در دهه 1980 اين متدلوژي در شرکت موتورولا بوسيله کارشناسان مهندسي و آمار تدوين وبا حمايت کامل باب گلوين مدير ارشد اجرا شد. سازمانهاي پيشگام بعدي که از اين روش استفاده هاي مفيدي نمودند عبارتند از :
Kodak
TI
Allied
Signal
IBM
• جنرال الکتريک سازماني است که از اين متدلوژي در کليه واحدهاي تجاري استفاده کرد و جهش اقتصادي ايجاد کرد.
• سوني و توشيبا در سالهاي 1998 اقدام به اجرا کردند.
• در سال 2000 خودروسازيها نيز از اين متدلوژي بهره مند شدند.

شش سيگما چيست؟

يک متدلوژي بهبود مستمر کيفيت است که با کاهش تغييرات ذاتي فرايند انجام ميشود. کانون توجه اين متدلوژي درک کامل از فرايند طراحي و ساخت در راستاي رضايت مشتري است.

تعريف عملي و كلاسيك

شش سيگما يک نگرش منضبط، داده محرک و روشي براي حذف عيبها در هر فرآيند و محصول مي باشد ودامنه آن از ساخت تا فروش را در برمي گيرد و شامل همه محصول و خدمات ارايه شده از سوي يک سازمان مي گردد.
شش سيگما با کمک ابزارهاي آماري، عملکرد فرآيند را به صورت کمي توصيف مي نمايد و از اين رهگذر مي توان تغييرات به وجود آمده شامل بهبود و پسرفت ايجاد شده را در فرآيند ها و محصولات و خدمات ارايه شده از سوي سازمان مشاهده کرد. براي رسيدن به سطح شش سيگما هر فرآيند در سازمان نمي بايست بيش از 3.4 عيب در هر يک ميليون فرصت توليد نمايد. در شش سيگما عيب به هر چيزي که خارج از مشخصات تعيين شده از سوي مشتري باشد، گفته مي شود و فرصت حداکثر تعداد دفعاتي مي باشد که هر عيب مجال حضوردر يک محصول يا فرآيند را پيدا مي نمايد و تعداد عيوب ممكن بستگي به تعداد مشخصه هايي دارد كه براي خروجي فرآيند تعريف شده است. اين گفته بدين معني مي باشد که شش سيگما به دنبال محصول يا خدمتي است که عاري از هر گونه نقص به مشتري ارايه شود و خواسته هاي او را در سه زمينه كيفيت، زمان و هزينه، برآورده سازد.
هدف بنيادي روش شش سيگما اجراي راهبردي مبتني بر اندازه گيري عملکرد است و از طريق اجراي پروژه هاي بهبود دهنده،شش سيگما سعي در کاهش نوسانات فرآيند و بهبود آن دارد. اين کار به کمک دو روش فرعي در شش سيگما انجام مي شود: DMAIC و DMADV. فرآيند DMAIC يک سامانه بهبود دهنده براي بهبود فرآيند هايي است که در حال حاضر خارج از مشخصات عملکردي خواسته شده از سوي مشتري يا مديريت ارشد سازمان مي باشند. فرآيند DMADV يک سامانه بهبود دهنده براي ايجاد فرآيند يا محصولات جديدي است که مي خواهيم سطح کيفيت آنها شش سيگما باشد. البته زماني که نتوان عملكرد فرآيند موجود را بيش از سطح فعلي بهبود داد باز از اين روش مي توان بهره جست.
هر دوي اين روشها را کمربند سبزها و کمربند مشکيهاي شش سيگما اجرا مي نمايند و استادان کمربند مشکي بر اجراي پروژه ها سرکشي مي نمايند. کليه فعاليتهاي بهبود مستمر کيفيت تنها بر پايه روش پروژه هاي پي در پي تحقق مي يابند (All quality improvement occurs on a project-by-project basis and in no other way).

معيار هاي انتخاب پروژه هاي شش سيگما

يكي از مهمترين عوامل در نتيجه بخش بودن پروژه هاي شش سيگما ، انتخاب مناسب آنها مي باشد . انتخاب پروژه هاي شش سيگما براساس ماهيت كاري سازمان ها متفاوت است . از آنجائيكه هدف پروژه شش سيگما ، افزايش رضايت مشتري و سوددهي ( كاهش هزينه ها ) مي باشد ، برخي از پروژه ها بر فرايندهاي صنعتي و برخي ديگر بر فرايندهاي خدماتي تمركز دارند .
پروژه هاي شش سيگما بايد با توجه به استراتژي هاي سازمان ، انتخاب گردند و تحت حمايت اهداف تجاري سازمان باشند . بطوريكه لازم است راهبر سازمان اهداف اوليه كلان شركت ، اهداف اوليه عملياتي را براي هر واحد كاري و خط مبناي كليدي را قبل از انتخاب پروژه ها تعيين نمايد . همچنين پروژه هاي شش سيگما بايد از مشكلاتي انتخاب گردند كه تاكنون سازمان قادر به حل مسئله نبوده است و راه حل ها مشخص نمي باشد و از طرفي پروژه ها در بازه زماني شش ماهه پايان پذيرد و قابل پيگيري و اندازه گيري باشند .

اهداف شش سيگما

كاهش نوسانات و تغييرات
كاهش ايرادات
بهبود بازدهي فرايند
افزايش رضايت مشتري
كاهش هزينه ها
بهبود كيفيت
روشي سيستماتيك جهت حل مسائل
تقويت بنيه رقابتي سازمان
كاهش سيكل زماني ( تحويل به موقع )

اهداف ملموس در شش سيگما

ا

اهداف 6 سيگما
سطح سيگما	تعداد خرابي در هر ميليون عدد	نرخ خرابي
2	308,537	30.8537
3	66,807	6.6807
4	6,210	0.621
5	233	0.0233
6	3.4	0.00034

مراحل تعريف و اجراي پروژه هاي 6 سيگما

• فاز تعريف
• فاز اندازه گيري
• فاز آناليز
• فازبهبود
• فاز کنترل

اهداف فاز تعريف

• تمركز بر انتخاب پروژه مطابق اهداف استراتژيك و فرايندهاي اصلي شركت
• شناخت و تعريف دقيق مشكل
• انتخاب و تعريف دقيق پروژه
• تعريف مشخص دامنه فرايند و شناخت فرايند
• شناخت مشكل و درك درست از مسئله توسط كليه اعضاي تيم
• انتخاب شاخص هاي كليدي
• انتخاب شاخص هايي جهت كمي نمودن مشكل
• مشخص نمودن نواحي بهبود
• حصول اطمينان از تمركز روي مشتري ( شناخت و نيازمندي هاي مشتري)
• تخمين از منافع مادي پروژه و يا بهبود

اهداف فاز اندازه گيري

• تعيين شاخص ها و معيارهاي اندازه گيري
• انتخاب و فيلتر نمودن تعدادي از معيارهاي اندازه گيري
• جمع آوري داده ها بر اساس فرمت مشخص
• بررسي صحت سيستم اندازه گيري در سيستم
• نمايش داده ها به منظور نشان دادن نوسانات فرايند و وضعيت موجود
• شناخت حالات بالقوه و بالفعل خطاها
• شناخت علل بروز مشكل
• محاسبه قابليت فرايند و سطح سيگما

اهداف فاز آناليز

• تجزيه و تحليل دقيق فرايند به منظور شناخت كامل مشكل
• شناسايي فعاليت هاي داراي ارزش افزوده و فاقد ارزش افزوده
• شناخت علل اصلي بروز مشكل
• تصديق علل ريشه اي به روش هاي مختلف
• مشخص نمودن منافع بالقوه از حذف عيوب فرايند
اهداف فاز بهبود
• ارائه راه حل ها جهت حل مشكل
• ارزيابي و انتخاب راه حل ها براي علل ريشه اي شناخته شده
• مشخص نمودن ريسك ها و راه حل هاي اصلي
• اجراي پايلوتينگ
• اجرا و راهبري راه حل ها و برنامه هاي اجرايي با ريسك كمتر پس از اجراي پايلوتينگ
• ارائه يك برنامه زمانبندي شده جامع جهت بهبود فرايند مطابق اهداف از پيش تعيين شده ( بودجه ، منابع و ... )

اهداف فاز كنترل

• كنترل كيفيت و مديريت تغيير فرايند
• استاندارد سازي و مستند كردن روش هاي مؤثر جهت پايايي تغييرات اعمال شده در سيستم
• حصول اطمينان از تحت كنترل بودن پروژه و تطبيق با مشخصه هاي ارائه شده
• ارزيابي مجدد فرايند و نشان دادن بهبودها
• تحويل فرايند ، خلاصه كردن آموخته هاي كليدي و آماده كردن طرح هاي مقدماتي برنامه هاي آينده

موفقيت شش سيگما

اجراي موفق شش سيگما بستگي به ارتباط مفاهيم زير دارد:
• تعهد بسيار مشهود مديريت با نگرش بالا به پايين. كاركنان بايد راهبري و هدايت فعالي را در طول اجراي پروژه ها از سوي مديريت ارشد سازمان شاهد باشند.
• يك سيستم اندازه گيري براي رديابي و دنبال كردن پيشرفت. اين امر يك نصور ملموس از تلاش هاي سازمان را ايجاد مي نمايد.
• الگوبرداري داخلي/خارجي از محصولات، خدمات و فرآيند هاي سازمان. اين اطلاعات زمانيكه سازمان شروع به بحث و درك راجع به موقعيت واقعي بازار فروش نمود،منجر به بروز تحولي بسيار چشمگير مي شود. اين تجربه منجر به شكل گرفتن سازمان بر اساس فلسفه حل مسئله مي شود.
• گسترده كردن اهداف براي تمركزافرادبرتغيير فرآيند ها به طوريكه كارها انجام گردد. اين امر منجر به ايجاد نرخ نمايي در بهبهود مي شود.
• آموزش كليه سطوح سازمان : بدون آموزش هاي لازم افراد نمي توانند نگرش و فلسفه بهبود را كاملا درك نمايند.
• نمونه هاي موفق براي نشان دادن اينكه متدولوژي شش سيگما چگونه ايجاد مي شود و نتيجه مي دهد.
وجود راهبر((Championو كمربند سياه Black) Belt) براي حمايت شروع پروژه و تهيه برنامه ريزي لازم، آموزش و مشورت در كليه سطوح سازمان
منبع: http://www.articles.ir