شش‌سيگما يك روش‌شناسي جامع بهبود اثربخش سازماني است كه در درون خود از ساختار ، برنامه و ابزارهاي توانمند مديريت كيفيت برخوردار است . رويكرد شش‌سيگما كاهش مشخص كليه خطاهاي سازمان و رسيدن به سطح شش‌سيگما در خطاست . در اين رابطه لازم است به نكات ذيل اشاره نمود :
1- شش‌سيگما در واقع معرف روش‌شناسي سيگماهاست. اين به آن معناست كه شش‌سيگما يك هدف مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد . براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال مي‌كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح 3.4 خطا در ميليون فرصت برنامه‌ريزي مي‌گردد . به‌طورمثال ، موتورولا زمانيكه در سطح 6200 خطا در ميليون فرصت قرار داشت برنامه‌هاي خود را براي رسيدن به سطح شش‌سيگما تدوين نمود .
2- منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در فرايندها است. در واقع محور بررسي و تحليلها در شش‌سيگما فرايند است و نه افراد . بنابر نگرش نوين مديريت كيفيت ، سازمان مجموعه‌اي از فرايندهاييست كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري مي‌باشد . تمركز سازمان براي كشاندن سطح خطاي كل به سطح شش‌سيگما با تمركز بر فرايندها آغاز مي‌گردد ، لذا تدوين فرايندهاي واقعي اصلي از اهميت ويژه برخوردار است .
3- رويكرد شش‌سيگما براي شناسايي و حذف خطا در فرايندها در چرخه DMAIC صورت مي‌گيرد. فرايند تعريف تا كاهش خطا در شش سيگما در چرخه DMAIC شكل مي‌گيرد . اين چرخه را مي‌توان چرخه بهبود اثربخش در شش‌سيگما دانست ؛ از لحاظ مفهومي مي‌توان اين چرخه را با چرخه‌هاي بهبود Plan.Do.Check.Act:Shewhart)PDCA) و PlanStudy.Do.Acteming)PSDA) هم‌جهت دانست اما در DMAIC يك چرخه كاهش خطاي بسيار عملياتي و مبتني بر پايش دقيق اجرا مي‌گردد . چرخه DMAIC به ترتيب از حرف اول واژگان Define (تعريف) ، Measure (اندازه‌گيري) ، Analyze (تحليل) ، Improve (بهبود) و Control (كنترل) تشكيل شده است .
1- تعريف : تيم شش‌سيگماي سازمان پروژه‌اي مناسب را بر اساس شركت ، نيازهاي مشتريان و بازخورد تعريف مي‌كند .
2- اندازه‌گيري : شناسايي فرايندهاي كليدي درون سازماني تاثير‌گذار بر ويژگيهاي كليدي كيفيت و ارزيابي ميزان خطاهاي مرتبط با هر فرايند در اين مرحله انجام مي گيرد .
3- تجزيه‌وتحليل : تيم شش سيگما بررسي علل وقوع خطاها و نواقص را در اين مرحله بررسي مي‌كند و سپس به شناسايي تغييرات كليدي مي‌پردازد .
4- بهبود : در اين مرحله تغييرات كليدي و اثرات آن بر ويژگيهاي اصلي كيفيت به ارزش عددي تبديل مي‌شود ؛ همچنين تيم شش سيگما حداكثر طيف قابل قبول تغييرات كليدي را تعيين مي‌كند و در عين حال نظامي را براي سنجش انحرافات و تغييرات كليدي طراحي مي‌نمايد .
5- كنترل : تدوين سازوكارهاي نظارتي كه پايداري تغييرات كليدي در طيفي قابل قبول را تضمين نمايد از طريق استقرار نظام سنجش ، در اين مرحله موردتوجه قرار مي‌گيرد .
در تشريح اين چرخه بايد گفت كه هرگونه كاهش خطايي از تعريف (Define) صحيح آغاز مي‌گردد . اندازه‌گيري در روش‌شناسي چرخه DMAIC پس از موضوع تعريف ، تاكيد شش‌سيگما را براي تبيين وضعيت موجود در راستاي تغيير (بهبود) آن نشان مي‌دهد . اندازه‌گيري به شكل‌گيري و تشخيص جريان اطلاعات در فرايند منجر مي‌گردد و مي‌تواند سطح خطاها و روند و در يك سطح بالاتر ، اولويت آنها را مشخص كند . تحليل با استفاده از اطلاعات قسمت قبل به ريشه‌يابي عوامل بروز خطا در فرايند خواهد پرداخت ؛ يكي از خطاهاي رايج در سازمانها ، عدم تشخيص عوامل و ريشه‌هاي اصلي خطاهاست . بهبود مرحله‌اي است كه در آن پاسخهاي لازم به سوالهاي مطرح شده در مراحل قبل ، شكل مي‌گيرد . كاهش خطا به سمت اهداف تدوين شده سنجش نتايج اوليه پس از اعمال روشهاي بهبود مربوط به اين مرحله خواهد بود . كنترل را مي‌توان مرحله‌اي در تداوم و تثبيت بهبود دانست . در مرحله قبل سنجش كامل عملكرد در ابتدا و انتهاي مرحله صورت مي‌گيرد ؛ مرحله كنترل را مي‌توان ادامه مرحله بهبود تا حصول اطمينان از اثربخشي آن براي ورود به چرخه بعدي دانست . در مرحله كنترل ، مستندات جديدي از نتايج ايجادشده و يادگيريهاي مراحل قبل در حافظه سازماني براي عمليات بعدي جاگذاري خواهد شد .
اين مراحل پنجگانه با كمك ابزار و فنون متناسب صورت مي‌گيرد . آنچه كه قابليت كليدي شش‌سيگما در چرخه DMAIC نسبت به رويكردهاي كلاسيك بهبود است را مي‌توان به صورت زير خلاصه كرد :
1- روش‌شناسي اثربخش شش‌سيگما در چرخش حلقه DMAIC به‌گونه‌اي عمل مي‌كند كه حصول نتايج مشخص و اندازه‌گيري شدة ارتقا سطح سيگماي فرايند ، از قابليت اطمينان بسيار بالايي برخوردار باشد . اين عملكرد در مديريت كيفيت كلاسيك در تاكيد بر مفاهيم كيفي كمي‌‌شده و عمدتا در فعاليتها و نه نتايج نسبت به شش‌سيگما كمرنگ است .
2- ابزار و فنون در شش‌سيگما عمدتا همان فنون مديريت كيفيت هستند با اين تفاوت كه بهره‌گيري آنها در قالب يك رويكرد وحدت‌يافته به سينرژي لازم منجر مي‌گردد .
3- كثرت ابزار و فنون در شش‌سيگما به تكثر در برنامه‌هاي بهبود و در نتيجه عدم حصول نتايج نهايي قابل قبول منجر نمي‌گردد . موضوعي كه بسياري از سازمانهاي با رويكردهاي ديگر ، درگير آن هستند .
(? شش سيگما (6
سيگما (?) يكي از حروف الفباي يوناني و در علم آمار از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است ؛ سيگما (?) بيانگر آن است كه يك فرايند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ايست براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت . استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرايند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد . شش‌سيگما (6?) يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرايندهاي كاري به ميزان 3.4 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد ؛ اين در حاليست كه سطح كيفي سه‌سيگما (3?) كه طي دهه‌هاي گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلايل مختلف از جمله افزايش پيچيدگي و حساسيت تكنولوژي و نيز بالا رفتن انتظارات مشتريان ، سطحي قابل قبول به شمار نمي‌آيد .
شش‌سيگما (6?) يك استراتژي تحول سازماني است ؛ استراتژي تحولي شش‌سيگما (6?) ، سيستمي است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي ، آماري و نهايتا حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي‌دهد . احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليدشده و مونتاژشده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه‌هاي مديريت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي ، يكپارچگي ببخشد ؛ براي استفاده از اطلاعات ، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان بوسيله آنها عملكرد فرايندها و توليدات را بهينه نمود ، بسيار ضروري است . در دنياي رقابتي امروز ، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه توليدكنندگان و مصرف‌كنندگان يك نياز بنيادي است .
صرفنظر از تعريفهاي متعدد كيفيت ، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق ، حداقل تغيير و كمترين هزينه .
دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي‌باشند ؛ بديهيست فرايند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد .
شش‌سيگما (6?) فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالي شدن در همه كارها پيش مي‌رود . شش‌سيگما (6?) سيستمي است كه تعيين مي‌كند كجا قرار گرفته‌ايم ، دوست داريم كجا باشيم ، چگونه به آن مقصد خواهيم رسيد و چگونه در طول راه پيشرفت خواهيم نمود .
شش‌سيگما (6?) ابزاريست كه براي ميزان‌سازي دقيق ماشين فرايند بكار مي‌رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري ، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي‌دهد .
در مبحث شش‌سيگما (6?) ، سه حوزه اصلي وجود دارد :
حوزه اول فلسفه است كه طريقه حركت ، چشم‌انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي‌كند .
حوزه دوم مقياس است كه به سازمان اين امكان را مي‌دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرايندها را مشخص كند .
حوزه سوم نيز روش‌شناسي است . روش‌شناسي يك فرايند سيستماتيك است كه موجب شناسايي ، تبيين ، اندازه‌گيري ، تحليل ، توسعه و استاندارد شدن يك فرايند مي‌شود .
هر چه تعداد شش‌سيگماها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است . هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه كمتر است . بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما (?) بكار مي‌گيرند كه اين تعداد ، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي‌رساند . به طور عملي تعداد خطاها مي‌تواند تا 3.4 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معناي ميليونها دلار صرفه‌جويي است .
شش‌سيگما (6?) يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي‌شود . مسيري روشن در دستيابي به بهبود مستمر و آرماني است که شرکت‌ها را به توليد بهتر ، سريعتر ، باکيفيت‌تر و در نهايت با قيمت تمام‌شده کمتر ترغيب مي‌نمايد تا منجر به سودآوري بيشتر گردد .
در برنامه‌هاي شش‌سيگما (6?) ، به هر آن چيزي كه با رضايتمندي مشتريان و مطلوبيت مدنظر آنها مغايرت داشته‌باشد ، ضايعات گفته مي‌شود. استراتژي شش‌سيگما (6?) دربرگيرنده استفاده از ابزارهاي آماري در قالب يك روش ساخت‌يافته است تا با دستيابي به دانش موردنياز در دنياي رقابتي امروز ، توليد محصولات و ارائه خدمات بهتر ، سريعتر و با هزينه كمتر‌ي انجام به انجام رسد .
شش‌سيگما (6?) رويكردي نظام‌يافته و پويا براي هدايت اطلاعات و يك متدولوژي براي حذف ضايعات است ؛ با اين هدف كه شش‌سيگما (6?) در فاصله مابين حدود مشخصه پاييني و بالايي از مقدار هدف قرار گيرد . برنامه‌هاي شش‌سيگما (6?) براي هر فرايندي ، از ساخت و توليد گرفته تا هر فرايند اجرايي و نيز براي سرويسهاي خدماتي استفاده مي‌شود .
شش‌سيگما (6?) يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي‌شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت . نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي‌باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده سازي شش‌سيگما (6?) در سازمان خود انجام مي‌دهند .
شش‌سيگما (6?) يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگيهاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد ، برايشان در نظر مي‌گيرد . همانگونه كه از شواهد پيداست ، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي‌شود تاثير بسيار عميقي بر روي كيفيت محصولات ، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌اي پرسنل خواهد گذاشت .
شش‌سيگما (6?) به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري ، مقياسهاي ارزيابي طراحي ، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري‌گرايي ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي‌سابقه‌اي كاهش دهد ؛ شش‌سيگما (6?) حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است .
به طور ساده مي‌توان گفت كه شش‌سيگما (6?) متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي‌شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است . چيزي كه شش‌سيگما (6?) را از ساير اصول كيفيت متمايز مي‌كند پيش‌گيري قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ويژه مي‌توان گفت شش‌سيگما (6?) يك تلاش نظام‌يافته است كه فرايندهاي تكرار‌شونده سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات ، عملكرد تامين‌كنندگان ، سرويسهاي خدماتي و ... را از نزديك مورد سنجش قرار مي‌دهد .
تغييرات ناشي از پياده سازي مهندسي مجدد
با اجراي مهندسي مجدد در سازمان ، تغييراتي ريشه‌اي ، اصولي و چشمگير پديد خواهد آمد . در اينجا به ذكر انواع ممكن براي اين تغييرات مي‌پردازيم :
1- تغييرات واحدهاي كاري از قسمتهاي اجرايي به گروههاي فرايندي : شركتهايي كه مهندسي مجدد مي‌كنند ، عملا كاري را كه آدام اسميت سالها پيش به اجزاي كوچك تقسيم كرده بود دوباره به يكديگر پيوند مي‌دهند . هنگامي كه آنان مجددا به يكديگر مي‌پيوندند ، آنان را گروه فرايندي نام مي‌دهيم . به عبارت ديگر گروه فرايندي واحديست كه به طور طبيعي در كنار هم قرار مي‌گيرند تا يك كار كامل يعني يك فرايند را اجرا كنند .
2- تغييرات مشاغل از وظايف ساده به كار چندبعدي : اشخاصي كه در گروههاي فرايندي كار مي‌كنند كارشان را با مشاغلي كه به آنها خو گرفته بودند متفاوت مي‌بينند . مهندسي مجدد كار زايد را حذف مي‌كند . بيشتر كارهاي مربوط به بازرسي ، انتظار ، رفع مغايرت ، پيگيري و نظارت يعني كارهاي غيرمولدي كه به خاطر مرزهاي موجود در سازمان و به منظور جبران ناشي از تقسيم فرايند وجود دارد ، از طريق مهندسي مجدد حذف مي شود ؛ اين به معناي آن است كه اشخاص وقت بيشتري را صرف كار واقعي مي‌كنند . پس از مهندسي مجدد كار رضايت‌بخش‌تر مي‌شود ، چرا كه كارگران از كار خود به احساس بزرگتري دست مي‌يابند و آن احساس تكميل و پايان انجام كار است .
3- تغييرات مربوط به نقشهاي شخص ، از شخص تحت‌نظارت به شخص صاحب‌اختيار : شركتهايي كه مهندسي مجدد شده‌اند كاركناني را كه بتوانند از مقررات تبعيت كنند نمي‌خواهند ، آنها كساني را مي‌خواهند كه مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند .
4- تغييرات مربوط به آمادگي براي كار از آموزش به تحصيلات رسمي : اگر كار در فرايند مهندسي مجدد شده ايجاب نمايد كه افراد از مقررات تبعيت نكنند ، آن وقت كاركنان نياز به تحصيلات كافي دارند تا اينكه بتوانند تشخيص دهند كار درست چيست ؛ آموزش ، مهارتها و شايستگي‌ها را افزايش مي‌دهد و به كاركنان چگونگي يك كار را مي‌آموزد ؛ تحصيلات بصيرت و درك آنان را بالا مي‌برد و چرايي كار را تعليم مي‌دهد .
5- تغييرات معيارهاي عملكرد و پرداخت دستمزد از فعاليت به نتيجه فعاليت : پرداخت به كاركنان بر اساس سمت يا تجربه در سازمان مغاير با اصول مهندسي مجدد است ؛ پرداخت مي‌بايد با توجه به نتيجه فعاليت باشد .
6- تغييرات ملاك ترفيع از عملكرد به توانايي : تصور متعارف اين است كه اگر عنصري شيميدان خوبي به‌شمار مي‌رود ، براي شيميدانها مدير خوبي نيز خواهد بود ؛ اينگونه تصورات اغلب اشتباه از آب درمي‌آيند و مي‌توانند مديري نالايق را نصيب شركت نمايند .
7- تغييرات در مديران ، از سرپرست به مربي : گروههاي فرايندي كه شامل يك يا چند نفر هستند نيازي به رييس ندارند ؛ آنان به مربي نياز دارند . گروهها از مربيان خويش خواهان اندرز هستند ؛ مربيان به گروهها كمك مي‌كنند تا مسائل را حل كنند .
8- تغييرات ساختار سازماني از سلسله‌مراتبي به مسطح : در شركتهايي كه مهندسي مجدد كرده‌اند ساختار سازماني آنچنان موضوع مهمي نيست ؛ كار در اطراف فرايندها و گروههايي سازمان مي‌يابد كه آنرا انجام مي‌دهند . كاركنان با هركسي كه نياز داشته باشند ارتباط برقرار مي‌كنند ؛ كنترل به افرادي واگذار مي شود كه فرايند را اجرا مي‌نمايند .
مزايا و ويژگيهاي مهندسي مجدد
در تعريف مهندسي مجدد از اهميت كاركردي آن و نقش رو به گسترش مهندسي مجدد در دنياي امروز سخن گفتيم ؛ در اين گام چند نمونه از مزايا و ويژگيهاي مهندسي مجدد را برمي‌شمريم :
1- يکپارچگي مشاغل : اساسي‌ترين وجه مشترکي که در اثر مهندسي مجدد پيدا مي‌شود حذف خط مونتاژ است . بسياري از مشاغل و وظايف مشخص گذشته در هم ادغام و يکي مي‌شوند . در همه سازمانهايي که به مهندسي مجدد دست مي‌زنند وظايف جداگانه خدمت به مشتري ، در يک پست گرد آمده و مسئول مشخصي در آن مشغول به کار مي‌شود.
2- کارمند‌محوري : شرکت‌هايي که مهندسي مجدد را بکار بسته‌اند فرايندهاي کار را نه تنها به صورت افقي بلکه به صورت عمودي به يكديگر فشرده‌اند . فشردگي عمودي ساختار شرکت بدين معنيست که کارکنان شرکت ، ديگر نياز ندارند تا مانند گذشته براي کسب تکليف همواره به سوي بالاي هرم مديريت بنگرند . اينک فرايند کار در دستيابي به تاخير کمتر ، هزينه کمتر ، پاسخ‌گويي بهتر و سريعتر به مشتري و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئوليتهاشان خلاصه مي‌شود .
3- جريان طبيعي فرايندها : مهندسي مجدد سبب مي‌شود تا روند طبيعي پيشرفت کار ، جايگزين دستورهاي ساختگي و از پيش‌نهاده ، شود . اين امر موجب مي‌گردد که چندين مرحله همزمان با هم پيش روند ؛ همچنين زمان‌هاي تلف شده ميان پايان يک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف مي‌گردد .
4- ارجاع منطقي امور : ويژگي مهندسي مجدد عبور کار از مرزهاي سازماني است ، در سازمانهاي سنتي ، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسي مجدد ارتباط بين فرايند و سازمانها کاملا دگرگون مي‌شود .
5- کاهش بازرسي و کنترل : مهندسي مجدد به جاي کنترل دقيق کارهاي در حال اجرا به بازرسي نهايي پرداخته و موارد جزئي را ناديده مي‌گيرد . اين نظام بازرسي و کنترل بيش از پيش‌گيري از تخلفات ، با کاستن شگفت‌آور هزينه ، به هدف نهايي کنترل کمک مي‌نمايد .
6- کاهش موارد اختلاف : يکي ديگر از امتيازهاي مهندسي مجدد ، کاستن از موارد حل اختلاف است ؛ در اين فرايند ، تماسها و دريافت اسناد گوناگون از بيرون به کمترين اندازه مي‌رسد و در نتيجه امکان ايجاد اختلاف و برخورد کمتر مي‌شود .
7- امکان ايجاد تمرکز و تمرکززدايي : شرکت‌هايي که به مهندسي مجدد سازمان دست زده‌اند ، توان ترکيب و بهره‌گيري از امتيازهاي تمرکز و عدم‌تمرکز بصورت همزمان در يک فرايند را يافته‌اند . فناوري اطلاعات به شرکت‌ها اين امکان را داده است تا واحدهاي مختلف ، همانند سازمانهاي کاملا مستقل عمل نمايند ؛ در حالي که در همان حال ، داشتن پايگاه کامپيوتري که حاوي همه اطلاعات موجود در شرکت است مزاياي سازمانهاي متمرکز را نيز براي سازمان به ارمغان مي‌آورد.
مهندسي مجدد چيست ؟
هر سازمان و يا شركت ، يك نهاد اجتماعي است كه مبتني بر هدف بوده و داراي سيستمهاي فعال و هماهنگ است و با محيط خارجي ارتباط دارد . در گذشته ، هنگامي كه محيط نسبتا باثبات بود بيشتر سازمانها براي بهره‌برداري از فرصتهاي پيش‌آمده به تغييرات تدريجي و اندك اكتفا مي‌كردند ؛ اما با گذشت زمان ، در سراسر دنيا سازمانها دريافته‌اند كه تنها تغييرات تدريجي راهگشاي مشكلات كنوني آنان نيست و گاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود . امروزه در سراسر دنيا اين تغييرات انقلابي را با نام مهندسي مجدد مي شناسند ؛ مهندسي مجدد (BPR) روندي است كه در آن وظيفه‌هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرايندهاي اصلي كسب‌وكار عوض كرده و بنابراين ، سازمان از حالت وظيفه‌گرايي به سوي فرايند‌محوري حركت مي‌كند . همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب‌وكار و كاهش هزينه‌ها و درنتيجه رقابتي‌تر شدن سازمان مي‌گردد .
مهندسي مجدد يعني آغازي دوباره ، فرصتي ديگر براي بازسازي فرايندها و دوباره‌سازي روشهاي كار . مهندسي دوباره به‌معناي كنار گذاشتن بخش بزرگي از دانش و يافته‌هاي صدسال اخير مديريت صنعتي و شكستن فرضيات و قواعد قبول‌‌شده داخل سازمان است . در اين رويكرد ، روش انجام كار در دوره توليد انبوه و عنوانهاي كهن و ترتيبات سازماني گذشته همچون بخش‌بندي اداره ، شرح وظايف ، و استانداردسازي از اهميت مي‌افتند ؛ آنها ساخته دوره‌اي هستند كه ديگر سپري شده است . اساس مهندسي مجدد بر بررسيهاي مرحله‌اي و حذف مقررات كهنه و تصورات بنياديني استوار است كه زمينه‌ساز عملكرد كسب‌وكار كنوني‌اند . اكثر شركتها انباشته از مقررات نانوشته‌اي هستند كه از دهه‌هاي پيشين بر‌جا مانده‌اند . اين مقررات بر پايه فرضهايي درباره فناوري ، كارمندان و اهداف سازمان به‌‌وجود آمده‌اند كه ديگر كاربردي ندارند ؛ تا هنگامي كه اين شركتها اينگونه مقررات را از سر خود باز نكنند هرگونه بازسازي و نوسازي بي‌تاثير بوده و همانند گردگيري ميز و صندليها در ساختمانهاي ويرانه خواهد بود .
مهندسي مجدد عبارت است از بازانديشي بنيادين و ريشه‌اي فرايندها براي دستيابي به پيشرفتي شگفت‌انگيز در معيارهاي حساسي چون كيفيت و سرعت خدمات . اگر تنها يك سرانجام غيرقابل‌‌قبول وجود داشته باشد آن است كه همه شركتها و سازمانها و از جمله دولتها امروزه ناچارند كه خود را از نو تعريف كنند . نيروهاي زيربنايي نقش‌آفرين كنوني روشن‌تر از آن هستند كه دست از آينده بردارند . سازمانهاي تازه ، شركتهايي خواهند بود كه به‌طور مشخص براي بهره‌برداري در جهان امروز و فردا طراحي مي‌شوند و نهادهايي نيستند كه از يك دوران اوليه و باشكوه كه ربطي به امروز ندارند انتقال يابند .
در مهندسي مجدد اعتقاد براين است كه مهندسي مجدد را نمي‌توان با گامهاي كوچك و محتاط به اجرا درآورد . اين قضيه همان قضيه صفر يا يك است ؛ به عبارت ديگر يا تغييري تحقق نيابد و يا در صورت تحقق از ريشه و بنيان تغيير حاصل گردد . مهندسي مجدد به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ترميم كنيم يا تغييراتي اضافي بدهيم و ساختارهاي اصلي را دست نخورده باقي بگذاريم ؛ مهندسي مجدد يعني از نقطه صفر شروع كردن ، يعني به كنار نهادن روشهاي قديمي و افكندن نگاهي نو به كار .
مهندسي مجدد در پي اصلاحات جزيي و وصله‌كاري وضعيت موجود و يا دگرگونيهاي گسترشي كه ساختار و معماري اصلي سازمان را دست‌نخورده باقي مي‌گذارد ، نخواهد بود . مهندسي مجدد در پي آن نيست كه نظام موجود را بهبود بخشيده و نتيجه كار را بهتر كند . مهندسي مجدد به معناي ترك كردن روشهاي ديرپا و كهنه و دستيابي به روشهاي تازه‌اي است كه براي توليد كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتري لازم هستند . شركتها بايد از خود بپرسند اگر با آگاهيهاي گسترده امروزي و در اختيار داشتن فناوريهاي نوين مي خواستيم شركتي برپا كنيم ، آنرا چگونه مي‌ساختيم .
مهندسي مجدد را با نامهاي متفاوتي مي‌توان شناخت ، نامهايي از قبيل طراحي مجدد فرايندهاي اصلي (كالپان و مورداك) ، نوآوري فرايندي (داونپورت) ، طراحي مجدد فرايندهاي كسب‌وكار (داونپورت و شورت ، ابلنسكي) ، مهندسي مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپي) ، طراحي مجدد ريشه‌اي (جوهاتسون) و معماري مجدد سازمان (تالوار) همگي از نامهايي هستند كه مقوله مهندسي مجدد را معرفي كرده‌اند .
پس چنانچه از ما خواسته شود تعريف كوتاهي از مهندسي مجدد به عمل آوريم پاسخ مي‌دهيم :
همه چيز را از نو آغاز كردن .
منبع: http://industrial-engineer.blogfa.com/خ