براي پرداخت همه‌ي هزينه‌هاي ثابت کافي خواهد بود و آن زماني است که شرکت به نقطه‌ي سربه‌سر ميرسد.
مشکل عمده در محاسبه‌ي نقطه‌ي سربه‌سر، تعيين ثابت يا متغير بودن هزينه‌هاي مختلف است. براي فعاليتهاي کارآفرينانه‌ي نوپا اين تصميم احتياج به کمي کارشناسي دارد. با اين وجود احتساب هزينه‌هايي همچون استهلاک، حقوق و دستمزد، اجاره، و بيمه به عنوان هزينه‌ي ثابت منطقي است. مواداوليه، هزينه‌هاي فروش مانند کارمزد و کارگر بيشتر محتمل است که مخارج متغير به حساب آيند. هزينه‌هاي متغير براي هر واحد معمولاً ميتواند به وسيله‌ي اختصاص دادن هزينه‌ي کار، مواد، و ديگر هزينه‌هاي مستقيم که با توليد يک واحد ايجاد ميشوند، تعيين گردند.
بنابراين، اگر ما مشخص کنيم که شرکت هزينه‌هاي ثابتي معادل 250000 ريال دارد، هزينه‌هاي متفرقه براي هر واحد 4.5 ريال، و قيمت فروش 10 ريال، نقطه‌ي سربه‌سر 45.454 خواهد بود.
هر تعداد واحدي بيش از 45.454 که به وسيله‌ي شرکت فروخته شود، سودي معادل 5/5 دلار به ازاي هر واحد خواهد داشت. نتيجه‌ي فروش‌هاي کمتر از 45.454 ضرر شرکت خواهد بود. در مواردي که شرکت بيش از يک نوع کالا توليد ميکند، نقطه‌ي سربه‌سر ممکن است براي هريک از کالاها جداگانه محاسبه شود. هزينه‌هاي ثابت مي‌بايد براي هر کالا به تنهايي تخصيص داده شود يا به وسيله‌ي هم‌آهنگ کردن هزينه‌ها به عنوان نتيجه‌ي برنامه‌ريزي فروش معين گردد. بنابراين ممکن است فرض شود که 40 درصد فروش جهت محصول x است، به همين دليل 40 درصد جمع کل هزينه‌هاي ثابت به آن محصول اختصاص داده خواهد شد. اگر کارآفرين احساس کند که محصول احتياج به تبليغ، هزينه‌ي بالاسري، يا ديگر هزينه‌هاي ثابت دارد، بايد در محاسبات لحاظ شود.
برآورد گردش نقدينگي (Pro Forma Cash Flow)
برآورد گردش نقدينگي: نقدينگي پيش‌بيني‌شده که حاصل کسر پرداخت‌هاي نقدي برنامه‌ريزي‌شده از انباشته‌هاي نقدي برنامه‌ريزي‌شده مي‌باشد.
گردش نقدينگي مانند سود نيست. سود نتيجه‌ي کسر هزينه‌ها از فروش است، در حالي که گردش نقدينگي، حاصل اختلاف بين دريافت‌هاي نقدي واقعي و پرداخت‌هاي نقدي است. نقدينگي فقط وقتي به گردش در مي‌آيد که پرداخت‌هاي نقدي دريافت يا پرداخت شده باشند. فروش ممکن است به عنوان نقدينگي تلقي نشود، چون ممکن است فروش انجام گيرد اما پرداخت ممکن است تا 30 روز انجام نشود. به علاوه تمام صورت‌حساب‌ها بلافاصله پرداخت نمي‌شوند. ازطرف ديگر، پرداخت‌هاي نقدي براي کاهش اصل بهره‌ي وام موجب هزينه‌هاي تجاري نميشود، اما باعث کم شدن نقدينگي ميشود. همچنين، استهلاک دارايي‌هاي سرمايه‌اي يک هزينه است، که سود را تقليل ميدهد و نه نقدينگي خرج شده را.
در موارد زيادي، شرکت‌هاي سودآور به خاطر کمبود نقدينگي با شکست مواجه ميشوند. بنابراين، استفاده از سود به عنوان مقياس موفقيت براي فعاليتهاي کارآفرينانه‌ي نوپا ممکن است در صورت وجود گردش نقدينگي منفي قابل ملاحظه، گمراه‌کننده باشد.
براي کارآفرين مهم است که برنامه‌ريزي ماهيانه‌ي نقدينگي را مانند برنامه‌ريزي ماهيانه‌اي که براي سود نوشته، بنويسد. اگر پرداخت‌هاي نقدي در هر فاصله‌ي زماني ممکن از دريافت‌ها بيشتر باشند، کارآفرين بايد سرمايه را از طريق وام و قرض تأمين کند. معمولاً در چند ماه اول شروع کار براي پوشش هزينه‌هاي نقدي، نقدينگي خارجي (وام) لازم است.
مهمترين مشکل در برنامه‌ريزي گردش نقدينگي، تعيين دريافت‌هاي دقيق ماهيانه و پرداخت‌هاي نقدي مي‌باشد. بعضي تخمين‌ها لازم است، ولي بايد محتاطانه باشد که بتوان وجوه لازم را به مقدار کافي براي پوشش ماه‌هاي نقدينگي منفي نگهداري کرد. در اين شرکت، انتظار مي‌رود که 60 درصد فروش هر ماه به صورت نقدي و40 درصد باقي‌مانده در ماه بعدي دريافت گردد.
با استفاده از برآوردهاي محتاطانه، گردش‌هاي نقدينگي را مي‌توان براي هر ماه مشخص کرد، همچنين اين گردش‌هاي نقدينگي به کارآفرين کمک خواهد کرد که مقدار پول مورد نياز را که بايد از طريق وام يا قرض تأمين شود، معين کند.
مهمترين نکته براي کارآفرين اين است که به خاطر داشته باشد برآورد گردش وجوه نقد، مانند صورت سود و زيان، بر مبناي بهترين برآوردها محاسبه شده است. وقتي که فعاليت کارآفرينانه شروع به کار ميکند، اصلاح برنامه‌ريزي گردش نقدينگي لازم است. برآوردها يا برنامه‌ريزي‌ها بايد شامل همه‌ي ملاحظات باشند تا سرمايه‌گذاران بالقوه را متوجه اين نکته سازند که چه‌گونه و از کجا اين مقادير به دست آمده است.
در مورد صورت‌هاي تخميني درآمد (يا صورت‌هاي برآورد سود و زيان) و برآورد گردش نقدينگي مفيدتر است که گاهي اوقات چندين نسخه‌ي مختلف تهيه شود، که هر کدام بر پايه‌ي محدوده‌ي متفاوتي از موفقيت در فعاليت اقتصادي استوار باشند. اين برنامه‌ريزي‌ها نه تنها علت تهيه‌ي صورت‌هاي درآمد و گردش نقدينگي است، بل مهمتر اينکه، کارآفرين را با عواملي که بر روند عمليات تأثير مي‌گذارد نيز آشنا ميکند.
برآورد ترازنامه (Pro Forma Balance Sheet)
برآورد ترازنامه: داراييها، بدهي‌ها، و ارزش ويژه‌ي فعاليت کارآفرينانه‌ي نوپا را خلاصه ميکند.
کارآفرين همچنين بايد يک ترازنامه‌ي پيش‌بيني‌شده را که نشان‌گر موقعيت فعاليت اقتصادي در پايان سال اول است، تهيه نمايد. ترازنامه با استفاده از برآورد صورت‌هاي درآمد (صورت سود و زيان) و صورت‌هاي گردش نقدينگي تنظيم مي‌گردد. پيش‌بيني ترازنامه منعکس‌کننده‌ي موقعيت فعاليت اقتصادي در پايان سال اول مي‌باشد.
هر نوع معامله‌اي بر روي ترازنامه اثر مي‌گذارد، ليکن به خاطر زمان و مخارج، تنظيم ترازنامه در فواصل زماني معمول است (مثلاً هر فصل يا هر سال). در نتيجه ترازنامه انعکاس فعاليت اقتصادي در لحظه‌ي به‌خصوصي از زمان است و فاصله‌ي زماني خاصي را پوشش نميدهد.
هرکدام از اين تقسيمات ترازنامه در پايين توضيح داده شده است:
• داراييها: نشان‌گر تمام چيزهاي ارزش‌مندي است که فعاليت اقتصادي مالک آن است. شامل هزينه‌هاي واقعي يا مبلغي است که براي دارايي هزينه ميشود. داراييها تحت عنوان ثابت يا جاري طبقه‌بندي ميشوند. دارايي جاري به نقدينگي و هر چيز ديگري گفته ميشود که انتظار مي‌رود به نقدينگي تبديل شده و يا در روند کار در فعاليت اقتصادي در طول فاصله‌ي زماني يک سال يا کمتر مصرف گردد. دارايي‌هاي ثابت آن‌هايي هستند که ملموس بوده و در مدت زمان طولاني مورد استفاده قرار گيرند.
اين دارايي‌هاي جاري معمولاً تحت تأثير دريافت‌ها يا پولي که فعاليت کارآفرينانه‌ي نوپا از مشتريان به دست آورده است.
• بدهي‌ها: نشان‌گر همه‌ي چيزهايي است که شرکت به بستان‌کاران مقروض است. بعضي از اين مقادير ممکن است در خلال يک سال سررسيد شود (بدهي جاري) و برخي ديگر ممکن است بدهي طويل‌المدت باشد.
اگرچه پرداخت سريع بدهي‌ها (اسناد پرداختني) ميزان اعتبار و رابطه‌ي خوبي با تأمين‌کنندگان ايجاد ميکند، ولي غالباً لازم است به خاطر مديريت مؤثرتري در گردش نقدينگي، پرداخت صورت‌حساب‌ها را به تأخير انداخت.
• سرمايه يا حقوق صاحبان سهام: اين مبالغ نشان‌گر مازاد تمامي داراييها در مقابل بدهي‌هاست که بيان‌گر ارزش خالص فعاليت اقتصادي است. بخش سرمايه‌ي شرکا يا ارزش ويژه‌ي ترازنامه مي‌باشد. هرسودي از اين فعاليت اقتصادي نيز به ارزش ويژه و به عنوان سود انباشته اضافه مي‌گردد. در نتيجه تمام عوايد باعث افزايش ميزان دارايي و سرمايه‌ي شرکت ميشود و تمام هزينه‌ها باعث کاهش سرمايه شده بدهي را افزايش و يا دارايي را کاهش ميدهد.
برآورد منابع و موارد استفاده‌ي وجوه (Pro Forma Sources and Uses of Funds)
برآورد منابع و موارد استفاده‌ي وجوه: تمامي منابع وجوه پيش‌بيني‌شده قابل دست‌رسي براي فعاليت کارآفرينانه را خلاصه کرده و چه‌گونه‌گي توزيع آنها را نيز بيان مي‌دارد. هدف آن نشان دادن چه‌گونه‌گي استفاده از درآمد خالص براي ازدياد داراييها يا براي پرداخت ديون مي‌باشد. غالباً درک چه‌گونه‌گي خرج درآمد خالص ساليانه و نيز تأثير جريان نقدينگي در طول فعاليت اقتصادي و بخش‌هاي مختلف دشوار است.
سؤال‌هايي که غالباً پرسيده ميشود عبارت است از اين که: وجوه نقد از کجا آمده؟ چه‌گونه از اين نقدينگي استفاده شده؟ چه اتفاقي براي اقلام دارايي در طول اين فاصله‌ي زماني افتاده است؟
مديريت منابع انساني
نيروي انساني يکي از حياتي‌ترين منابع يک شرکت است که بسياري از آن غافل هستند. يکي از دلايل اين است که در مراحل راه‌اندازي، تيم اوليه همه‌ي کارها را انجام ميدهد و همه چيز خوب پيش مي‌رود. استخدام يک فرد مانند آوردن فرد جديدي به خانه است. هميشه فرهنگ فرد به فرهنگي در سازمان وجود دارد نمي‌خورد
استخدام
وقت و هزينه‌ي استخدام، هم از جنبه‌ي مديريت و هم نيروي کار، باعث جلوگيري از مشکلات بالقوه‌ي بعدي ميشود. دو روي‌کرد براي ورود افراد جديد وجود دارد.
اول، روي‌کرد وقتي که مجبوريم:
وقتي خوب است که تيم اوليه توانايي مديريت کارآمد تا هنگامي که شرکت درآمد کافي براي کارمندان جديد را ايجاد کند، داشته باشد.
دوم، شروع با يک تيم بزرگ:
شرکت با يک تيم بزرگ عالي شروع کرده و تعداد افراد اضافه ميشوند. اين کمک ميکند تا کارآفرين روي جنبه‌هاي مورد علاقه‌ي خود وقت گذاشته و بقيه ساير کارها را انجام دهند.
تصميم گرفتن براي اين که کدام روي‌کرد بهتر است بستگي به نوع شرکت دارد.
به هر حال استخدام به
• توانايي سپردن اختيار تيم اوليه
• منابع در اختيار براي استخدام
• نياز براي ايجاد ساختارهاي بيشتر
مربوط است.
استخدام بهترين کارمندان
استخدام پروسه‌ي نشاندن افراد در جاهاي خالي است. در شرکت‌هاي کوچک با رشد سريع به دليل نداشتن مديريت متخصص در زمينه‌ي نيروي انساني، به اين که فرد جديد به فرهنگ سازمان مي‌خورد يا نه و در اين سازمان رشد خواهد کرد يا نه، توجه نميشود. دادن آگهي براي استخدام در شرکت‌هاي کارآفرين که در آنها يک فرد به عنوان مثال فقط متصدي اطلاعات نخواهد بود و بايد کارهاي دفتري هم انجام دهد، مناسب نيست. استخدام يک مشاور در شرکت‌هايي که نيروي انساني اهميت بسيار زيادي دارد مثلاً در رستوران‌ها، کار عاقلانه‌اي است.
چند روش متداول استخدام، شامل
• تبليغ در صفحه‌ي نيازمندي‌ها
• استخدام از طريق مدارس، دانشگاه‌ها
• دفاتر کاريابي دولتي
• دفاتر استخدامي خصوصي
• توصيه‌ي کارمندان فعلي و ساير افراد در آن صنعت
• سرويس‌هاي کمکي موقتي
شرح شغل
بهترين راه براي اطمينان از يافتن فرد مناسب داشتن شرح وظايف است که شامل:
• تحصيلات و تجربه‌ي لازم
• وظايف و مسئوليت‌ها با جزييات لازم
• مدير مسؤول فرد
• خصوصيات شخصيتي لازم، مثل مهارت‌هاي ارتباطي، و …
مقررات از نوشتن ويژگي‌هايي مثل سن، رنگ پوست، جنسيت، و … جلوگيري ميکند.
پروسه‌ي انتخاب
بايد در مورد هرکدام از کانديداها اطلاعات جمع‌آوري شود و از بين آنها انتخاب کرد. 2 منبع اصلي وجود دارد، 1. گزارش شخصي، 2. مشاهده و تحقيق.
منابع گزارش شخصي
2 راه اصلي براي گذشته‌ي کاري فرد، رزومه و فرم درخواست کار است.
سؤالاتي که در مشاهده‌ي اين 2 بايد به آنها توجه کرد عبارتند از:
• آيا متقاضي در شغل قبلي خود مدت مناسبي مانده است يا نه؟
• آيا تجربه‌ي کاري قبلي او به موقعيت فعلي مربوط است؟
• آيا شکل و ظاهر رزومه نشان ميدهد که کانديدا در مورد اين شغل جدي است؟
• آيا کانديدا در بيان تجربيات و مهارت‌هاي خود در اين موقعيت موفق بوده است؟
بسياري از شرکتها تست‌هاي مسؤوليت و … از کانديدا مي‌گيرند که به آنها ديد لازم در مورد شخص را تا حدودي ميدهد.
مشاهدات
راه ديگر مشاهده‌ي مستقيم کانديداست. مي‌توان از مديران قبلي او در مورد شخص سؤال کرد و به کمک تست‌ها رفتار فعلي او را بررسي کرد.
مصاحبه‌ها
بسياري مواقع افراد توسط رزومه‌ي تنها استخدام نمي‌شوند. بلکه بر اساس اينکه چه‌قدر خوب ميتوانند خود را در مصاحبه معرفي کنند. امروزه بسيار سخت است که افراد مناسب را متقاعد کرد که در شرکت کوچک در حال رشد شروع به کار کنند.
بايد مصاحبه‌کننده چشم‌انداز شرکت را به درستي به افراد منتقل کند. مصاحبه کردن کار سختي است که احتياج به مهارت دارد. چند نکته که در مصاحبه بايد به آنها توجه کرد:
• مکان مناسبي را براي مصاحبه انتخاب کنيد که در آن راحت باشيد.
• اگر بيش از يک نفر مصاحبه‌کننده است همه بايد از آغاز حضور داشته و بدانند که هر کدام چه زماني صحبت خواهند کرد.
• يک صحبت کوتاه اوليه در مورد شرکت به کانديدا کمک ميکند که با محيط آشنا شود.
• سؤالات با پاسخ باز بهتر از سؤالات کوتاه و گزينه‌اي هستند.
• مصاحبه بايد بر ويژگي‌هايي که در رزومه نوشته نشده متمرکز شود.
• بسياري مواقع سؤالات ساده‌اي مثل آيا شما دوست داريد سفر کنيد؟ دوست داريد در اوقات بي‌کاري چه کار کنيد؟ اطلاعات باارزشي در اختيار شما قرار ميدهد.
• سؤالاتي مثل اينکه تعريف شما از موفقيت چيست؟ نقاط ضعف و قوت شما چيست؟ در شناسايي شخصيت فرد به شما کمک ميکند.
• مصاحبه‌کننده نبايد بيش از 15 درصد وقت حرف بزند و بايد جواب‌ها را کوتاه يادداشت کند تا فرد احساس نکند که به او گوش نمي‌کند.
چک کردن مراجع و تست کردن
بسياري مواقع شرکت‌هاي کوچک فکر ميکنند هر کس را که فرد به عنوان مرجع معرفي کرده لزوماً توصيه‌ي مثبت ميکند. در حالي که هميشه اين‌گونه نيست. در شغل‌هاي کليدي چک‌کردن مرجع اهميت بسيار زيادي دارد.
تست متقاضي راه ديگري است. البته مهم است که تست در رابطه با کار فرد بوده و منبع درستي داشته باشد.
پاداش به کارمندان
شرکت‌هاي کارآفرين پس از رشد مجبورند براي رقابت با شرکت‌هاي بزرگ کارمندان خوب استخدام کرده و پاداش مناسبي بدهند. قبل از تصميم در مورد هر شغل بايد استراتژي پاداش در شرکت مشخص شود. چند سؤال در اين زمينه عبارت‌اند از:
1. بقيه در اين صنعت براي اين شغل چه‌قدر مي‌پردازند؟
2. عرضه و تقاضا براي کارمند در اين صنعت چه‌قدر است، مخصوصاً افراد با مهارت‌هاي لازم شرکت ما؟
3. چه مزايايي داده ميشود؟ کارمندان توقع دريافت چه چيزي را دارند؟
4. ساختار سود و هزينه‌هاي شرکت چه‌گونه است؟ چه‌قدر براي پرداخت پاداش در دست دارد؟
5. نرخ گردش افراد (تعداد استخدام در برابر اخراج و استعفا) در اين صنعت خاص چه‌قدر است؟
6. چه آموزش‌هايي شرکت ميتواند بدهد؟ آيا آموزش ميتواند حين کار باشد؟ بايد افرادي براي آموزش استخدام شوند؟
7. پتانسيل رشد در شرکت چقدر است؟ آيا فرصت براي افزايش و توسعه‌ي مهارت‌هاي کارمندان وجود دارد؟
8. ارزش تراز پرداخت به کارمندان چه‌قدر است؟ چه‌قدر کارمندان فکر ميکنند که پرداخت به جاي‌گاه شغلي خاصي مربوط است؟
9. چه پاداش‌هايي در اين موقعيت مناسب است؟ به جز پول چه پاداش‌هايي کارمندان توقع دارند؟
با پاسخ به اين سؤالات مي‌توان استراتژي مناسبي برگزيد.
عموماً پرداخت 2 نوع است: نقدي و سود. به علاوه زمان پرداخت و افزايش آن بخشي از استراتژي پاداش است. بعضي از شرکتها با پايه‌ي حقوق کم استخدام کرده، اما سريع رشد ميکند در حالي که بعضي با حقوق بالا استخدام کرده و رشد زيادي ندارد. اين بسته به نظر تيم است.
پاداش بايد با چرخه‌ي عمر شرکت هم‌آهنگ باشد
در هر مرحله از عمر شرکت استراتژي پاداش بايد متفاوت باشد. مثلاً در مرحله‌ي رشد پرداخت بر اساس عملکرد مناسب است، در حالي که در مرحله‌ي بلوغ پرداخت ثابت بهتر است. تشويق مالي، سهم از سود و دادن سهم از مالکيت ديده شده است که راه‌هاي خوبي براي افزايش کارايي کارمندان است.
البته به اثر مثبت مشارکت در سود توجه زيادي شده است و اين حمل بر اين است که کارمندان به وضوح به رابطه‌ي کاري که انجام ميدهند و چيزي که دريافت ميکنند، توجه دارند.
منفعت غير مادي
بسياري از شرکت‌هاي کارآفرين توانايي پرداخت‌هاي نقدي به کارمندان را نداشته و ميتوانند کارهاي ديگري انجام دهند. مثلاً زمان کاري منعطف، که 2 نفر در انجام کار شريک شوند. اين براي افرادي که نمي‌خواهند تمام‌وقت کار کنند و ميخواهند بر وقت خود کنترل داشته باشند، متداول است. البته فرد ميتواند کار را حتي در منزل انجام دهد. اين براي شرکت‌هاي کارآفرين با منابع محدود بسيار مهم است و بايد شرکت خط‌مشي دقيق و مشخصي براي حوزه‌ي فعاليت و مسؤوليت مشخص کند.
پاداش‌هاي نهادي (دروني) آن‌هايي هستند که در خود کار وجود دارند، مثلاً موفقيت کسبوکار. يکي از مشکلات اين است که کارآفرينان فراموش ميکنند که کارمندان علاوه بر پاداش خارجي به احساس روحيه‌ي کارآفرينانه داشتن نياز دارند.
تعدادي از فاکتورهاي حياتي در رضايت شغلي عبارتند از:
• کارمندان فرصت براي بهتر انجام دادن کارهاي روزانه ميخواهند.
• آنها ميخواهند که يک مسؤول در کار مانند آدم با آنها رفتار کند.
• آنها ميخواهند ارزش نظرات‌شان را بدانند.
• آنها فرصت براي آموزش و رشد ميخواهند.
• آنها ميخواهند که رسالت سازمان کار آنها را مهم بداند.
• آنها مواد اوليه و تجهيزات براي بهتر انجام دادن کار خود ميخواهند.
• آنها ميخواهند در شرکتي کار کنند که مانند يک خانواده دوستانه باشد.
پاداش به مديران
در همه‌ي شرکتها چه کوچک چه بزرگ، موضوع پاداش به مديران مورد توجه است. اما در شرکت‌هاي کارآفرين در حال رشد مسأله‌ي پاداش به تيم مؤسس و مديران يک معضل بدون راهنمايي است. پاداش آنها ميتواند شامل حقوق، سهم، و پاداش اضافي باشد.
حقوق پايه
بخشي از دريافت است که ثابت است و به عملکرد شرکت مربوط نيست.
انگيزه‌هاي (محرک‌هاي) کوتاه‌مدت
معمولاً در يک بازه‌ي کوتاه يک ساله يا کمتر داده شده و معمولاً نقد هستند. تصميم براي پرداخت آنها به نظر صاحب شرکت به خصوص در شرکت‌هاي نوپا که سابقه‌ي زيادي ندارند برمي‌گردد، در حالي که معمولاً به عملکرد شرکت در آن بازه‌ي زماني مربوط است.
انگيزه‌هاي (محرک‌هاي) بلندمدت
مشخص است که بازه‌ي زماني بيشتر از يک سال دارد و معمولاً به شکل واگذاري سهام است.
هديه‌ي قدرداني سهمي
معمولاً بر پايه‌ي ارزش سهم در آينده هستند. کارمندان ميتوانند سهام شرکت را با قيمتي ثابت خريداري کرده و بسياري مواقع در خريد از کمک‌هاي شرکت هم برخوردار ميشوند.
سهام محدود و هديه‌ي نقدي
معمولا در شرکت براي جلوگيري از خروج سهام استفاده ميشود.
هديه‌هاي عملکردي
بر پايه‌ي عملکرد شرکت در بازه‌ي زماني بلندمدت مشخص شده و ميتواند متنوع باشد.
منفعت (بهره) و مزايا
به طور نمونه منفعت (برنامه‌ي سلامتي، … ) و مزايا (ماشين، … ) تقريباً يک سوم پاداش‌ها را در بر مي‌گيرد. اما بسياري از مديران برنامه‌هاي ديگري ميخواهند مثلاً برنامه‌ي خاص براي بازنشستگي و … .
شرايط قانوني مديريت منابع انساني
بخش زيادي از هزينه‌ي کارمندان ناشي از مقررات و قانون‌گذاري‌هاي دولت است.
حفاظت شرکت در مقابل دادخواهي‌ها
مبارزه با يک کارمند عصباني معمولاً براي يک شرکت کوچک در حال رشد با منابع محدود بسيار گران است و اين درحالي است که کارمند بدون هزينه و با کمک وکيلي که سهمي از پيروزي را برمي‌دارد امکان‌پذير است و اگر شکست بخورند چيزي از دست نمي‌دهند.
يک شرکت براي حداقل کردن اين موارد ميتواند:
1. درباره‌ي آدم‌هايي که استخدام ميکند، دقت زياد داشته باشد.
2. براي هر کارمند يک پرونده داشته باشد.
3. از همه‌ي روابط و برخوردها با کارمندان و رسيد پرداخت‌ها نوشته‌ي کتبي داشته باشيد.
4. قبل از اخراج هر کارمند با وکيل مشاور صحبت کنيد.
وقتي که بايد کار با يک کارمند را تمام کرد
براي جلوگيري از يک دعوي قدم‌هاي زير را برداريد.
1. بايد يک مکان بي‌طرف به جاي دفتر مدير استفاده شود.
2. دو نفر بايد حاضر باشند که يکي بي‌طرف بوده و رابطه‌ي کاري با فرد نداشته باشد.
3. کارمند بايد نوشته‌ي کتبي دريافت کند.
4. بايد مسأله را مطرح کرده و به سؤالات پاسخ دهد و بحث نکند.
5. ربطي به واکنش فرد ندارد، مدير بايد آرام باشد.
6. مدير بايد از دادن اطلاعات در زمينه‌ي شغلي جلوگيري کرده اما ميتواند به او در پيدا کردن شغل جديد کمک کند.
7. نبايد از عبارت انتظار خدمت استفاده کند. چراکه فرد ممکن است فکر کند بعداً از او ميخواهند که برگردد.
8. بايد صحبت‌ها نوشته و ثبت شده و يک کپي به کارمند داده شود.
9. مهم است که در انتهاي يک روز کاري يا قبل از تعطيلات يا پس از سفر کاري به او گفته نشود.
کتاب راهنماي کارمندان
يکي از بهترين راه‌هاي انتقال چشم‌انداز، فرهنگ و خط‌مشي‌هاي شرکت از طريق اين کتاب است. اين کتاب يک سند قانوني براي صاحبان و کارمندان بوده و همه چيز از پاداش تا برنامه‌هاي خاص مثلاً مرخصي و ... و علاوه بر آن شرايطي در آن کارفرما ميتواند از ادامه‌ي کار شما در آن‌جا جلوگيري کند در آن ذکر ميشود.
مشکلات دفترچه‌ي راهنماي کارمندان
براي جلوگيري از همه‌ي مشکلات احتمالي و دعوي‌ها، همه‌ي دستورالعمل‌ها و خط‌مشي‌ها در اين کتاب نوشته ميشود و بايد نکات زير را مورد توجه قرار داد:
• پيشنهاد اين که توقع يک رابطه‌ي طولاني و لذت‌بخش داشته باشند.
• اين که مدير و مسؤول شما همه‌ي مشکلات را حل خواهد کرد.
• حقوق مشخص کارمندان نوشته شود.
• به طور مشخص انتظارات از آنها گفته شود.
• قدم‌هاي مشخص براي پايان کار هر نفر گفته شود که در آن صورت نمي‌توان در بعضي مواقع سريع اقدام به اتمام کار فرد کرد.
• شرايط مشخص اخراج را مشخص کرد.
تاريخ‌چه‌ي شرکت
اينکه اين شرکت چه‌گونه تأسيس شده به‌طور دقيق اولين مرحله در اين کتاب است. چرا که احساس شناخت از تاريخ جريانات را ميدهد. بايد مانند قصه‌اي خواندني نوشته شده و مشکلات راه‌اندازي تا حدودي در آن باشد.
فلسفه‌ي شرکت
اينکه شرکت چيست و چرا وجود دارد. بعد از خواندن اين بخش کارمند بايد احساس خوبي از آرمان‌ها واعتقادات مؤسسان داشته باشد و اينکه شرکت به چه سمتي پيش مي‌رود و شما چه کار مي کنيد. اگر فلسفه‌ي شرکت اين است که کارمندان خلاق، حل‌کننده‌ي مشکلات، مصر، مدعي، و ... باشند بايد اين را ازآغاز بدانند.
چه‌چيز در اين کتاب خواهد بود؟
بهترين کار اين است که بدانيم کارمندان چه ميخواهند درباره‌ي شرکت بدانند. بعد کارآفرين بايد کتاب راهنماي ساير شرکتها را نگاه کند. عموماً بايد شامل اين موارد باشد که البته نوشته‌هاي آن يک قرارداد قطعي غير قابل عوض شدن نيست:
• سياست‌هاي روزهاي کار، ميزان ساعت، مرخصي، حقوق، و ....
• منافع مانند بازنشستگي، بيمه، و ....
• يک چارت سازماني از شرکت
• شماره‌ي تلفن افراد کليدي