مديريت چيست؟

بعضي‌ها در محيط کار مدير هستند و بعضي‌ها در خانه. بعضي‌ها ميز مديريتي دارند و بعضي‌ها جايگاه آن. بعضي‌ها مدير هستند و بعضي‌ها مدبر. بعضي‌ها پيپ مديريتي دارند و بعضي‌ها تيپ آن. بعضي‌ها مدير هستند و منشي دارند و بعضي‌ها تنها مدير هستند و در اصل تنها منشي‌‌اند. بعضي‌ها مدير هستند و ماشين مديران را دارند و بعضي‌ها در اصل تنها ماشين هستند و ماشين مديران را مي‌رانند. بعضي‌ها رنگ مديريت دارند و بعضي‌ها طعم آن. بعضي‌ها خدادادي مدير هستند و بعضي‌ها مادرزادي، يعني تنها به واسطه پدرشان با بستگان‌شان. بعضي‌ها حکم مديريتشان از جنس کاغذ و امضاء مافوق است و بعضي‌ها از جنس عمل و کارکرد و تجربه‌شان. بعضي‌ها در گزارش ماهانه تنظيم شده توسط خود، مدير موفق هستند و بعضي‌ها در عملکرد تنظيم شده مافوق و زيردستان خود. بعضي‌ها تنها مدير هستند و بس و بعضي‌ها مدير هستند و يک دنيا ارزش. بعضي‌ها امضايشان چند روزي اعتبار دارد و بعضي‌ها عملکردشان يک عمر. بعضي‌ها ياد خود را با خود مي‌برند و بعضي‌ها خود مي‌روند و اما نام و يادشان مي‌ماند. بعضي‌ها عشق مديريت دارند و بعضي‌ها مدير عاشق هستند. بعضي‌ها بر نام سازمان مديريت مي‌کنند و بعضي‌ها مدرک مديريت دارند و بعضي‌ها درک مديريت.
راستي؛ انصافاً جايگاه من و شما و ما، در کجاست؟

? مديريت چيست؟!

شايد شنيده باشيد يا خوانده باشيد و يا باور داشته باشيد که مي‌گويند؛ مديريت هم علم است و هم هنر. يعني هم آگاهي و هم تجربه. هم اکتسابي و هم ذاتي. هم توانائي و هم عشق.
مديريت؛ حکومت بر سازمان نيست، بلکه نشستن بر قلب‌هاي کارکنان سازمان است. سازمان؛ يک اداره و کارخانه نيست، بلکه مجموعه‌اي است که در آن سهيم هستيم و روزگار را سپري مي‌نمائيم. مجموعه؛ يک سري افراد با ويژگي‌هاي مختلف، با عنوان همکار نيست، بلکه همراهاني هستند که با آنها روز را شب و شب را روز مي‌کنيم.
براي مدير شدن، نبايد به دنبال کتاب‌فروشي و کتاب و مدرس و دفتر تمرين بود. بلکه بايد به دنبال واقعيت و واقعيت‌بيني و واقعيت‌پذيري و بيان واقعيت بود. براي مدير شدن نبايد به دنبال رشته مديريت در دانشگاه مديريت بود، بلکه بايد به دنبال ريشه حقايق در بطن مسائل بود. براي مدير شدن نبايد به دنبال آرزو و آشنا و وابستگي به دوستان بود، بلکه بايد به دنبال موقعيت‌ها واکنش‌ها، عمل‌ها و عکس‌العمل‌ها بود. راستي؛ تغيير روز به شب و شب به روز، براي ما يک عادت شده است يا اميدي براي يک تحول. آيا به سخت مولا فکر کرده‌ايم که مي‌فرمايند: واي به حال آن‌که امروزش مانند ديروزش باشد. پس واي به ما و حال ما که اگر در انتظار موقعيت‌ها بمانيم و تنها منتظران شانس باشيم.
مديريت فرايند به کارگيري مؤثرو کارآمد منابع مادي وانساني در برنامه ريزي سازماندهي بسيج منابع وامکانات هدايت و کنترل است که براي دستيابي به اهداف سازماني و بر اساس نظام ارزشي مورد قبول صورت مي گيرد.
واقعا بايد گفت ؛ که در ابتدا انسان ها درباره مديريت چقدر مي دانند؟ دانش مديريت تا چه حد علمي است و آيا مديريت علم است يا هنر؟ بخشي از مديريت را مي توان از طريق مديريت آموزش فرا گرفت و بخشي ديگر را ضمن کار بايد آموخت در واقع بخشي را که با آموزش فرا گرفته مي شود علم مديريت است . و بخشي را که موجب به کار بستن اندوخته ها درشرايط گوناگون مي شود هنر مديريت مي نامند. «به عبارتي ديگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن.»

تئوري سيستم مديريت

در طي ده سال گذشته، رويه خاصي زيرعنوان «تئوري سيستم» براي بررسيهاي سازماني متداول گرديده است که مي تواند به عنوان پايه و مبنائي براي بهم پيوستن و ارتباط نظريه هاي مختلف سازماني و شيوه هاي متعدد مديريت بکار رود.

تعريف سيستم

اصطلاح «سيستم» به «مجموعه اي از اجزاء وابسته» اطلاق مي شود. به عبارت ديگر، سيستم به معناي يک «کل» بکار مي رود که از ترکيب اجزاء متعددي تشکيل يافته است. بدين ترتيب، اصطلاح «سيستم» مفهوم وسيع و گسترده اي دارد که شامل مصاديق مختلفي در زيست شناسي و امور فيزيکي و اجتماعي و نظائر آنها مي شود. به عنوان مثال، در زيست شناسي بدن موجود زنده يک سيستم تلقي مي شود که از اجزاء يا سيستم هاي فرعي متعددي (مانند دستگاه اعصاب، دستگاه گردش خون، دستگاه گوارش و غيره) تشکيل يافته است. در نتيجه فعل و انفعال و تأثير متقابل اجزاء وابسته، پديده کل (سيستم) ظاهر مي شود.
حدود سيستم اصلي و سيستم هاي فرعي (Sub-Systems) هميشه تابع قواعد و ضوابط معيني نيست. به عنوان مثال، اگر بدن انسان را يک سيستم اصلي فرض کنيم، هر يک از اجزاء آن (مانند دستگاه گوارش) سيستم فرعي بشمار مي رود، ولي چنانچه خود دستگاه گوارش را سيستم اصلي تلقي نمائيم، اجزاء وابسته (مانند معده ، روده ، کبد و غيره) سيستم هاي فرعي سيستم اصلي (دستگاه گوارش) را تشکيل مي دهند. بهمين ترتيب، در داخل يک سازمان (به عنوان سيستم اصلي)، سازمان غير رسمي يک سيستم فرعي محسوب مي شود، ولي اگر سازمان غيررسمي خود سيستم اصلي تلقي شود، در اينصورت سيستم هاي فرعي رفتار عبارتند از شبکه روابط اجتماعي ، شبکه روابط تخصصي، شبکه قدرت و غيره ...

سيستم باز و سيستم بسته

سيستم معمولاً به دو نوع تقسيم مي شود: سيستم باز (Open System) و سيستم بسته (Close System). سيستم بسته بيشتر به سيستم هاي مکانيکي در فيزيک و علوم تجربي اطلاق مي شود. سيستم بسته صرفاً با استفاده از نيروهاي داخلي و بدون ارتباط با محيط خارج مي تواند به کار خود ادامه دهد. در نظريه هاي کلاسيک ، سازمان به عنوان يک «سيستم بسته» تلقي مي شود که فقط متکي بر عوامل و نيروهاي داخلي است و بدون ارتباط با محيط خارج مي تواند مسائل خود را از طريق سلسله مراتب و تقسيم کار و روابط رسمي در داخل دستگاه حل و فصل کند. که متأسفانه اغلب سازمانها و شرکت هاي ما اگر نه 100 درصد ولي به مقدار بسيار بسته مي باشد و حتي از شبکه هاي اطلاعاتي ارزان و بسيار پربار اينترنتي نيز استفاده نمي نمائيم.
يکي از مشخصات سيستم بسته، گرايش ذاتي در جهت تعادل ايستا (Static Equilibrium) و رکورد توقف است. به عبارت ديگر، در سيستم بسته بازده دستگاه تناسبي با منابع مصروفه ندارد و اتلاف منابع، بي نظمي و اختلال و اقدامات بدون هدف براي حفظ وضع موجود رواج پيدا مي کند.
بر خلاف سيستم بسته، در سيستم باز گرايشي در جهت تعادل پويا (Dynamic Equilibrium) و رشد و تکامل از طريق ارتباط دائم با محيط خارج ملاحظه مي شود. در اين حالت، سيستم با دريافت منابع مادي و انساني (Input) و تغيير و تبديل (Transformation) آنها وسعي در ازدياد و بهبود بازده (Output)، بيش از آنچه نيرو مي گيرد (بصورت نيروي انساني، مواد و اطلاعات) نيرو توليد مي کند (بشکل کالا يا خدمات)، و بدين ترتيب خود را در مقابل سکون و نابودي (Entropy) حفظ مي کند. در سيستم باز، دستگاه نه تنها بايستي خود را با عوامل محيط خارج سازگار سازد، بلکه دائماً خود را با عوامل متغير داخل نيز منطبق مي سازد.

سازمان در قالب سيستم

در نظريه هاي کلاسيک، سازمان به عنوان يک سيستم بسته مورد بررسي قرار مي گيرد، ولي در نظريه هاي نوين «سازمان» يک سيستم فني- اجتماعي (Socio-Technical) تلقي مي شود که براي رشد و کمال بايستي همواره خود را با عوامل متغير داخلي و خارجي سازگار و هماهنگ سازد. سيستم سازماني دو جنبه دارد: يکي جنبه فني که شامل وظائف تخصصي، ساختمان و ماشين آلات ، وسائل و ابزار و تکنيک هاي کار مي شود، و ديگر جنبه اجتماعي که مشتمل بر روابط کارکنان در داخل سيستم مي گردد.
اگر سازمان را به عنوان يک سيستم تلقي کنيم، سيستم مذکور از سيستم هاي فرعي متعددي مانند روابط ناشي از نقش و مقام (Status and Roles) و روابط حاصل از محيط فيزيکي کار و تکنولوژي، تشکيل مي شود. در داخل سيستم، دو نوع کنش و واکنش وجود دارد، يکي دروني و ديگري بروني. در درون هر يک ازسيستم هاي فرعي، يک رشته فعل و انفعال بين اجزاء سيستم فرعي صورت مي گيرد (مانند سازمان رسمي). انفعالات بروني به همبستگي هاي موجود بين سيستم هاي فرعي اطلاق مي شود. به عنوان مثال، بين افراد از يکسو، و سازمان رسمي (مشاغل) از سوي ديگر، يک رشته ارتباط و انتظارات متقابل وجود دارد، و چنانچه قبلاً توضيح داديم در صورت تعارض بين توقعات سازمان رسمي و انتظارات افراد، کارکنان ممکن است مجبور شوند مفري براي ارضاي نيازهاي خود در سازمان غيررسمي جستجو کنند.
از سوي ديگر، بين افراد و سازمان غيررسمي همبستگي وجود دارد. سازمان غيررسمي رفتار خاصي را از اعضاء خود انتظار دارد، و در مقابل افراد نيز توقع دارند که رضايتي از معاشرت با همکاران خود و روابط گروهي با آنان در حين کار بدست آورند. در نتيجه فعل و انفعال اين دو دسته انتظارات، فرد رفتار خود را با خواستهاي گروه (هنجار گروهي) منطبق مي کند، و گروه نيز ممکن است متقابلاً انتظارات و هنجار گروهي (Group Norm) را بر حسب تجليات شخصيت اعضاء تعديل نمايد.
به همين ترتيب، در محيط فيزيکي کار يک نوع همبستگي و ارتباط متقابل بين فرد و ماشين وجود دارد. به عبارت ديگر، شرايط فيزيکي و ابزار و وسائل و تکنولوژي کار بايستي با توجه به ويژگيهاي فيزيولوژيکي، رواني و اجتماعي افراد در محيط خدمت انتخاب شوند.
مطالب فوق سيستم هاي فرعي در داخل سيستم سازماني است:
• روابط بين افراد
• سازمان رسمي
• سازمان غيررسمي
• روابط ناشي از نقش و مقام
• روابط حاصل از محيط فيزيکي کار و تکنولوژي.

کاربرد تئوري سيستم در مديريت

تئوري سيستم مفهوم بسيار وسيع و گسترده اي دارد و شکي نيست که براي حل و فصل جامع مسائل سازماني لازم است که کليه اجزاء سيستم و همبستگي و تأثير متقابل آنها روي يکديگر مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار گيرد. اما اندازه گيري برخي از عوامل مؤثر در سيستم هاي فرعي و اجزاء آنها، ويا به عبارت ديگر سنجش متغيرهاي متعددي که در رفتار سازماني و طرز عمل سيستم مؤثر است، به صورت اعداد و ارقام امکانپذير نمي باشد، و همين موضوع کاربرد تئوري سيستم را در بررسي هاي جامع سازماني محدود کرده است. عليرغم محدوديت هاي تئوري سيستم در بررسي هاي سازماني، در سالهاي اخير فنون و روشهاي خاصي تحت عناوين مختلفي مانند سيستم هاي مديريت (Management Systems) و يا روشهاي مقداري (Quantitative Methods) در مديريت ابداع شده است که مديران را در حل و فصل مسائل سازماني و تصميم گيري براساس اطلاعات واقعي ياري مي کند. البته استفاده از فنون و روشهاي مذکور در صورتي امکان پذير است که متغيرهاي مورد مطالعه بصورت اعداد و ارقام قابل سنجش و اندازه گيري باشد، بدين معني که کليه متغيرهاي مؤثر در پديده خاصي را مورد اندازه گيري قرار مي دهند، و بهترين ترکيب اين عوامل را براي نيل به هدفهاي مطلوب در قالب مدل يا معادلات رياضي با استفاده از تکنيک هاي خاص و با کمک کامپيوتر بدست مي آورند. در اين مرحله از پيشرفت روشهاي علمي مديريت، بررسي مسائل سازماني در قالب تئوري سيستم بيشتر در صورتي نتيجه بخش است که اندازه گيري عوامل متغيري که در نيل به هدف يا هدفهاي مطلوب مؤثر واقع مي شوند، به صورت کمي يا مقداري امکان پذير باشد. به همين جهت بررسي مسائل سازماني در قالب تئوري سيستم اغلب به مفهوم محدودي تحت عنوان روشهاي مقداري نامگذاري مي شود، و براي اين منظور طي مراحل زير ضرورت دارد:
• تعيين و اندازه گيري هدفهاي سيستم
• تعيين و اندازه گيري مقداري کليه متغيرهايي که در نيل به هدفهاي سيستم مؤثرند.
• ايجاد فرضيه معمولاً به شکل يک مدل رياضي درباره مسئله مورد بررسي.
• حل مسئله در قالب مدل يا معادلات رياضي مذکور در فوق به نحوي که بهترين ترکيب متغيرهاي مربوط را براي نيل به هدفهاي مطلوب مشخص سازد.
• آزمايش راه حل فوق الذکر به طرق مختلف و استقرار يک سيستم کنترل براي اطمينان به اينکه کليه عناصر و اجزاي طرح و متغيرهاي مربوط عيناً به همان ترتيب که پيش بيني شده است عمل مي کنند.

روند تکامل مديريت

مطالعه سير تکاملي مديريت از گذشته تا کنون, نشان‌دهنده روند تغيير نوع تفکر بشر است. روزي پول و ثروت حرف اول و آخر را مي‌زد, اما امروز فکر و انديشه. روزي فقط خروجي اهميت داشت اما امروز منابع انساني داخل مجموعه و مشتري. مشاهده و بررسي اين روند, حاوي درس‌هاي بسيار ارزنده‌اي براي ما است. اينکه بدانيم کجا هستيم و چقدر فاصله داريم.

ظهور مديريت

انسان از اولين روزهاي خلقت خود با مفهوم مديريت همراه بوده است. اما براي اولين بار اين چيني‌ها بودند که در حدود 1100 سال قبل از ميلاد مسيح, به صورت سازمان‌يافته چهار وظيفه مديريتي برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, رهبري و کنترل را تجربه کردند. بعد از آنان نيز ايرانيان, مديريت را با تجربيات و نگرش‌هاي خود آزمودند. در حدود سال‌هاي 350 تا 400 قبل از ميلاد, يونانيان مديريت را به عنوان يک هنر متمايز تشخيص داده و رويکردي علمي را براي آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بيستم, مديريت به عنوان يک رشته و مقوله رسمي و ساخت‌يافته مطرح شد.

اولين مفاهيم مديريت و تاثيرات آنان

اولين مقولات کليدي که باعث تعويق رشد و شکوفايي کسب‌وکارهاي گذشته مي‌شدند ارتباطات و حمل‌ونقل بوده‌اند. به مرور زمان و با تسهيل و بهبود اين دو, شرکت‌ها مسير رشد خود را با شتاب در پيش گرفتند و هر روز پيچيده‌تر شدند. در چنين شرايطي کوچکترين ارتقا و بهبودي در شگردهاي مديريتي باعث بروز تغييرات قابل‌توجه‌اي در کميت و کيفيت توليدات مي‌شد. ظهور عوامل زير در اين عرصه,‌ نقشي کليدي در رشد شرکت‌ها و سازمان‌ها بازي نمود :
• ظهور مفهوم ”اقتصاد مقياس“ (يعني کاهش هزينه متوسط توليد در ازاي افزايش حجم کل توليد) مديران بسياري را براي ايجاد رشد هرچه بيشتر برانگيخت.
• انقلاب صنعتي باعث شد تا به مسايل و مشکلات مديريت (به ويژه کارآيي, فرآيندهاي توليد, و کاهش هزينه‌ها) به صورت جدي‌تر و برمبناي تفکر سيستماتيک پرداخته شود.

رويکردهاي کلاسيک

دوره مابين سال‌هاي اواسط قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1950 ميلادي را مي‌توان دوره کلاسيک دانست. از مهمترين رويکردهاي متولد شده در اين دوره مي‌توان به مديريت سيستماتيک, مديريت علمي, مديريت اجرايي (يا اداري), مبحث روابط انساني, و ديوان‌سالاري (تشريفات اداري) اشاره کرد.

مديريت سيستماتيک

در طول قرن نوزدهم, رشد کسب‌وکارهاي آمريکايي بر محور ساخت و توليد متمرکز بود. در همين راستا:
اکثر وظايف سازماني تقسيم شده و توسط افراد متخصص انجام مي‌شدند.
در رويکرد سيستماتيک تلاش شد تا با تدوين رويه‌ها و فرآيندهاي بسيار مشخص براي امور, هماهنگي کارها تصميم گردد. براي برآوردن اين هدف:
• وظايف و مسؤوليت‌ها به صورت دقيق و کامل تعريف مي‌شدند.
• فنون استانداردشده‌اي براي انجام وظايف در نظر گرفته شد.
• ابزارهاي خاصي براي جمع‌آوري, بکارگيري, انتقال و تحليل اطلاعات ابداع شد.
• براي تسهيل هماهنگي‌ و ارتباطات داخلي, سيستم‌هاي حسابرسي هزينه, حقوق و کنترل توليد ايجاد شدند.

مديريت علمي

دومين رويکرد مديريتي را فردريک تيلور ابداع کرد که آن را به نام مديريت علمي مي‌شناسيم. اين رويکرد مدعي بکارگيري روش‌هاي علمي در تحليل کارها و تعيين نحوه انجام و تکميل وظايف توليد به صورت کارآمد است.
تيلور چهار اصل را براي مديريت علمي برشمرد:
• مديريت بايد براي هر بخش از کار افراد, رويکردي دقيق و علمي را خلق کند تا بتوان اصول راهنماي کلي و صريحي‌ را جايگزين آنها نمود (چيزي نامشخص و به صورت ضمني باقي نماند).
• مديريت بايد افراد را به صورت علمي انتخاب کرده, آموزش داده و آماده کار نمايد بطوريکه هر شخصي دقيقاً شغل مناسب خود را داشته باشد.
• مديريت بايد به‌گونه‌اي با کارکنان همکاري و همياري نمايد که بتوان از هماهنگي مشاغل با طرح‌ها و اصول, اطمينان حاصل نمود.
• مديريت بايد تضمين نمايد که کار و مسؤوليت کارکنان و مديران, به طور مساوي تقسيم شده است.

مديريت اجرايي (اداري)

رويکرد مديريت اجرايي بر غلبه نگاه مديران ارشد در کل سازمان تاکيد دارد و مدعي است مديريت, يک حرفه است و قابل آموزش است. هنري فايول, يک مهندس معدن و مدير اجرايي فرانسوي, کتابي را منتشر کرد که در آن به شرح تجربيات مديريتي خود پرداخت. فايول, 5 کارکرد و 14 اصل براي مديريت برشمرد. اين 5 کارکرد عبارتند از: برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, فرماندهي, هماهنگ‌سازي, و کنترل.
چهارده اصل مديريتي فايول بدين شرح‌اند:
• تقسيم کار: کارها را به وظايف تخصصي تقسيم نموده و مسؤوليت‌ها را به افراد مشخصي واگذار نماييد.
• تفويض اختيار: مسؤوليت و اختيار را با هم واگذار نماييد.
• انتظام: انتظارات را به طور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نماييد.
• وحدت فرماندهي: بايد هر کارگر يا کارمندي فقط و فقط به يک مدير (ناظر) مرتبط گردد.
• وحدت سمت‌وسو: بايد تمامي امور کارکنان بر کسب اهداف سازماني متمرکز باشند.
• هضم نفع شخصي در نفع جمعي: بايد منافع عمومي (جمعي) رجحان داشته باشند.
• پاداش‌: بايد به صورت سيستماتيک از اقدامات و فعاليت‌هاي همسو با جهت سازمان, تقدير نمود.
• تمرکزگرايي: بايد اهميت نقش‌هاي ارشديت و زيردستي (فرمانبرداري) مشخص گردد.
• سلسله‌مراتب: ارتباطات را از طريق زنجيره (نردبان) فرماندهي دنبال نماييد.
• نظم: مشاغل و اصول کاري را به‌گونه‌اي مناسب سروسامان دهيد, چون پشتيبان حرکت و سمت‌وسوي سازمان هستند.
• برابري: وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزايش مشارکت کارکنان مي‌شود.
• امنيت شغلي: وفاداري و عمر خدمت کارکنان را افزايش دهيد.
• ابتکار عمل: کارکنان را به‌گونه‌اي تشويق کنيد که خودشان در راستاي مقاصد سازمان عمل نمايند.
• روح کار گروهي: يکپارچگي بين منافع و علايق کارکنان و مديران را ارتقا دهيد.

روابط انساني

اين رويکرد کوشيده است تا چگونگي تعامل فرآيندهاي روانشناسانه و اجتماعي افراد با شرايط کاري‌شان را (در راستاي ارتقاي عملکرد) درک نمايد. رويکرد روابط انساني, اولين رويکرد عمده‌اي است که بر روابط کاري غيررسمي و ارضاي کارکنان متمرکز شد.
مطالعات هاوتورن, سري آزمايشاتي است که از سال 1924 تا 1932 انجام شدند. در اولين مرحله از اين آزمايشات (آزمايش روشنايي), شرايط کاري مختلف, بويژه روشنايي کارخانه, تغيير داده مي‌شدند تا تاثيرات آنها بر بهره‌وري مشخص گردد. محققان به اين نتيجه رسيدند که کارگران در برابر پژوهشگراني که ناظر آنان بوده‌اند واکنش نشان داده و متفاوت عمل کرده‌اند. اين واکنش به اثر هاوتورن معروف شد.
اين نتيجه‌گيري, محققان را به اين باور رسانيد که بهره‌وري بيش از آنکه متاثر از عوامل فيزيکي يا ملموس باشد متاثر از عوامل روانشناسانه و اجتماعي است. طرفداران نظريه روابط انساني معتقدند مديران بايد بيش از گذشته به رفاه, انگيزش و ارتباطات کارکنان بپردازند.
پژوهشگر ديگر حوزه روابط انساني آبراهام مازلو است. مازلو در سال 1943 مدعي شد که انسان‌ها داراي 5 سطح از نياز هستند. پايه‌اي‌ترين نيازها, نيازهاي فيزيکي افراد همچون غذا, آب و سرپناه است, و بالاترين سطح نيازهاي او, خوديابي يا ارضاي شخصي است. مازلو بيان داشت که مردم از ارضاي نيازهاي سطح پايين خود شروع کرده و به مرور به سطوح نياز بالاتر دست مي‌يابند.

ديوان‌سالاري

ماکس وِبِر, جامعه‌شناس, حقوق‌دان و تاريخ‌شناس آلماني, در کتاب معروف خود ”نظريه سازمان‌هاي اجتماعي و اقتصادي“ نشان داد که چگونه مديريت مي‌تواند کارآمدتر و منسجم‌تر عمل نمايد:
• وِبِر اعتقاد داشت ساختارهاي ديوان‌سالارانه مي‌توانند تغييرات ناشي از تفاوت مهارت‌ها, تجربيات و اهداف مديران يک سازمان واحد را از ميان بردارند.
• برطبق نظريه وِبِر, ديوان‌سالاري مقوله‌اي بسيار بااهميت است چون سازمان‌هاي بزرگ را قادر به انجام انبوه فعاليت‌هاي روزمره‌شان (که براي حيات‌شان ضروري است) مي‌نمايد.

رويکردهاي نوين

از جمله رويکردهاي نوين در مديريت مي‌توان به مديريت کمي,‌ رفتار سازماني, نظريه سيستم‌ها, و نگرش احتمالي اشاره کرد.
• مديريت کمـّي: اين رويکرد بر کاربرد تحليل‌هاي کمـّي بر تصميمات و مسايل مديريتي تاکيد دارد. مديريت کمـّي مديران را قادر مي‌سازد تا برپايه مدل‌هاي رسمي رياضي يک مساله, تصميم‌گيري نمايند. کامپيوترها توسعه اين‌گونه روش‌هاي کمـّي خاص را تسهيل نموده‌اند. از جمله آنها مي‌توان به فنوني همچون نظريه تصميم آماري, برنامه‌ريزي خطي, نظريه صف, شبيه‌سازي, پيش‌بيني, مدل‌سازي دارايي‌ها, مدل‌سازي شبکه‌اي و تحليل سربه‌سري اشاره کرد.
• رفتار سازماني: اين رويکرد بر مطالعه و تعيين فعاليت‌هاي مديريتي‌اي که باعث ارتقاي اثربخشي کارکنان, از طريق درک طبيعت پيچيده فرآيندهاي فردي, گروهي و سازماني مي‌شوند, متمرکز است. رفتار سازماني به کمک رشته‌هاي مختلف (همچون روانشناسي و جامعه‌شناسي) به توضيح رفتار افراد در شغل خود مي‌پردازد. نظريه ايکس و ايگرگ آقاي داگلاس مک‌گروگر بيانگر گذار به سمت روابط انساني است. بر طبق ايده مک‌گروگر, مديران نظريه ايکس فرض مي‌کنند کارکنان‌شان, افرادي تنبل و غيرمسؤول هستند که نيازمند نظارت دائمي و انگيزش بيروني (در جهت حصول اهداف سازماني) هستند. در مقابل مديران نظريه ايگرگ,‌ معتقدند کارکنان (ذاتاَ) قصد کارکردن دارند و خودشان قادر به هدايت و کنترل خويش هستند.
از جمله ديگر صاحبنظران در زمينه رفتار سازماني مي‌توان به کريس آرجيريس (که استقلال‌عمل و مشاغل بهتر براي کارکنان را پيشنهاد مي‌دهد) و رنيس ليکرت (که بر ارزش مديريت مشارکتي تاکيد داشت) اشاره کرد.
• نظريه سيستم‌ها: به طور کلي رويکردهاي کلاسيک موردانتقاد واقعند, چون اولاَ‌ روابط مابين سازمان و محيط خارجي آن را در نظر نمي‌گرفتند, و ثانياَ اينکه معمولاَ‌ بر بعد خاصي از سازمان متمرکز شده يا کارکنان آن را همچون هزينه ديگر ملاحظات مي‌انگارند.
• نگرش احتمالي: اين نگرش برمبناي ايده‌هاي نظريه سيستم‌ها, اصول جهاني مديريت را رد کرده و بيان مي‌دارد که عوامل متنوعي (هم داخل و هم خارج سازمان) ممکن است بر عملکرد سازمان تاثير گذارند. بنابراين يک روش بهينه براي مديريت و سازمان‌دهي وجود ندارد, چون شرايط تغيير کرده و پيشامد‌هايي رخ مي‌دهند.
خصايص موقعيتي (موقتي) را احتمالات مي‌ناميم. احتمالات از اين قرارند:
• پيشامدهاي رخ‌دهنده در محيط خارجي سازمان
• نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان
• ارزش‌ها, اهداف و ديدگاه‌هاي مديران و کارکنان سازمان
• نوع وظايف, منابع و فناوري‌هايي که سازمان بکار مي‌گيرد. " يک مدير مي‌تواند با نظر بر اين احتمالات, وضعيت را مشخص کرده و استراتژي رقابتي,‌ ساختار سازماني, يا فرآيند مديريتي مناسب را در مواجهه با پيش‌آمدها برگزيند. "

مفهوم مديريت

پسنديده است پيش از تشريح مطالب، نخست تعريفي از واژ? مديريت و معاني پيچيد? وابسته به آن ارائه گردد. در اين مورد، شايد نخستين پرسشي که در بسياري از نشست هاي آموزشي در حيط? مديريت مطرح مي شود، مربوط به چگونگي طبقه بندي کردن اين مفهوم است. عده اي مديريت را به جهت نيازش براي به کار گيري فراوان روش هاي رياضي، آماري و اقتصادي، با عنوان شاخه اي از دانش مي شناسند و برخي نيز آن را به سبب کاربرد شاخه هاي انساني از جمله روان شناسي، جامعه شناسي و رفتار شناسي که استفاده از آنها در مديريت اجتناب ناپذير است، آن را در يکي از زير بخش هاي مربوط به هنر يا شاخه اي از دانش اجتماعي دسته بندي مي نمايند. حال آنکه به واقع مديريت حاصل تلفيقي از هر دوي اين بخش ها و تجليگاهي براي نماياني يکسان براي هر دوي اين زمينه ها (دانش و هنر) مي باشد. به طور کلي، پيچيدگي نظام هاي اجتماعي و يا هر گونه تشکلي که قسمتي از آن به واسط? تجمع نيروي انساني شکل مي گيرد، اداره کردن آنان را از همين سبب بسيار دشوار کرده است، خصوصاً اينکه لزوم تلفيق ماهوي فنون و روش هاي متنوع دانش با جنبه هاي گوناگون هنري نيز يکي از عوامل فراهم آورند? پيچيدگي مزبور مي باشد. اما به واقع مديريت چيست و وظايف يک مدير شامل چه چيزهائي مي شود؟
به تعبيري ساده و خصوصاً در مورد نهادهاي غير دولتي، مي توان مديريت را کارکردن با نيروي انساني (به صورت عام) و در کنار آنها براي دستيابي به اهداف و آرمان هاي آن سازمان و تمامي مشارکت کنندگان اش، تعريف نمود. منظور از نيروي انساني، تمامي افراد وابسته به مؤسس? مورد نظر مي باشند که به نحوي در فعاليت هاي آن سازمان مؤثر، دخيل يا شريک هستند. آنچنان که در بخش قبل توضيح داده شد، در مورد سازمان هاي غير دولتي تمامي مشارکت کنندگان يک نهاد اجتماعي از افراد درون سازماني گرفته تا تمامي کاربران خدمات ارائه شده توسط آن، جزئي از نيروي انساني مذکور مي باشند. نکت? قابل تعمق در مورد اين تعريف، تأکيد آن بر وجود انساني مشارکت کنندگان به عنوان اصلي ترين بنيان يک سازمان غير دولتي و اهميت اهداف آنان در کنار و هم پاي? اهداف و آرمان هاي سازماني مجموع? مورد نظر است. به عبارت بهتر، حتي در تعاريف جديدتري که در ادبيات مربوط به نهادهاي اجتماعي مورد استفاده قرار مي گيرند نيز، متفاوت با آنچه در تعاريف ارائه شده در دوران رشد و شکوفائي صنعتي و فني در دهه هاي آغازين و مياني قرن گذشته به چشم مي خورد، توجه اصلي بيشتر متمرکز بر نيروي انساني درگير در کار است تا بر مفهوم سود آوري به معناي متداول آن در مؤسسات توليدي و يا خدماتي. به همين نسبت، شرح وظايف مديران در سازمان هاي غير دولتي نيز با آنچه در تجارت و توليد بيان مي شود اندکي متفاوت خواهد بود هرچند مباني کلي تعريف شده و مورد انتظار براي هر سازماني مستقل از نوع اش، يکسان باشد.
ديدگاه سنتى مديريت بر اين باور بود که مديريت يک ذوق است و هر که اين ذوق را داشته باشد، مدير خوبى است و عده اى مديريت را يک استعداد مى دانند، که بعضى افراد از آن بالقوه يا بالفعل برخوردار هستند و عده اى هم براين باورند که مديريت يک نوع هنر است و هر که از اين هنر برخوردار باشد مى تواند مديرى موفق باشد. اما امروزه ثابت شده که مديريت، علاوه بر مطالبى که ذکر شد يک توانمندى علمى همراه با فرايندنگرى و فراگردانديشى است. مديريت علمى بايد متکى به علوم و به ويژه علم مديريت باشد. متاسفانه در طول 50 سال گذشته که علم مديريت پيشرفت چشمگيرى داشته است در کشور ما همان مديريت سنتى اعمال شده است و... وبلاگ دانش مديريت با نزديک به 36هزار بازديدکننده از بهمن ماه 82 بر روى سرويس دهنده بلاگ اسکاى شروع به فعاليت کرده و آهسته و پيوسته تاکنون مسير خويش را ادامه داده است. بحث هاى علمى پيرامون مباحث مرتبط با مديريت، معرفى گواهينامه هاى معتبر جهانى و ... يادداشت هايى است که در اين وبلاگ تاکنون درج شده است. نويسنده وبلاگ در مورد نقش تعيين هدف براى رسيدن به موفقيت مى نويسد: «يکى از شاخص هاى قضاوت و شناخت انسان ها، بررسى اهداف و خواسته هاى آنان است. اهداف نمادهايى هستند که بيانگر مرتبه و درجه تکامل افراد است. لذت بخش ترين تجربه بشر در زندگى، دستيابى به اهداف مورد توجه وى و در نهايت کسب موفقيت در زمان معين است. دستيابى به موفقيت حتى در مورد اهداف به ظاهر کوچک مانند کسب سود مورد انتظار، طراحى و توليد محصولات جديد و يا حتى از بين بردن يک روش نادرست، باعث ايجاد رضايت خاطر، اعتماد به نفس و بالندگى در انسان مى شود. آنچه در اين ميان از اهميت بسيارى برخوردار است تعيين هدف است. براى رسيدن به موفقيت بايد اهداف را از پيش تعيين کرد، در غير اين صورت آنچه به دست مى آوريم فقط يک حادثه است و نه تنها قابل تکرار نيست بلکه اعتماد و رضايت خاطرى هم نمى آفريند.» يکى از مسائل مهمى که در ساليان اخير بحث هاى زيادى را به دنبال داشته است بحث جذب سرمايه گذارى خارجى بوده که نويسنده وبلاگ دانش مديريت سعى کرده است در مقاله اى تاريخچه اى از جذب سرمايه گذارى خارجى از گذشته تا به حال و مشکلات و موانعى که در اين راه در کشورمان وجود داشته و دارد و همچنين راهکار هايى که براى پيشرفت در زمينه جذب سرمايه گذارى خارجى وجود دارد را مورد بررسى قرار دهد. وجود وبلاگ هايى از اين دست مى تواند براى گذر جامعه از مديريت سنتى به مديريت علمى و جايگزينى ضابطه به جاى رابطه در تعيين مديران جامعه مفيد و تاثيرگذار باشد.

تعريف روانشناسي مديريت

در مورد روانشناسي مديريت تعاريف مختلف و حتي برداشت هايي تا حدودي متفاوت ارائه داده اند از مجموعه اشاراتي که از آنها سخن رفت مي توان نتيجه گرفت که : روانشناسي مديريت عبارت است از زمينه مطالعاتي معيني که در چهارچوب آن ، رفتار مدير و فرآيند رهبري از ديدگاه روانشناسي مورد بحث و بررسي قرار مي گيرد. به يقين يک چنين مطالعه اي به ما امکان مي دهد تا در حل مشکلات مديريت از يافته- هاي روانشناسي مدد بگيريم و با استفاده از نظريه هاي آن ، به تجزيه و تحليل مسائل مديريت بپردازيم و گره هاي آن را باز کنيم .
بايد در نظر داشت که مطالعات مربوط به روانشناسي مديريت نه تنها موجب مي- گردد که مدير در اداره امور سازمان توانايي بيشتري پيدا کند ، بلکه استفاده از يافته- هاي علمي نيازهاي مربوط به آن را امکان پذير مي سازد و با در نظر گرفتن يک چنين استفاده ملموس از روانشناسي مديريت است که آن را شاخه اي کاربردي از دانش روانشناسي تلقي مي کنند.
از لحاظ موضوع روانشناسي قسمتي از علوم اجتماعي است و بسياري از مسايل که جامعه شناسان در آن تحقيق مي کنند ، مورد علاقه روانشناسان نيز هست و از طرف ديگر تحقيقات روانشناسان مورد استفاده کليه شعبه هاي علوم اجتماعي قرار مي گيرد.

اهميت مطالعات رواشناسي مديريت

انسان موجودي اجتماعي است ، بطوري که بدون ارتباط با اجتماع ( اعم از اجتماعات حاضر و يا اجتماعات تاريخي و گذشته که با استفاده از تجربيات آن زندگي انساني نمود پيدا مي کند ) مفهوم زندگي بشر از بين مي رود و حيات او با زيست حيوانات پست تفکيک ناپذير مي شود . به هر حال زندگي در اجتماع ، آدمي را به موجود سازماني تبديل کرده است ؛ و او براي ادامه حيات بشري ناگذير است در اجتماعات متعددي عضويت و شرکت داشته باشد و با توجه به تاثير مطالعات مربوط به دانش مديريت در شکل گيري و دوام سازمانهاي اجتماعي ، اقتصادي و .... مي توان نتيجه گرفت که انسان معاصر در طول زندگي خود به دانش مديريت متکي است و براي بهتر زيستن ( اداره صحيح سازمان ها ) گريزي جز رويکرد به مديريت و مطالعه آن نمي باشد.
نارسايي هاي مربوط به مديريت نه تنها کارکرد سازمان ها را مختل و در سازمان زندگي معاصر بشر اختلال ايجاد مي کند ، بلکه هم چنين موجب مي شود بر اثر عدم کارايي سازمانها و يا حتي پاشيدگي آن ها تلاش هاي افراد بشر بطور صحيح و اصولي پيوند نخورد و کوشش هاي آدمي در سازندگي جوامع به هدر رود و نيروي انساني به عنوان گرانبهاترين سرمايه پايمال گردد .
مطالعه در زمينه روانشناسي مديريت به ما اين امکان را مي دهد که تا با اصول، قواعد و تکنولوژي بهره برداري صحيح از نيروي انساني ، فعال کردن خلاقيت ها و ايجاد جريان فکري در جامعه آشنا شويم و از طريق کاربرد يافته هاي روانشناسي موانع توسعه در زمينه ايجاد سيستم هاي فعال اجتماعي ، اقتصادي ، سياسي ، آموزشي و فرهنگي را از ميان بر داريم . از طريق ترويج يک چنين مديريت مبتني بر روانشناسي به ويژه در زمينه مديريت آموزشي و تحقيقاتي است که باروري نسل هاي آينده امکان-پذير خواهد شد و خلاقيت آنان به عنوان بزرگترين سرمايه ملي به کار گرفته خواهد شد.

سيستم اطلاعات مديريت چيست ؟!

سيستم اطلاعات مديريت (MIS) به هر سيستمي اطلاق مي شود که بتواند اطلاعات براي فعاليتهاي انجاتم شده ي مديران درون يک سازمان را فراهم کند . امروزه فقريبا اين اصطلاح به طور انحصاري در سيستمهاي رايانه اي مورد استفاده است ...

سيستمهاي اطلاعات مديريتي راهبردي (SMIS)

يک سيستم يا کاربرد را مي توان زماني راهبردي توصيف کرد که قادر به تغيير راهي که سازمان با آن رقابت مي کند باشد .

تصميم گيري

يکي از فعاليتهاي اصلي مديريت تصميم گيري است . يک تصميم انتخاب يک راه حل يا اقدام از بين مجموعه اي از اقدامات ممکن و جانشين ديگر است .
سيستم اطلاعات مديريت هر سيستمي است که براي پشتيباني فعاليتهاي مديريت که در يک سازمان انجام مي گيرد ، اطلاعات را فراهم مي کند .
از سيستمهاي اطلاعات مديريت (MIS) مي توان به طرق مختلف در سه سطح عملياتي ، تاکتيکي و راهبردي استفاده کرد .

(MIS ) ابزار مهمي در تصميم گيري است .

براي اينکه (MIS ) به طور موثري پشتيبان تصميم گيري باشد مهم است که طراحان آن ماهيت فر آيند تصميم گيري را مد نظر داشته باشند .
الگوهاي تصميم گيري بخردانه ، منطق گرايي رضايت بخش و الگوي افزايندگي ، سه الگوي تصميم گيري هستند .
همچنين سبکهاي تصميم گيري و محيطي که تصميم گيري در آن روي مي دهد مهم است . مديران ، اطلاعات را در فر آيند تصميم گيري به کار مي برند .
اطلاعات داده هاي است که به منظور مفيد بودن براي دريافت کننده ي آن پردازش شده است .
(طرح هايي كه از ياري ديگران بهره نگرفته، و دور از ديگران در انزوا رشد كرده باشد به ندرت پدر خوانده پيدا مي كند.)
شايد در تصميم گيري و اجراي آ ن، تا به حال با خود گفته باشيد " اشتباه من در شيوه تصميم گيري من بوده ، نه در تصميماتم".
جان سي ماكسول، در كتاب "21 قانون انكار ناپذير رهبري " با ذكر داستاني در اين مورد نوشته است : روش من در تصميم گيري اين بود كه كاركنانم را جمع كنم، بينش خود را براي شان مطرح سازم، به سئوالات آنها پاسخ دهم و آنها را تشويق كنم تا در گرفتن تصميمات و رسيدن به ديدگاه جديد، همكاري كنند. اما در آن فصل سرم خيلي شلوغ بود، به سرعت سه تصميم مهم گرفتم و آنها را اجرا كردم. از آن جا كه همه چيز خوب پيش مي رفت، فكر كردم كه نيازي نيست، كسي را درگير اين تصميمات و چگونگي اجراي آنها كنم.
مدت زمان زيادي طول نكشيد كه احساس كردم افراد به نظر قدري ناآرام هستند. ابتدا فكر كردم، ‌همه بايد اين مسائل را كنار بگذارند و به كار ادامه دهند، اما بعدا دريافتم كه مشكل اصلي خود من هستم و مرتكب اشتباه بزرگي شده ام.
به محض آن كه دريافتم اشتباه كرده ام، در يك جمع عمومي، از افراد عذر خواهي و طلب بخشش كردم و فهميدم وقتي نوبت رهبري و تصميم گيري براي جمع مي رسد، آنجا ديگر نمي توان ميان بر زد.

برنامه ريزي و تصميم گيري

آماده شدن براي فردايي كه خواهد آمد، ميل طبيعي انسان است و برنامه ريزي ابزاري براي دستيابي به اين خواسته به شمار مي رود.
حضرت نوح، برنامه ساختن كشتي عظيم خود را با هدف حفظ حيات مخلوقات زميني، زماني آغاز كرد كه باران نمي باريد. او براي طرح ريزي برنامه ي مطلوب خود، به مقدماتي نياز داشت كه دانايي يكي از اساسي ترين آنها به شمار ميرفت، دانايي از اندازه و بزرگي كشتي، نحوه ساختن آن و غيره.
بنابراين داشتن هدف به معناي پايان راه نيست، بلكه تحقق آن مستلزم دانستن و به كار بستن فرآيندهاي درست و سنجيده شده است. ولي واقعيت اين است كه دانايي در طرح ريزي اكثر برنامه ها و فرآيند هاي سازماني، معمولا نقش و نگار كم رنگ تري دارد.
راسل ايكاف، با اشاره به واقعيت مذكور نوشته است: انبوهي از برنامه هاي سازماني را كه من ديده ام مثل مناسك رقص بارانند و تاثيري بر هواي پس از آن ندارند، اما كساني كه در آن شركت مي كنند، فكر مي كنند، دارد. افزون بر اين، بسياري از توصيه ها و دستور هاي مربوط به برنامه ريزي، در باره بهتر كردن رقص است نه تغيير هوا.
شكست در برنامه ريزي به معناي برنامه ريزي براي شكست است
در اداره امور، هر موفقيت و شكست تا حدودي شبيه به آن است كه به سكه هايي كه در جيب خود داريد اضافه يا از آن خرج كنيد. هر بار كه تصميم خوبي مي گيريد به سكه هايتان افزوده مي شود، و هر بار كه تصميم ضعيف يا بدي مي گيريد، مجبوريد كه بابت اشتباه خود مقداري از آنها را خرج كنيد.
در شروع، هر يك از شما مقدار معيني سكه، در اختيار داريد. اگر با تصميمات خوب خود، همواره به مقدار سكه هاي خود اضافه كنيد به اعتبار شما افزوده شده و اگر روزي اشتباه بزرگي انجام دهيد، سكه هايي در اختيار خواهيد داشت تا آن را جبران كنيد، ليكن اگر به تصميمات بد خود ادامه دهيد، روزي مي رسد كه با آخرين تصميم بد، در مي يابيد كه ديگر سكه ايي نداريد، تا بتوانيد آن را جبران كنيد و اهميتي ندارد كه اين اشتباه بزرگ باشد يا كوچك، آنگاه شما از درجه اعتبار ساقط مي شويد.
بنابراين، اعتبار هر كس در گرو تصميمات اوست و در لحظات تصميم گيري است كه سرنوشت افراد رقم مي خورد و كساني كه درگيرتر از آن هستند كه به محتوي و نتايج تصميمات خود بينديشند، سرانجام وارد قلمرو تصميماتي مي شوند كه طومار خود و برنامه هايشان را خواهد پيچيد.

مديريت ارتباط با مشتري

مديريت ارتباط با مشتري واژه‌‌اي است كه براي توصيف چگونگي تعامل و مديريت ارتباطات با مشتري به صورت پيش‌كنشي تعريف شده است. بسيار مهم است كه CRM به عنوان يك سيستم در نظر گرفته شود، سيستمي كه مشخص مي‌كند چه گونه با مشتريان‌مان كار كنيم، چه‌ گونه مشكلات‌شان را حل كنيم، آن‌ها را به خريد محصولات و خدمات شركت‌مان ترغيب كنيم و با آن‌ها تعاملات مالي داشته باشيم. به عبارت ديگر، CRM شامل كليه جنبه‌هاي ارتباطات و تعامل با مشتريان و كاربران مي‌شود.
مسايل اندکي در دنياي اقتصاد جديد مطرح شده‌اند که مثل مديريت ارتباط با مشتري مباحث و نگراني‌هاي قابل ملاحظه‌اي را برانگيخته باشند. يکي از واقعيت‌هاي جالب در مورد CRM اين است که با وجود نرخ بالاي شکست اين سيستم‌ها که حدود 60% سيستم‌هايي مي‌شود که توسعه يافته‌اند، شرکت‌ها و سازمان‌ها هم‌چنان در پي خريد آن هستند.[1] گرچه انتظار مي‌رود که بازار نرم‌افزار CRM از 7 ميليارد دلار در سال 2000 به 23 ميليارد در سال 2005 برسد، نتايج نشان مي‌دهد که 30 تا 50 درصد پروژه‌هاي CRM اهداف شرکت را برآورده نمي‌سازند و با شکست روبه‌رو مي‌‌شوند و 20 درصد آن‌ها حتا به روابط با مشتري صدمه مي‌زنند.
اگر فناوري و پياده‌سازي آن با اين نرخ شکست مي‌خورد- با نرخي بيش از 20% بالاتر از حالت معمول سيستم‌هاي فناوري اطلاعات- چرا آن‌ها به تلاش در زمينه‌ي پياده‌سازي اين سيستم‌ها ادامه مي‌دهند؟ دليل آن اين است که سيستم‌هاي موجود، واقعا خوب کار مي کنند و CRM از فناوري‌هايي است که هيچ سازماني نمي‌تواند بدون آن کار کند. در واقع سازمان‌ها به اين نتيجه رسيده‌اند كه براي حفظ بقا و ماندگاري خود در اين بازار لازم است هر چه سريع‌تر خود را با اين تغييرات مستمر هماهنگ كنند و به بيان ديگر به صورت آينده‌نگر، مبتني بر بازار و بر اساس دانش روز به فعاليت‌هاي خود ادامه دهند. استفاده از سيستم‌هاي اطلاعات كارا و يكپارچه كه بتواند همه‌ي فعاليت‌ها و وظايف موجود در يك سازمان را زير پوشش قرار داده، اطلاعات لازم و ضروري را به موقع در اختيار استفاده كنندگان آن قرار دهد، يكي از ابزارهاي مفيدي است كه سازمان‌ها براي افزايش قابليت‌هاي خود، بهبود عملكرد، تصميم‌گيري بهتر و دست‌يابي به مزيت رقابتي از آن استفاده مي‌كنند. امروزه با پيشرفت فناوري اطلاعات، سيستم‌هاي نويني توليد شده است كه مي‌تواند توان سازمان را در كاهش هزينه‌هاي داخلي، تعامل بهتر با محيط و در نهايت به دست آوردن سود ياري رساند. يكي از اين ابزارها "مديريت ارتباط با مشتري" است. هدف CRM اين است که سازمان را در تعامل و حفظ مشتريان ياري رساند.
همان طور كه در بالا بدان اشاره شد، مفهوم CRM به نيازهاي امروزي مديران براي رقابت پاسخ مي‌دهد ولي در عين حال گزارش‌هاي بسياري مبني بر شکست CRM وجود دارد که شرکت‌ها را براي سرمايه‌گذاري در اين مورد به شک وا مي‌دارد. پتانسيل بالاي "مديريت ارتباط با مشتري"، با عدم اطمينان ناشي از شکست‌هاي قبلي همراه است که اين امر، لزوم تعيين عوامل موثر بر CRM براي به کارگيري آن را مطرح كرده است.[3] به علت تفاوت‌هايي كه سيستم CRM با ديگر سيستم‌هاي اطلاعات، اين سيستم ريسك‌هايي دارد كه اگر پيش از پياده‌سازي آن، سازمان براي رويا‌رويي با آن آماده نشود، دچار اختلال شده و پروژه با شكست روبه‌رو مي‌شود. اين ريسك‌ها عبارت‌اند از:4] [

1- كاربران سيستم:

گرايش‌ها و نحوه‌ي تفكر فروشندگان و كاربران اين سيستم با سيستم‌هاي ديگر متفاوت است و كار پياده‌سازي و آموزش اين سيستم را دچار اختلال مي‌كند.

2- فرآيندهاي مورد استفاده:

نسبت به سيستم‌هاي توليدي و مالي فرايندهاي مورد استفاده در فروش، بازاريابي، خدمات به مشتري و ديگر اجزاي چرخه حيات مشتري كم‌تر حالت تعريف شده و ثابت دارند و نظم و اشتراك كم‌تري در بخش‌هاي مختلف كسب و كار و نيز ميان شركت‌هاي مختلف در يك صنعت در اين زمينه وجود دارد. هم‌چنين مديريت سازمان‌ها معتقدند كه فرايندهاي CRM بايد براي به دست آوردن مزيت رقابتي متفاوت باشند و اگر چه اين امر صحيح است، موجب پيچيدگي پياده‌سازي اين سيستم مي‌شود.

3- سرعت تغيير:

جهاني‌سازي بازارها، فشارهاي داخلي براي رقابت، تغيير سريع موقعيت بازار، نرخ تغيير را براي كاربران سيستم‌هاي CRM افزايش مي‌دهد. محققان معتقدند كه نرخ تغييري كه پياده سازان سيستم‌هاي CRM با آن مواجه‌اند از ديگر عوامل بيش‌تر است.

4- سياست‌ها و صاحبان امتياز:

سياست در اين زمينه سازماني نقش عمده‌تري را در پويايي‌هاي سازماني نسبت به ديگر بخش‌هاي سازمان بازي مي‌كند. اين امر بر دامنه و نرخ تغيير تاثير مي‌گذارد.

5- نياز به سيار بودن "Mobility"

سيستم‌هاي CRM متمركز بر فروش، به طور معمول از كانال‌هاي مختلف فروش مثل ايننترنت، فروش از راه دور، شركاي كسب و كار و نيروهاي فروش سيار استفاده مي‌كنند و هم از نظر فناوري و هم از نظر مديريت به سيار بودن نيازمند هستند. اين مساله، مهم‌ترين تمايز سيستم‌هاي CRM نسبت به ديگر سيستم‌هاي اطلاعات است.

6- اعتماد بيش از حد به متدولوژي‌هاي ثابت نشده:

از آن‌ جا كه سيستم‌هاي CRM جديد هستند و هنوز متدولوژي منحصر به فردي براي توسعه‌ي آن‌ها وجود ندارد، در مورد به كارگيري متدولوژي‌هاي نامناسبي كه در مورد سيستم‌هاي مالي و ERP استفاده مي‌شوند با ريسك مواجه هستند.

7- نياز به دوباره كاري:

مسايل دوباره كاري كه توسط هوسون و مك آلپين (1999) تشريح شده است به طور كلي به توسعه كليه سيستم‌هاي نرم‌افزاري برمي‌گردد، با اين استثنا كه سيستم‌هاي شكست خورده و غير کارکردي اثر بيش‌تري بر محيط CRM مي‌گذارد.

8- بودجه ناكافي:

تعدادي از مطالعات، اختصاص نيافتن بودجه‌ي مناسب به سيستم‌هاي CRM را مورد توجه قرار داده‌اند، اين مورد ناشي از برآورد غلط هزينه‌هاي مهندسي مجدد فرآيندها، مسايل پيش‌بيني نشده و حتا پايين آوردن هزينه جهت شروع به كار پروژه است.
بنابراين اهميت انجام تحليلي عميق از آمادگي شرکت براي به کارگيري CRM و بهبود آن ضروري به نظر مي‌رسد. اين ارزيابي پاسخ‌هاي مفصلي به دو سوال اساسي است: آمادگي جاري شرکت برايCRM به چه ميزان است؟ و چه تغييراتي بايد براي بهبود و ارتقاي CRM در شرکت انجام شود؟
به نظر مي‌رسد بخشي از شرايط، موقعيت‌ها و چالش‌ها منجر به موفقيت يا شکست نهايي يک فعاليت CRM مي‌شود، بنابراين قبل از اين‌که از منابع کم‌ياب سازمان در چنين فناوري پرخطري سرمايه‌گذاري شود، مديريت بايد به دنبال ابزاري باشد تا عدم اطمينانCRM را کاهش دهد.[5] اگر چه تحقيقات گسترده‌اي در مورد عوامل حياتي موفقيت در مورد به کارگيري IT، توسعه و پياده سازي سيستم‌هاي اطلاعات و مديريتIT انجام شده است، نياز است تا اين عوامل براي تعيين سطح بلوغ CRM و جايگاه سازمان در زمينه CRM نيز تعيين شده، مسير پيشرفت و بهبود آن ارايه و با شناخت بيش‌تر سازمان راه رسيدن به سطوح بالاتر بلوغ با هزينه‌ي کم‌تر طي شود.
يكي از دلايل نرخ بالاي شكست CRM در سازمان‌ها، اين است كه شركت‌ها تنها از منظر تكنولوژيكي به آن مي‌نگرند و اين امر موجب مي‌شود تا به عوامل اساسي ديگر براي موفقيت آن توجه كم‌تري داشته باشند. اما علاوه بر عوامل تكنولوژيكي و نرم‌افزاري CRM، عوامل ديگري نيز دخيل هستند که سازمان بايد در زمينه‌ي همه‌ي آن‌ها مورد توجه قرار گيرد و تقويت شود، بدين‌جهت، ارزيابي جايگاه CRM بايد به عنوان نقطه‌ي شروع يا ادامه و بهبود فرايندهاي CRM مورد توجه قرار گيرد.[6] اين ارزيابي رهنمودي كلي ارايه و تعيين مي‌كند كه شركت بر اساس عوامل مورد نظر مدل در كجا قرار گرفته است و ميزان بلوغ آن تا چه ميزان بوده و مسير آينده‌ي آن به کدام سمت است. اين مدل تفاوت‌هاي نهفته شركت براي به كارگيري موثر CRM را بررسي مي‌كند و به شركت كمك مي‌كند تا بر اساس نتايج به دست آمده، خود را براي اجراي موفق CRM آماده و سپس به سرمايه‌گذاري در چنين فعاليت خطير و مهمي اقدام كند. اهميتي که اين موضوع دارد اين است که سازمان‌ها درک روشني از هر سطح بلوغ پيدا كرده و منافع سرمايه‌گذاري‌هاي آينده‌ي خود را درک مي‌کنند. به عبارت ديگر با اين مدل سنجش، سازمان‌ها مي‌توانند، ديد روشني از گزينه‌هاي بالقوه CRM و اولويت‌هاي دقيق پيدا کنند.
براي سنجش بلوغ سازمان‌ها در زمينه CRM، مدل‌هاي مختلفي وجود دارد که اکثريت آن‌ها از مدل بلوغ CMM که در تعيين بلوغ فرآيند توليد نرم‌افزار به کار گرفته مي‌شود، الگوبرداري كرده‌اند. در يک نمونه از اين تحقيقات، براساس شاخص‌هاي تعيين شده، ميزان بلوغ سازمان‌ها در شش سطح طبقه‌بندي شده است که در شکل زير مشاهده مي‌شود و شامل اين موارد است:
سطح صفر: تمرکز بر شماره حساب و عضويت مشتري
سطح 1: تطبيق با تمرکز بر مشتري
سطح 2: درک نيازهاي مشتري
سطح 3: شناخت مشتريان
سطح 4: مرور و بهبود تعاملات
سطح 5: تعامل بهينه

مدل بلوغ براي مديريت ارتباط با مشتري (CRM Maturity Model A)

اين مدل داراي 6 سطح است که در هر سطح سازمان داراي قابليتي براي مديريت ارتباط با مشتريان خود است. در سطح صفر، سازمان فقط با حساب مشتريان خود سر و کار دارد و تنها تعاملات مالي بين آن‌ها وجود دارد. در سطح بعد، سازمان به سمت تمركز بر روي مشتريان پيش مي‌رود ولي باز در اين سطح درک صحيح و کاملي از مشتري وجود ندارد. در يک سطح بالاتر، اين درک قدري کامل‌تر مي‌شود و نيازهاي مشتريان از طريق ارتباط با آن‌ها مشخص مي‌شود. در سطح سوم بلوغ، علاوه بر اين که نيازهاي مشتريان شناخته شده است، مشتري از ساير جنبه‌هاي با اهميت براي سازمان، شناسايي مي‌شود، در اين سطح سازمان به ابزارها و فناوري‌هاي داده‌کاوي و هوشمندي کسب و کار مجهز است. در سطح بعد با کسب بازخور از تعاملات با مشتريان براي بهبود اين ارتباطات اقدام مي‌شود تا رضايت بيش‌تري براي مشتريان فراهم شود و در نهايت سطح تعامل بهينه ارتباطات به گونه‌اي برقرار مي‌شود که هر دو طرف شامل شرکت و مشتري از اين رابطه بهره‌مند شوند. در اين سطح، ارتباطات در سطحي کامل برقرار است و هر دو طرف شناخت کاملي از يکديگر دارند.

خلاقيت و نوآوري در مديريت

حل مشکل مهارتي است که براي هر فرد در هر جنبه از زندگي لازم است. به ندرت ساعتي سپري مي شود بدون آنکه يک فرد با نياز به حل نوعي مشکل روبرو نشود. شغل مدير به طور ذاتي حل مشکل است. اگر در سازمان مشکلاتي نبود، نيازي به مديران هم نبود. بنابراين، تصور يک حلال مشکلات فاقد صلاحيت به عنوان يک مدير موفق سخت است. دو روش حل مشکل وجود دارد:
• حل عقلايي مشکل
• حل خلاقانه مشکل
مديران اثربخش قادر به حل مشکل به صورت عقلايي و خلاقانه هستند، به رغم آنکه مهارتهاي متفاوتي براي هر نوع از اين مشکلها موردنياز است.
حل عقلايي عبارت از نوعي حل مشکل است که مديران هر روز به طور مستمر در بسياري از موارد به کار مي گيرند. حل خلاقانه مشکل کمتر رخ مي دهد، زيرا توانايي حل خلاقانه مشکل قهرمانان را از بزدلان، حرفه هاي موفق را از ناموفق، مديران کامياب را از مديران سرگردان جدا مي کند و مي تواند اثر شگرفي بر کارايي سازمان داشته باشد.

حل خلاقانه مشکل

درحل مشکلات به طور خلاق دو کار عمده براي تراوش يک ذهنيت خلاق بايد صورت گيرد:
• بهبود بخشيدن به تعريف مشکل: يعني مشکلات سازمان که غالبا" در هاله اي از ابهام بوده و افراد شناخت دقيقي نسبت به خود ساختار مشکل و پيچيدگيهاي فني آن ندارند تشريح شده تا افراد با داشتن يک آشنايي دقيق و بينش روشن افکار نو و بکر خود را مطرح سازند.
• بهبود بخشيدن در ايجاد راه حلهاي ديگر: منظور از اين بحث ايجاد زمينه مناسب در استفاده از راه حلهاي گوناگون و سواي از راه‌حلهاي مرسوم که اين کار اساس خلاقيت و نوآوري است. کليشه اي عمل کردن يکي از موانع خلاقيت است. هريک از دو فرايند مذکور به خودي خود، شامل مراحل جزيي تري هستند:
بهبود بخشيدن به تعريف مشکل که شامل:
• ناآشنا را آشنا و آشنا را ناآشنا کنيد
• تعاريف را بسط دهيد
• تعريف را وارونه کنيد.
بهبود بخشيدن در ايجاد راه حلهاي ديگر که شامل:
• قضاوت را به تاخير بيندازيد (اولين راه حل بهترين راه حل)
• راه حلهاي موجود را گسترش دهيد
• خصلتهاي غيرمرتبط را ترکيب کنيد.

موانع حل خلاقانه مشکل

اکثر مردم در حل خلاقانه مشکل دچار زحمت مي شوند. آنها انسدادهاي ادراکي خاصي را در فعاليتهاي حل مشکل از خود بروز مي‌دهند که حتي از وجودشان آگاه نيستند. اين انسدادها عمدتا" شخصي هستند تا ميان فردي يا سازماني که براي فائق آمدن بر آنها توسعه مهارت موردنياز است. انسدادهاي ادراکي موانع ذهني هستند که روش تعريف مشکل را مقيد و تعداد راه حلهايي را که تصـور مي شود مرتبط اند، محدود مي کنند.
هريک از ما در هر لحظه، با اطلاعاتي بسيار زيادتر از آنچه بتوانيم به آنها توجه کنيم احاطه مي شويم، مانند اطلاعات دريافتي از طريق احساسات بدن راجع به محيط اطراف و وضعيت فيزيولوژيک بدنمان در هر شرايط زماني و مکاني. در طول زمان ما بايد عادت از صافي گذراندن برخي اطلاعات را که در معرض آن قرار مي گيريم توسعه دهيم. در غير اين صورت اطلاعات اضافي ما را ديوانه خواهدکرد. في‌المثل درمورد اطلاعات مثال مذکور، ما در آن واحد، همه اطلاعات حسي فيزيولوژيک را موردتوجه قرار نمي دهيم. نهايتا" اين عادت از صافي گذراندن اطلاعات تبديل به انسدادهاي ادراکي مي شوند. اگر ما از اين انسدادها آگاه نيستيم، درحقيقت آنها مانع از ثبت انواعي از اطلاعات و بنابراين، مانع از حل انواعي خاص از مشکلات مي شوند.
به طور متناقض، هرچه تحصيلات رسمي و تجربه افراد در کار بيشتر باشد، توانايي خلاقانه آنها در حل مشکل کمتر است، برآورد شده است که اکثر بزرگسالان بالاي 40 سال، کمتر از دو درصد يک کودک زير پنج سال توانايي حل خلاقانه مشکلات را از خود نشان مي‌دهند، زيرا تحصيلات رسمي غالبا" جوابهاي صحيح، قوانين تحليلي يا محدوديتهاي فکري را به وجود مي آورد.
باتوجه به تفاصيل فوق موانع خلاقيت را به طورکلي در چند مورد مي توان به صورت زير خلاصه کرد:
• ترس از شکست و انتقاد
• عدم اعتماد به نفس
• تمايل به همرنگي و همگوني
• عدم تمرکز ذهن

انسدادهاي ادراکي

انسدادهاي ادراکي موانع ذهني خلاقيت هستند.
• ثبات: ثبات به معناي آن است که فرد اسير روش نگريستن واحد به يک مشکل يا استفاده از يک نگرش در تعريف، تشريح يا حل آن مي شود. به آساني مي توان ديد که چرا پايداري در حل مشکل متداول است، زيرا داشتن ثبات، يا سازگاري، يک خصلت بسيار باارزش براي اکثر ما به شمار مي رود. ثبات اغلب با بلوغ، صداقت و هوشمندي مرتبط است. برعکس، بي ثباتي را مترادف با غيرقابل اعتماد، غيرعادي يا باد سر تلقي مي کنيم. به عقيده تني چند از روانشناسان برجسته، درحقيقت نياز به ثبات مهمترين عامل ايجاد انگيزش در رفتار بشر است. به عقيده آنها هرگاه افراد نگرش يا موضع خاصي را درمورد يک مشکل به کارگيرند، به احتمال زياد، آنها همان خط مشي را بدون انحراف در آينده نيز دنبال خواهندکرد. ازسوي ديگر، ثبات، برخي اوقات خلاقيت را از بين مي برد. و نمونه از انسدادهاي ادراکي مبتني بر ثبات تفکر عمودي و فقط استفاده از يک زبان تفکر است.
• تفکر عمودي (VERTICAL THINKING): اين واژه توسط ادوارد ديبونو به وجود آمد که معني آن، تعريف يک مشکل فقط به يک طريق بدون درنظر گرفتن نظريه هاي ديگر است. برعکس، متفکران افقي که راههاي ديگري براي بررسي مشکل ايجاد مي کنند و تعاريف گوناگوني ارائه مي دهند.
• يک زبان تفکر واحد: دومين نماد از انسداد ادراکي استفاده از يک زبان فکر کردن است بدين معنا که بيشتر از يک زبان براي تعريف و ارزيابي مشکل به کار برده نمي شود. اکثر مردم در قالب کلمات فکر مي کنند، بدين صورت که آنها درباره يک مسئله و حل آن برحسب زبان لفظي فکر مي کنند. لازم به ذکر است که حل عقلايي مشکل اين نگرش را تقويت مي کند. بايد بگوييم زبانهاي فکري ديگري هم موجودند مانند زبانهاي نمادين (رياضيات)، تصورات حسي، احساسات و عواطف و تصورات بررسي که هرقدر زبانهاي بيشتري دراختيار حل کنندگان مشکل قرار مي گيرد، راه حلهاي آنان بهتر و خلاق تر خواهدبود.
• تعهد: تعهد نيز مي تواند به عنوان يک انسداد ادراکي در حل خلاقانه مشکل عمل کند. به محض اينکه افراد به يک نقطه نظر خاص تعريف يا راه حل متعهد مي شوند، محتمل است که آن تعهد را پيگيري کنند. دوگونه اي از تعهد که انسدادهاي ادراکي را باعث مي شود، کليشه سازي مبتني بر تجربه گذشته و ناديده گرفتن مشترکات است.
• کليشه سازي مبتني بر تجربه گذشته: يعني مشکلات فعلي به عنوان گونه هايي از مشکلات گذشته ديده شوند. «مارچ و سيمون» اظهار مي دارند که يک مانع عمده در حل ابداعي مشکل، آن است که افراد گرايش دارند مشکلات کنوني را در قالب مشکلاتي که در گذشته با آن روبرو بوده اند، تعريف کرده و بالطبع برهمين پايه نيز راه حل جويي مي کنند. بنابراين، هم تعريف وهم راه حل پيشنهادي مشکل کنوني توسط تجربه گذشته محدود مي شود. مثال عيني اين وضعيت چسب «اسپنس سيلور» است. او اختراع خود را در راستاي فرمول جديد مولکولي چسب جديدي که ساخت، برحسب شکستن کليشه سازي مبتني بر تجربه گذشته توصيف مي کند. اين طور که از نوشته هايش برمي آيد او فرمول متداولي را که متون علمي توصيه مي کردند و متشکل از يک سري عناصر خاص با مقادير ثابت بود را رد کرد و فرمول جديدي را مطرح ساخت که از قضا پس از شکست طرح وي در ابتدا، پس از 5 سال به دنيا شناسانده شد و منفعتي سالانه به مبلغ نيم ميليون دلار براي شرکت 3M به ارمغان آورد.
• نايده گرفتن مشترکات: دومين تجلي انسداد ادراکي مبتني بر تعهد، شکست در شناسايي شباهتها ميان قطعات به ظاهر ناهمگون داده ها است. اين پديده معمول ترين انسداد شناسايي شده در خلاقيت است. يعني فرد نسبت به نقطه نظري خاص باتوجه به اين واقعيت که عوامل متفاوت هستند، متعهد مي شود و ناتوان در ايجاد ارتباطات، شناسايي موضوعها، يا درک مشترکات مي شود. توانايي در يافتن يک تعريف يا راه حل براي دو مشکلي که به نظر غيرمشابه مي آيند يکي از ويژگيهاي افراد خلاق است.کشف پني سيلين توسط «سرالکساندر فلمينگ» نتيجه کشف يک مطلب مشترک ميان وقايع ظاهرا" غيرمرتبط بود.فردريک ککوله (FREDRIC KEKULE) شيميدان معروف رابطه اي بين روياي خود (ماري که دم خود را بلعيد) و ساختار شيميايي يک مواد ترکيبي آلي مشاهده کرد. (که درنظر اول هيچ رابطه اي بين روياي ساختار شيميايي وجود ندارد) اين درون بيني خلاق او را به کشف اين پديده هدايت کرد که ترکيبات آلي مانند بنزين به جاي ساختار باز داراي حلقه هاي بسته هستند.
• تراکم: انسدادهاي ادراکي همچنين درنتيجه تراکم و تلخيص انديشه‌ها رخ مي‌دهد. يعني نگاه کردن خيلي محدود به يک مشکل، غربال کردن خيلي زياد داده ها، يا ايجاد فرضيه هايي که مانع از حل مشکل مي شوند، نمونه هاي متداول آن هستند. دو مثال متقاعدکننده از تراکم محدودکردن ساختگي مشکلات و عدم تشخيص جزء از کل است.
• محدوديتهاي ساختگي: برخي اوقات افراد محدوديتهايي در اطراف مشکل به وجود مي آورند، يا نگرش خود را به گونه اي محدود مي‌کنند که حل مشکل تقريبا" غيرممکن مي شود. چنين محدوديتهايي ناشي از فرضيات پنهاني است که افراد درباره مشکلاتي که با آن روبرو هستند، دارند. افراد فرض مي کنند که برخي از تعاريف و راه حلهاي مشکل خارج از دسترس است و بنابراين، آنها را ناديده مي‌گيرند. حل مشکل به گونه خلاق مستلزم آن است که افراد در تشخيص فرضيه هاي پنهان و توسعه راه حلهايي که درنظر مي گيرند ماهر شوند.
• جداکردن جزء از کل: تجسم ديگر انسداد ناشي از تراکم وارونه محدوديتهاي ساختگي است و آن عدم توانايي در محدودکردن مشکلات به طور مناسب به گونه اي که قابل حل شوند. مشکلات تقريبا" هيچگاه به روشني مشخص نمي شوند. بنابراين، مشکل گشايان بايد تعيين کنند که مشکل واقعي چيست. آنها بايد اطلاعات غيردقيق، گمراه کننده يا نامربوط را به منظور تعريف صحيح مشکل وايجاد راه حلهاي مناسب تصفيه کنند. عدم توانايي در تفکيک پديده هاي مهم از غيرمهم درمتراکم کردن مشکلات به طور مناسب، به عنوان يک انسداد ادراکي عمل مي کند زيرا پيچيدگي مشکل را بيش از حد جلوه مي دهد و مانع از يک تعريف ساده مي شود.
• بي خيالي: بعضي از انسدادهاي ادراکي نه به دليل عادت به تفکر ضعيف يا به دليل مفروضات نامناسب بلکه به دليل ترس ، ناداني، ناامني يا فقط تنبلي ذهني ساده رخ مي دهد. دو نمونه مخصوصا" رايج انسداد ادراکي ناشي از بي خيالي از عدم کنجکاوي و جهت گيري در مقابل فکر کردن است.
• عدم کنجکاوي: عدم توانايي در حل مشکل در مواقعي به دليل خودداري از پرسش به منظور کسب اطلاعات، يا جستجو براي داده‌هاست. افراد فکر مي کنند که اگر آنها مطلبي را بپرسند يا سعي در بيان دوباره مشکلي کنند ساده انديش يا نادان به نظر بيايند. همچنين ممکن است تهديدي براي ديگران باشد زيرا حاکي از آن است که چيزي را که ديگران قبول کرده اند ممکن است صحيح نباشد. اين پديده ممکن است مقاومت يا تعارض به وجود آورد، يا حتي براي بعضي مضحک به نظر آيد. بنابراين، حل مشکل به گونه خلاق ذاتا" مخاطره آميز است، زيرا به طور بالقوه مستلزم تعارض ميان فردي است. علاوه بر آن مخاطره آميز است زيرا مملو از اشتباه است. همانگونه که «لينوس پاولينگ» (LINUS PAVLING) برنده جايزه نوبل گفت: «اگر شما مي خواهيد انديشه خوبي داشته باشيد، تعداد زيادي داشته باشيد، زيرا اکثر آنها بد هستند».
• جهت گيري در مقابل فکر کردن: دومين جلوه انسداد ادراکي ناشي از بي خيالي گرايش به پرهيز از انجام کار ذهني است. اين انسداد، مانند اکثر انسدادهاي ديگر، تا اندازه اي يک جهت گيري فرهنگي و همچنين يک جهت گيري شخصي است. آخرين باري که فردي به شما گفت: «متاسفم نمي توانم همراه تو به ميهماني بيايم زيرا بايد فکر کنم»، کي بوده است؟ يا «لازم نيست تو به خريد بروي، به فکر کردن در رابطه با فلان موضوع ادامه بده». اين عبارات طعنه آميز به نظر مي آيند و نشان دهنده تعصبي است که مردم نسبت به عمل کردن، تا فکر کردن يا به فضا خيره شدن و تنها فعاليت ذهني پرداختن دارند. اين امر به معناي رويا ديدن يا خيال‌پردازي نيست، بلکه فکر کردن است.

رفع انسدادهاي ادراکي

انسدادهاي ادراکي خاص، افراد را از حل مشکلات به گونه خلاق بازمي دارد. اين انسدادها، دامنه تعريف مشکل را تنگ مي کنند، توجه به راه حلهاي جايگزين را محدود مي کنند و انتخاب يک راه حل بهينه را مانع مي شوند. بر انسدادهاي ادراکي نمي توان فائق آمد، زيرا اکثر آنها ماحصل سالها فرايند ذهني شکل گيري عادات هستند. چيره شدن بر آنها مستلزم تمرين در انديشيدن به طرق مختلف طي دوره زماني طولاني است. ازسوي ديگر، با آگاهي از انسدادهاي ادراکي خود و اجراي روشهاي مخصوص مي توانيم مهارتهاي حل مسئله را به گونه خلاق افزايش دهيم.
• مراحل تفکر خلاق: اولين مرحله فائق آمدن بر انسدادهاي ادراکي به طور ساده تشخيص اين نکته است که حل خلاق مشکل مهارتي است که مي تواند پرورش يابد. به کارگيري خلاقيت درحل مسئله کيفيتي نيست که گروهي داراي آن و گروهي فاقد آن باشند. همانگونه که «دائو» خاطرنشان کرده است که: «نتايج پژوهشها نشان مي دهد که پرورش خلاقيت مسئله افزايش توانايي فرد درآوردن امتياز بالا در آزمون ضريب هوشي (IQ) نيست،بلکه موضوع بهبود نگرشهاي ذهني فرد و عادات و پرورش مهارتهاي خلاقي است که از زمان بچگي به صورت غيرفعال در گوشه اي پنهان شده است».
پژوهشگران به طورکلي هم رأي هستند که حل خلاق مشکل چهار مرحله دارد:
• آمادگي: اين مرحله شامل جمع آوري اطلاعات، تعريف مشکل، ايجاد راه حلهاي جايگزين و بررسي آگاهانه تمام اطلاعات دردسترس است. تفاوت اصلي ميان حل خلاق مشکل به صورت ماهرانه و حل عقلايي مشکل اين است که چگونه با اولين مرحله برخورد مي شود. حل کنندگان مشکل به صورت خلاق انعطاف پذيرتر و روان تر در جمع آوري اطلاعات وتعريف مشکل، ايجاد جايگزين و بررسي گزينه ها هستند. درحقيقت در اين مرحله است که آموزش درحل خلاق مسئله مي تواند به طور قابل ملاحظه اي اثربخش باشد.
• تکوين: که اکثرا" شامل فعاليت ذهني ناآگاهانه اي است که در آن ذهن، افکار غيرمرتبط را به دنبال يک راه حل با هم ترکيب مي کند و تلاش آگاهانه وجود ندارد.
• روشنگري: زماني رخ مي دهد که بصيرتي موجود باشد و يک راه خلاق به طور رسا بيان شود.
• تاييد: مرحله آخر که شامل ارزيابي راه حل خلاق نسبت به برخي از ستانده هاي قابل قبول مي شود.
«مراحل خلاقيت» که شامل شش مرحله است، مي پردازيم:
• کسب ديدگاه و نگرش موافق نسبت به فکرهاي نوين (ترک ترس و وحشت از شکست و انتقاد)؛
• داشتن حساسيت نسبت به موضوع، جمع آوري اطلاعات دررابطه با موضوع و کسب دانش؛
• آمادگي براي خلاقيت ازطريق کسب موادخام
o انتظام بخشيدن به کارها براي رسيدن به هدف
o رفع انواع موانع خلاقيت در شناسايي و رسيدن به هدف
o که در اين راه بايد از اطلاعات ديگران و پيش فرضها استفاده کرد.
• سلامت فکر: جمع آوري ايده هاي مختلف و اطلاعات در يکجا – در اين مرحله بايد پس از اتمام تراوش افکار نوين به ارزيابي پرداخت.
• اصل: در اين راه ايده ها و فکرهاي جديد را که به نظرمان مي رسد درهمان لحظه ارزيابي نکنيم زيرا باعث قطع شدن تراوش فکرهاي جديد مي شويم. بايد آن را ابتدا يادداشت کرد و سپس به ارزيابي تمام افکار توليد شده نشست.
o فعاليت ضمير ناخودآگاه ؛اين مرحله را مرحله «خواب يا تأمل بر روي مسئله» نيز گويند. يعني در اين مرحله چون ايده هاي جديد را جمع آوري کرده ايم مي خواهيم از اين ايده ها فکر جديد بسازيم نبايد به ذهن فشار آوريم، بلکه بايد بر روي موضوع تمرکز يابيم.
o درخشش ناگهاني فکر جديد و جواب.

پرورش نوآوري

آزادکردن خلاقيت بالقوه تان، البته براي ساختن يک مدير موفق از شما کافي نيست که چالش عمده هم کمک به آزادکردن خلاقيت بالقوه در ديگران است. پرورش نوآوري و خلاقيت ميان افرادي که با آنها کار مي کنيم درهرحال مانند افزايش خلاقيت خودمان چالش بزرگي است.
به طورکلي و صرف نظر از تعاريف پراکنده پرورش نوآوري شامل سه اصل اساسي زير است که اين سه اصل به خودي خود از اصول مديريتي اند:
افراد را از يکديگر جدا و سپس آنها را با هم جور کنيد.
مثال: اجازه دهيد افراد به تنهايي و همين طور با گروهها و گروههاي ضربت کار کنند.
گروهها يا گروههاي فرعي رقيب را جدا کنيد.
نظارت و گوشزد کنيد.
مثال: با مشتريان صحبت کنيد و عوامل برانگيزنده به کار ببريد.
نقشهاي چندگانه را پاداش دهيد.
• قهرمان فکر
• حامي و ناصح
• قانون شکن.

اصول مديريت براي نوآوري

اگر يک نظام حمايتي مديريت وجود نمي داشت که حل خلاقانه مشکل را پرورش دهد و نوآوري را دنبال کند، هم «پرسي اسپنسر» و هم «اسپنس سيلور» در انديشه هاي خلاق خود نمي توانستند موفق شوند.
درهر مورد ويژگيهاي خاصي در سازمانهاي آنها موجود بود که توسط مديران اطراف آنها پرورش يافته بود و بدعت گذاري آنها را امکان پذير ساخت.
همان طور که در مبحث قبلي آورده شد، اصول مديريت براي نوآوري شامل 3 اصل عمده است:
• جداسازي افراد از يکديگر، جورکردن افراد با هم
• نظارت و گوشزدکردن
• پاداش به افرادي که چندين نقش را ايفا مي کنند.

نتيجه گيري

همه سازمانها براي بقا نيازمند انديشه هاي نو و نظرات بديع و تازه اند. خلاقيت و نوآوري چنان به هم درآميخته اند که ارائه تعريف مستقلي از هرکدام دشوار است. خلاقيت، پيدايي و توليد يک انديشه و فکر نو است درحالي که نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فکر است.
براي آنکه ايده جديدي خلق شده و توسعه يابد، بايد نيروهاي پيش برنده بر نيروهاي بازدارنده غلبه کنند و شرايط به گونه اي باشد که نيروهاي پيش برنده ما را به سوي نظر و شيوه جديد رهنمون گردد. در زمينه فنون و تکنيک هاي خلاقيت و نوآوري شيوه هاي متنوعي مانند تحرک مغزي، ارتباط اجباري، تجزيه و تحليل مورفولوژيک (ريخت شناسانه)، گردش تخيلي، سوالات ايده برانگيز تفکر موازي مدنظر بوده که عمده اين روشها در راستاي رفع انسدادهاي ادراکي و پرورش نوآوري نقش تسهيل کنندگي دارند. شايد يکي از مهمترين عوامل تسهيل و تقويت توان خلاقيت و نوآوري در سازمان ساختار مناسب و تشکيلات متناسب با اهداف موردنظر است. طبق نظر «برنز» (BURNS) و «استالکر» (STALKER) ساختار زيستي يا ارگانيک ساختار مناسب خلاقيت و نوآوري در سازمان است.
طبق آخرين دستاوردهاي علمي، عوامل موثر درخلاقيت و نوآوري به چهار دسته تقسيم شده، اين عوامل عبارتند از:
به کارگيري وجذب نيروهاي خلاق و نوآور به سازمان، امکانات مناسب تحقيقاتي ومالي براي کوششهاي نوآورانه،آزادي عمل کافي در انجام فعاليتها و تلاشهاي خلاق همچنين به کارگيري نتايج حاصل ازفعاليتهاي خلاق و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق. درخاتمه ذکر اين نکته ضروري است که تبادل فرهنگي ميان سازمانها و در کنار هم قراردادن افراد محافظه کار و سنتي با افراد نوجو و ايجاد محيطي که در آن اطلاعات و نظرات به سهولت مبادله مي گردند همه تسهيلاتي است که مجموعه سازماني را به سوي نوآوري و خلاقيت سوق مي دهد.

نظريه نقشهاي مديريتي

جديدترين نظريه مديريت نظريه نقشهاي مديري است اساس اين نظريه اين است که آنچه را مدير انجام ميدهد بايد ملاحظه نمود و بر پايه چنين ملاحظاتي فعاليتها يا نقشهاي مديري را معين کرد . آديزس (adizes ) با مطالعه مديريت براي اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدير توليد ـ اجراي ـ ابداعي و ترکيبي » را لازم ميداند هر يک از اين نقشهاي مديري با يکي از خرده سيستم و يک سيستم اجتماعي ارتباط دارد . زيرا هر نوع سازماني خواه بازرگاني،صنعتي يا اداري يک سيستم اجتماعي است و بيشتر خرده سيستم هاي اجتماعي مرکب از خرده سيستم هاي به هم پيوسته زيادي هستند . که شامل خرده سيستم هاي انساني ، اجتماعي ، اداري ، ساختاري ، اطلاعاتي ، تصميم گيري و تکنولوژي اقتصادي است . ادريزس اين چنين استدلال مي کند که به طور کامل هر چهار نقش را ايفا کنند و هيچ گونه سبک مديري غلط نداشته باشند اندکند زيرا چنين مديري بايد تکنسيني عالي ، رئيس ،مبتکر و نيز ترکيب کننده باشد. هر مديري با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرايط محيطي به درجاتي از مهارتها ي مديري نياز دارد . مديريت به شکل يک هرم است که در پايين ان عالي ،در وسط مياني ، در بالا عملياتي ؛مديران عملياتي ،اين مديران سرشان بسيارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان مي شود . و اغلب مجبورند براي نظارت در رفت وامد باشند و براي پرسنل خود ماموريتهاي کاري خاص تعيين کنند وبا برنامه عملياتي تفصيلي کوتاه مدت طرح ريزي کنند.
مديران مياني؛ انها به طور مستقيم به مديريت رده بالا گزارش ميدهند کارشان مديريت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطي را ميان مديريت عالي و مديران عملياتي به عهده دارند بيشتر وقتها به تحليل دادهها ،اماده کردن اطلاعات براي تصميم گيري تبديل تصميمهاي مديريت عالي به پروژههاي معيين براي سرپرستان و جهت دادن به نتايج کار مديران عملياتي است . مديريت عالي ؛ مديري که در نقشهاي عملياتي و مياني موفق بوده و عملکرد کلي واحدهاي عمده را ارزيابي مي کنند و درباره موضوعات و مسائل کلي با مديران سطح پايين به تبادل نظر مي نشينند و بيشتر وقتشان را با همکاران يا افراد خارج از سازمان واندک زماني را با افراد زيردست مي گذرانند .
هرمديري بايد خلاقيت داشته باشد خلاقيت يعني به کارگيري توانايهاي ذهني براي ايجاد يک فکر يا مفهوم جديد تداوم حيات سازمانها به باسازي انها بستگي دارد؛ باسازي سازمانها از طريق هماهنگ کردن اهداف ياـ وضعيت روز و اصلاح و بهبود روشهاي حصول اين اهداف انجام مي شود .
ماکسيم گورکي مي گويد :اگر کار تفريح باشد زندگي لذتبخش است و اگر وظيفه باشد زندگي بردگي است .

خلاقيت مديران

هر مديري بايد خلاقيت داشته باشد خلاقيت يعني به کارگيري تواناي هاي ذهني براي ايجاد يک فکر يا مفهوم جديد . تداوم حيات سازمان ها به باسازي آنها بستگي دارد باسازي سازمان ها از طريق هماهنگ کردن اهداف با وضعيت روز و اصلاح و بهبود روش هاي حصول اين اهداف انجام مي شود .

چه کسي خلاقيت و نوآوري مي کند ؟

هر انسان مدير يا غيرمديري از استعداد خلاقيت برخوردار است بنابرين نبايد خلاقيت فقط در انحصار مديران خاصي باشد زيراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقيت است جلوگيري از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازي ذهن از پيش فرض ها و الگو هاي زنجيرهاي ذهني در مدت کوتاهي توان خلاقيت و به کارگيري فکر هاي نو در عمل را مي توان دو برابر افزايش داد.

مديريت موفق و مؤثر

مديريت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازماني يا چيزي بيش از آن . ويليام جميز با تحقيقي که درباره انگيزش انجام داد ، به اين نتيجه رسيد که کارکنان ساعتي ، تقريباً با ميزان کاري در حدود20الي 30 درصد توانايي يشان مي توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ اين تحقيق همچنين نشان داد که اگر کارکنان، انگيزش بيشتري داشته باشند تفريباً با 80 الي 90 درصد تواناي خود، کارمي کنند . مديري که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مديري مانند : توبيخ ، کسر حقوق و .... فراهم سازد ؛ مدير موفق ناميده مي شود ولي مدير مؤثر کسي است که بتواند 80الي 90درصد تواناي هاي افراد را به کار گيرد .

چگونه مي توان مديرموفق ومؤثري بود ؟

براي موفق و مؤثر بودن ، تواناي هاي ذاتي و اکتسابي معيني لازم است . مدير مؤثر نياز به تواناي هاي فني ، انساني ادراکي ، طراحي و حل مسائل دارد . يک مدير موفق ، نگرش و انگيزه هاي معيني دارد. پاداش هاي سازماني (اضافه حقوق ، ارتقاء و ...) و جو سازماني بر انگيزه و انگيزش وي اثر دارد . يکي ديگر از موفقيت ، رويدادهاي پيش بيني نشده وامدادهاي غيبي است ؛ زيرا هميشه تواناي هاي افراد نيست که براي ايشان موفقيت مي اورد . بررسي ميزان موفقيت و مؤثر بودن هر مدير بر اساس ديدگاه و معيارهاي سازماني صورت مي گيرد .

برنامه ريزي

هنگامي که آدمي در مسير رشد عقلاني خود به ضرورت برنامه ريزي در زندگي خويش پي برد، آن را در نظام هاي اجتماعي به عنوان ابزاري در خدمت مديريت و رهبري ، مورد توجه قرار داد و امروز مي بينيم که ساختار وجودي سازمان ها پيچيده گشته اند ، که بدون برنامه ريزي هاي دقيق نمي توانند به حيات خود تداوم بخشند.

تعريف برنامه ريزي

براي دست يافتن به هدف مورد نظر ، بايد قبل از تلاش فيزيکي يا اقدام به انجام کار، تلاش ذهني يا برنامه ريزي کافي صورت بگيرد.« برنامه ريزي شالود? مديريت را تشکيل مي دهد ».

فلسف? و ضرورت برنامه ريزي

فلسف?برنامه ريزي به عنوان يک نگرش و راه زندگي که متضمن تعهد به عمل بر مبناي انديشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ريزي منظم و مداوم مي باشد ، بخش انفلاک ناپذير مديريت است؛ فرد و سازمان براي رسيدن به اهداف خويش نياز به برنامه ريزي دارند ، بنابراين ضرورت برنامه ريزي ، براي رسيدن به جز ئيترين اهداف يک واقعيت انکار ناپذير است . نياز به برنامه ريزي از اين واقعيت نشأت گرفته است . هم? نهادها در محيطي متحول فعاليت مي کنند.

سازماندهي

انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگان? خود به جستجو در دنياي اطرافش پرذاخته تلاش مي کند تا مشاهداتش را در قالب هاي منسجم نظم بخشد . انسان امروزي نه تنها نيمي از روزش را به همکاري در تلاش هاي گروهي مي گذراند بلکه نيم ديگر را به تماشاي تلويزيون ، خواندن روزنامه و کتاب يا به مجامع عمومي براي سرگرمي سپري مي کنند که همگي حاصل تلاش گروهي انسانها در واحدهاي سازماني است . نظريه پردازان سازمان از حوزه هاي گوناگون نظير : مديريت ، روانشناسي ، جامعه شناسي ، علوم سياسي، اقتصاد، مردم شناسي، مهندسي ، مديريت بيمارستاني و ... پديد آمده اند و هر يک چيزي براين موضوع افزوده اند .

تعريف سازماندهي

سازماندهي ، فرايندي است که طي آن تقسيم کار ميان افراد وگروه هاي کاري و هماهنگي ميان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت مي گيرد .

انواع مختلف سازماندهي

روش هاي بسيار متفاوتي براي دسته بندي سازمان ها هست ؛ سازمان رسمي و سازمان غير رسمي
سازمان رسمي وغير رسمي :سازمان رسمي را مسؤلين به طور قانوني بنيانگذاري و تصويب مي کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظايف و اختيارات و چگونگي انجام آن مشخص مي شود . ساختارهاي رسمي در واقع تخيلي هستند زيرا سازمان آن گونه که پيش بيني عمل نمي کند ؛ اما سازمان هاي غيررسمي بيانگر حالت واقعي است، يعني چگونگي عمل سازمان را به طور واقعي نشان مي دهد . بعد از انکه ساختار رسمي ايجاد مي شود ، سازمان غير به طور طبعيي در چارچوب آن پديدار ميگردد؛ سازمان غير رسمي حاصل تعامل اجتماعي مداوم است و ساختار رسمي تعديل ، تحکيم يا گسترش مي دهد .

تعريف سازمان رسمي :

در سازمان رسمي ، مدير روابط سازماني را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بيشتر براي کارکنان تشريح مي کند . تغيرات بعدي در صورت لزوم مي تواند به طور رسمي يا غير رسمي انجام شود .

تعريف سازمان غير رسمي :

دراين سازمان ، مدير روابط سازماني را به طور شفاهي براي کارکنان توضيح مي دهد و اين روابط را بر حسب نياز تغيير مي دهد .
برنامه ريزي فرايندي است که به موجب آن شما آينده خود را دائماً مي سازيد »روجرفريتز «

تعاريف واژه هاي مديريتي :

فرهنگ:
مجموعه ارزشها ،باورها والگوهاي رفتاري مشترک بين اعضاي يک گروه که در نهايت شخصيت ورويه آنها را معرفي ميکند .
زيان :
هر نوع آسيب جاني ،روحي –ارزشي ،زيست محيطي ومالي
ريسک:
ترس از زيان ويا اميد به سود تعبير ميشود که در ايمني سيستم بيشتر ترس از زيان مطرح مي باشد
ايمني :
نشانه ها ومشخصات فرهنگ ايمني مثبت :
1. ارتباطات مفيد وموثر بين سطوح مختلف سازمان (مديران وکارکنان )
2. يادگيري
3. سازماندهي
4. تمرکز روي سلامت نفرات
5. خوشنامي
6. بررسي منابع
7. مشارکت کارکنان
8. تعهد مديريت
9. تعادل منطقي بين ايمني وتوليد
10. آموزش مستمر وفراگير
11. محيط زيست پاک
12. رضايتمندي شغلي
13. جايگاه کار بر اساس شايستگي
موانع يازده گانه دستيابي به فرهنگ ايمني مثبت:
1. عقايد زيان بخش : براي من اتفاقي نمي افتد (به هر آنچه اطراف ماست عادت ميکنيم و نه به چيزي که درست است )
2. ترس ،عدم اعتماد واسترس :بايد بين ايمني وامنيت شغلي يکي را انتخاب کني .
3. فقدان مشارکت :همان قدر که مشکلي تورو تحديد نکنه کافيه به بقيه کارا کاري نداشته باش(به من چه!)
4. ارتباطات ضعيف:عملکردهاي چند گانه وروابط معکوس بين مدير وکارکنان.
5. عدم مداخله :موقعي که کار نا ايمن مي بينيم مردد هستيم وارد عمل شويم يا خير .
6. گناهان گذشته :مشکلات وابهامات گذشته بين خودمان را براحتي فراموش نمي کنيم.
7. ايمني بعدا :وقتي ميگوييم اول ايمني بايد در همه مراحل رعايت کني.
8. فقدان رهبري :حرف وعمل افراد با هم متفاوت است .
9. عدم شفافيت:افراد توقعات مبهم ونامناسبي از يکديگر دارند .
10. ما در مقابل آنها :روابط معکوس بين مديران وکارکنان از تقابل آنها منتج ميشود .(کارفرما وپيمانکار )
11. فقدان جوابگويي : جوابگو نبودن باعث بي تفاوتي مي شود

مديريت management ورهبري leadership وتفاوتهاي آنها :

از منظر مديريت سنتي مديريت يعني :انجام کار توسط ديگران واز منظر ديدگاه نوين مديريت انجام کار با ديگران است
رهبري شکل تکامل يافته مديريت مي باشد رهبري مديريت بر قلبهاست در زير به تفاوت اين دو اشاره کوتاهي ميشود .طبق آمار موجود 95 % حوادث ناشي از خطاي مديران مي باشد
مديريت+ رهبري مديريت نادرست
ابتکار –نو آوري تقليد –کپي برداري
اقتدار اجبار ودستوري
پند آموزي از حوادث نکوهش هنگام حادثه
کار گروهي کار فردي
قدر داني وسپاسگزاري تنبيه
دستورات ساده –شفاف -روشن دستورات پيچيده ومبهم
تقسيم وشرح وظايف وظايف نامشخص
کنشي واکنشي
رفع علت رفع معلول

انسان وشناخت ويژگي هاي او:

انسان به عنوان عامل هوشمند وتعيين کننده در بروز حوادث نقش بسزايي دارد که تحت عنوان human error يا خطاي انساني از آن ياد ميشود
مبناي کلي رفتار انسان بر اساس يکي از سه عامل زير مي باشد:
1. دانش knowledge
2. مهارت (تجربه )skill
3. قوانين rule
عوامل موثر بر بروز خطاي انساني عبارتند از :
1. عدم توجه ودقت لازمforget to carry out a simply
2. عدم آموزش و رويه هاي کاربردي procedure and training
3. عدم توانايي فيزيکي وذهني fitting the task to man
4. عدم انگيزه violation
5. تصميم گيري غلط فرد
6. خطاي مديران (95% حوادث به خطاي مديران ربط داده ميشود )
7. نگرش

نتايج حوادث :

در طبيعت خوبي وبدي در کنار همديگر قرار دارند وخداوند نيز ميفرمايد که در دل هر بدي خوبي نيز نهفته است

1-جنبه هاي مثبت حادثه وزيان :

شناخت نواقص سيستمها وتغيير در برنامه هاي موجود ايمني ،درس آموزي از حوادث کوچکتر وپيشگيري از بروز زيانهاي بيشتر

2- جنبه هاي منفي زيان وحادثه :

زيان وآسيب به انسان ،مرگ ،جراحت ودرد ،بيماري ناتواني ،خسارت به محيط زيست ، زيان به دارايي ها و....

چرا بايد حوادث را بررسي کنيم :

سه علت براي بررسي زيان وحوادث در نظر گرفته ميشود :

1. جنبه انساني واخلاقي : Moral/ethical

مهمترين دليلي که بايد در نظر داشت اين است که هدف از بررسي حوادث اين است که از آسيب به انسان وکرامت وي جلوگيري شودبقول سعدي :
بني آدم اعضاي يک ديگرند که در آفرينش ز يک گوهرند
چو عضوي به درد آورد روزگار دگر عضوها را نماند قرار

2. جنبه قانونيLegal

مطابق با قوانين موجود در صورت بروز کوتاهي وغفلت در انجام وظايف محوله بايستي در مقابل قانون وعدالت پاسخگو باشيم

3. جنبه اقتصاديFinancial

بررسي هر حادثه از لحاظ اقتصادي نيز اهميت پيدا ميکند تا جلوي زيان وآسيب بيشتر به اموال ومحيط زيست گرفته شود .

مديريت ريسک :

بطور کلي هدف از مديريت زيان وريسک کاهش زيان وضايعات واستفاده بهينه از منابع موجود مي باشد قدمهاي اول مديريت زيان براي کنترل زيان -آسيب loss control سازگار نمودن کارکنان و سيستم مي باشد .مرحله دوم اجراي مديريت ريسک مي باشد که شامل :
1. حذف ريسک
2. کاهش شدت ريسک
3. محدود کردن ريسک
4. پذيرش ريسک
5. انتقال ريسک (بيمه )
در نهايت توسعه پايدار هدف نهايي براي مديريت زيان مي باشد که در گروپياده سازي مراحل قبلي مي باشد

مديريت زيان وروشهاي بررسي حادثه :

الف:روش کنشي (قبل از وقوع حادثه proactive )شامل :
1. برقراري نظام مديريت ايمني HSE-MS
2. مديريت ريسکRisk Management
3. ارزيابي خطر (HAZOP-FMEA-PHA,…. )
4. بررسي فرهنگ ايمنيSafety Culture
5. مديريت يک پارچه I.M.S
6. ايمني فرايندهاPROCESS SAFETY
ب:روشهاي واکنشي (پس از وقوع حادثهreactive )
1. برنامه واکنش در شرايط اضطراري E.R.P
2. کنترل ومهار زيان هاي بيشتر
3. کنترل انفجار وآتش سوزي
4. پاکسازي محيط
5. باز تواني ونو تواني مجروحين حادثه
6. پرداخت زيان /خسارات/بيمه/ديه/غرامت و...

مديريت از نقطه صفر

روش و نظام فکري مديريت از نقطه صفر، تنها يکي از راه‌کارها و ابزارها براي تعالي بخشيدن به سازمان از طريق مديريت است. مديريت از نقطه صفر، در هر موقعيتي، تعريف خاص خود را داراست، ليکن با توجه به محتواي کلي موقعيت‌ها، مديريت از نقطه صفر، محملي است که مدير با علم به نتيجه عمل‌کردهاي گذشته، روش‌ها و پيش‌فرض‌هاي غلط قبلي را زير پا مي‌گذارد. با تعاريفي نو و صحيح‌تر از دو مؤلفه موفقيت و شکست، از نقطه صفر شروع مي‌کند.
اما نقطه صفر کجاست؟ نقطه صفر، محدوده مشخصي ندارد. در واقع، حرکت از نقطه صفر، يعني: شروعي دوباره با انديشه‌اي نو. ابزارهاي مديريت از نقطه صفر کدامند؟ تحليل موقعيت، اصلاح تعاريف علمي موفقيت و شکست موقعيت و ويژگي‌هاي ياري‌دهنده مديريت از نقطه صفر، از جمله اين ابزارها هستند. تحليل موقعيت يعني: بررسي و تحليل يک موقعيت خاص، با توجه به پيچيدگي‌هاي هر موقعيت خاص، ليکن انتخاب ديدگاه‌ مناسب براي تحليل صحيح و سريع هر موقعيت شرط اوليه و لازم است. اصلاح تعاريف علمي موفقيت و شکست موقعيت، يعني: پس از تحليل موقعيت در نقطه صفر، کنکاش در هدف‌ها، برنامه‌ها، راهبردها، عمل‌کردها و عوامل مؤثر در موفقيت و شکست، به شناختي عيني‌تر و تعريفي دقيق‌تر از موفقيت و شکست مي‌رسيم.
ويژگي‌هاي ياري‌دهنده مديريت از نقطه صفر عبارت است:
• تعيين نقطه شروع و پايان: به نقل از بزرگي، اگر ندانيم نقطه شروع کجاست و از هر کجا، شروع کنيم، به هيچ جا نمي‌رسيم، اگر ندانيم مقصدمان کجاست به هر نقطه نامطلوبي که برسيم، مطلوب ما خواهد بود.
• ايستادن در نقطه شروع: فراموش نکنيم، از نقطه صفر بايد شروع کنيم. پس ضروري است زمينه‌هاي لازم براي شروع از نقطه صفر، از جمله: تعاريف اصلاح شده از موقعيت و نيازهاي آن را مهيا کنيم.
• رک و صريح بودن: ابهام‌گرايي و رک نبودن که ريشه‌هاي مختلفي مثل ترس و عدم اعتماد به ديگران دارد، مانعي است بلند که بايد براي رسيدن به اهداف و زمينه‌هاي جديد موفقيت، از آن عبور کرد.
• خوب و نيک بودن: اگر مي‌خواهيم تيم خوبي داشته باشيم، بايد خود هم، خوب باشيم، به زبان ساده، اگر در موقعيت مدير، راستي و درستي جاري باشد، به تبع آن، اعتماد و هم دوستي هم نيز، هست، هم‌افزايي هست و هم پاياني هست.
• پرهيز از حرافي: زياد حرف نزنيم والا چشم‌هاي‌مان هم بايد گوش بدهند، لذا حرف‌هاي‌مان بايد در متن عمل‌کردن‌مان قرار گيرد.
• فراموشي ‌گرايش‌ها و منطق‌گرايي‌: تنها اولويت ما کار ماست، بقيه مسائل فرع آن است. در اين خصوص، استفاده از مشاوران خارجي، در موقعيت‌هاي بحراني، نوع نقص برمديريت از نقطه صفر است.
• نقدپذيري و نقادي منصفانه: جدا کردن خود از تعاريف و شعارگويي و رسيدن به پله نقد موقعيت خويش بسيار لازم است که حاصل آن، فراهم کردن فضاي هم‌افزايي و هم‌گرايي انديشه‌هاست.
• اعتقاد عملي به کلمه نمي‌دانم در جايي که نمي‌دانيم: انسان‌هاي آگاه، ارزش اين کلمه را مي‌دانند. يقيناً نمي‌دانم پله اول براي حرکت به سوي سکوي پرتاب دانستن است، اين اعتقاد بايد به عنوان يک فرهنگ به ويژه در بين مديراني که داراي اختيارت وسيع هستند، کلمه نمي‌دانم در لاي اختيارات پنهان مي‌شود، بايد جاري شود.
• رسيدن به شهامت و صداقت: اين صفت، شروعي دوباره است با اين تفاوت که اين بار، تصورات و پيش‌بيني‌هاي‌مان به واقعيت‌هاي جاري نزديک مي‌شود و شانس موفقيت افزايش مي‌يابد.
• آگاه باشيم که به زودي واقعيت‌هاي موجود، از تصورات و پيش‌بيني‌هاي ما پيشي خواهند گرفت: دقت کنيم که قبل از سبقت، مرکب خود را عوض کنيم، تصورات و پيش‌بيني‌هايمان را بر واقعيت منطبق سازيم.
• جناب مدير، هدف خردگرايي ابزاري است يا ارزشي؟ مراقب باشيم به کدام سو قدم برمي‌داريم. اگرچه، به هدف‌ها دست نيافتيم، به چه ميزاني خود را مسوول مي‌دانيم؟ اگر وضعيت فعلي به دليل عدم کفايت در مديريت است، بهترين خردگراي، ترک مديريت به نحو مقتضي است.
• به ياد داشته باشيم اتفاقات معلول شرايط بد است: شرايط بد چيست؟ و راه‌هاي جلوگيري و مدارا با شرايط بد در هر موقعيت، کدام است؟ مراقب محيط باشيم، بر آن سوار باشيم، نه بالعکس.
• هر نقطه پاياني نقطه آغاز ديگري است: بايد به اين باور برسيم که موفقيت يکي امر نسبي است، پس از رسيدن به يک موفقيت کوچک، تازه در نقطه شروع قرار گرفته‌ايم.
• در هر فعاليتي اصل آن چيزي است که ما را به موفقيت مي‌رساند: نه آن چيزي که موفقيت را تعريف مي‌کند. مقصود اين است که مراقب باشيم، اصلي که موفقيت را تعريف مي‌کند، دايره‌اش را محدود نکنيم، بلکه اصل آن، بسان سرچشمه‌اي باشد، براي رسيدن به موفقيت‌هاي بعدي.
• ايجاد سيستم بهره‌وري فکري و تصميم‌گيري در موقعيت: از طريق ايجاد فرهنگ مشورت، فن اوري اطلاعات ، بهبود ارتباطات و نخبه‌پذيري در موقعيت و …
• چيزهاي که به ذهن ما نرسيد: هميشه بايد اعتقاد داشته باشيم چيزي که ما به دنبال آن هستيم، فراتر از آن چيزي است که در تصور ما مي‌گنجد، آنچه که به ذهن و فکر ما مي‌رسد، بخش کوچکي است از آنچه که به فکر ما نرسيده است.
• روح و فضاي هر موقعيتي داراي شبکه‌اي است از روابط همکاري بين افراد: روابط حسي و اخلاقي، روابط بين افراد بيرون از موقعيت با افراد درون موقعيت، رابطه هر فرد با کارش و رابطه مجموعه با وظايف‌شان، رابطه موقعيت مورد نظر با موقعيت‌هاي ديگر و … البته، توجه داشته باشيم که در اين شبکه پيچيده، يک نظام علت و معلول حاکم است، لذا، بايد پيوسته با شناسايي و تحليل اين شبکه، به تنظيم و تعديل آن پرداخت. همچنين، با توجه به گستردگي اين شبکه، استفاده از نظرات مشاوران مي‌تواند ياري‌گر ما باشد، پس ضروري است در نقطه صفر، يک بار ديگر به تجزيه و تحليل اين شبکه بپردازيم.
• هر مديري (در هر موقعيت و جايگاه) داراي شرح وظايفي است: اما لازمه موفقيت يک مدير، پيش از آن که انجام وظايف باشد، رسيدن به يک هدف موفقيت است. بايد حواسمان باشد که در بند دموکراسي (کاغذبازي) نيفتيم، تمرکز فکري و فعاليت‌هاي عملي را، در مسير رسيدن به هدف قرار دهيم.

مديريت فرايندها

تغييرات سريع و عظيم دو دهه اخير در تکنولوژي و به خصوص افزايش نقش تکنولوژي اطلاعات و نظام هاي کامپيوتري در اداره سازمان ها، نحوه مديريت و رهبري سازمان ها را دگرگون کرده و اداره سازمان ها به روش هاي قديم و ساختارهايي که ريشه آنها به ابتداي قرن بيستم برمي گردد، تقريباً غيرممکن شده است. سازمان ها بايد خود را براي همگامي با نظام هاي جديد اطلاعاتي آماده سازند. تجارت الکترونيکي، نظام هاي يکپارچه اطلاعاتي، مديريت زنجيره تأمين کنندگان کالا و خدمات براي سازمان ها، مديريت ارتباط با مشتريان و غيره همه داراي يک فصل مشترک مديريتي هستند. پايه موفقيت تمامي اين نظام ها بر ديدگاه فرآيندي استوار است.
نظام مديريت فرآيند با در نظر گرفتن گام هاي مورد نياز براي انجام کار و ايجاد ارتباط زنجيره اي بين اين گام ها، سعي در يکنواخت کردن، ايجاد ثبات رويه، افزايش ارزش افزوده و مستندسازي مي نمايد. از طريق نظام مديريت فرآيند مي توان کارايي، سودآوري و کيفيت فرآيند توليد را افزايش داد. امروزه روش مورد توجه جهت بهبود عملکرد سازمان، بررسي فرآيند فعاليت ها در سازمان است که در نتيجه آن نقاط ضعف شناسايي شده و در جهت تقويت فرآيندها که منتهي به افزايش کارايي سازمان مي شود اقدامات لازم صورت مي گيرد.
نظام مديريت فرآيند(Process Discipline) عبارت است از: ترکيبي از فعاليت ها و قوانين که هدف آنها دستيابي به هماهنگي و يکدستي (کامل) محصول به دست آمده ازتکرارهاي متوالي فرآيند است و اطمينان مي دهد که همه محصولات ساخته شده يکسان و مشابه هستند.

فوايد نظام مديريت فرآيند

تنها با ايجاد رويه در انجام کارها، عادت دادن کارکنان به پيروي و دنبال کردن گام هاي يکسان براي انجام يک کار، مستندسازي انجام کار و آموزش آن به افراد، تنوع سليقه در انجام عمليات کاهش مي يابد و بسياري از مشکلات حل مي شوند. در عين حال ممکن است مسائلي نيز در انجام کارها وجود داشته باشد که علت و معلول آن کاملاً قابل تحليل نباشد، ولي يکسان کردن روش انجام عمليات باعث کاهش مشکلات کيفيت مي شود. اين مشکلات معمولاً ناشي از تفاوت بين روش مورد استفاده و روش تعريف شده است.

o تعريف فرآيند

يک سري منطقي از تراکنش هاي مرتبط با يکديگر که ورودي را به نتايج و خروجي ها تبديل مي کند.
يک فرآيند تجاري Transaction را به صورت هاي مختلف مي توان تعريف کرد که در اين متن، تعريف زيرمبناي کار قرار گرفته است.
• زنجيره اي از فعاليت هاي تکراري و منطقاً مرتبط که از منابع شرکت بهره مي گيرد تا يک موجوديت (فيزيکي يا معنايي) را با هدف دستيابي به نتايج و محصولات مشخص و قابل اندازه گيري براي مشتريان داخلي يا خارجي حاصل نمايد. براساس اين تعريف، تقريباً کليه فعاليت هاي يک شرکت را مي توان به صورت يک فرايند تجاري و يا بخشي از آن در نظر گرفت.

o تقسيم بندي فرآيندها

• فرآيندهاي اصلي: اين فرآيند ها هسته مرکزي و فرآيندهاي ارزش ساز شرکت هستند. آنها به صورت محوري در شرکت اجرا مي شوند و فعاليت هاي مستقيم را از تأمين کنندگان تا مشتري دربرمي گيرند.
• فرآيندهاي پشتيباني: اين فرآيندها به صورت مستقيم ارزش ساز نيستند، اما براي پشتيباني فرآيندهاي اصلي مورد نياز هستند. فعاليت هايي همچون مديريت مالي و مديريت پرسنلي در اين گروه قرار دارند.
• فرآيندهاي توسعه: اين فرآيندها با هدف بالا بردن سطح کارآيي زنجيره ارزش با فرآيندهاي اصلي و پشتيباني آن انجام مي شوند. مثال هايي از اين گروه، توسعه محصول و توسعه تأمين کننده هستند.

o تشخيص فرآيندهاي سازمان و تعيين مالکيت آنها

• اساساً هر سازماني هم داراي واحدهاي سازماني است و هم از فرآيندها تشکيل مي شود. اخيراً به جاي در نظر گرفتن سازمان به صورت ترکيبي، از چندين واحد سازماني به فرآيندهاي تجاري شرکت توجه مي شود. دلايل زير اين نگرش را منطقي جلوه مي دهند.
• هر فرآيند يک مشتري دارد و تمرکز بر فرآيند، منتهي بر تمرکز بهتر بر مشتري مي شود.
• ايجاد ارزش بر روي محصول نهايي از فرآيندهاي افقي حاصل مي شود.
• با تعريف مرز فرآيندها، مشتريان و تأمين کنندگان فرآيندها، ارتباطات بهتر و درک کامل تري از نيازمندي هاي حاصل مي شود.
• با مديريت کل فرآيندهايي که ميان واحدهاي سازماني در جريان هستند، به جاي مديريت هر يک از واحدهاي سازماني، ريسک بهينه سازي هاي جزيي و دور شدن از بهينه سازي کلي کاهش مي يابد.
• با مشخص کردن مالک فرآيندها که مسئول اصلي فرآيندها هستند، از روش سنتي واگذاري مسئوليت به صورت سازماندهي وظيفه اي اجتناب خواهد شد.
• مديريت فرآيندها، پايه بهتري را براي کنترل زمان و منابع حاصل مي کند. با در نظر گرفتن اين حقيقت که هر فرآيند، يک مشتري و يک تأمين کننده دارد.

چه وقت بايد به تغييرات توجه کرد؟

تحت چه شرايطي شما بايد اجازه اعمال تغيير در فرآيندهاي تحت مسئوليت خود را بدهيد؟
• بايد دلايلي مبني بر نتيجه بخش بودن تغيير وجود داشته باشد.
• بايد با متخصصان فرآيند مشورت و نظر ايشان را جلب کرد.
• بايد مطمئن شد که اعمال تغيير هيچ نتيجه بدي نخواهد داشت.
• فرآيند جديد(تغيير يافته) بايد هزينه اي کمتر يا حداقل برابر با فرآيند قبل داشته باشد(و اثبات اين موضوع نيازمند بررسي همه جانبه و دقيق همه هزينه هاست).
• بايد به افراد مرتبط، فرصت بررسي تغيير را قبل از اعمال آن داد.
• تغيير بايد يک بهبود مشهود در فرآيند ايجاد کند.
• کساني که با اين تغيير در ارتباط هستند، بايد آموزش هاي لازم را طي کنند.
• نظام مديريت فرآيند بر کنترل تغييرات بنا شده است. فرآيندهاي اندکي وجود دارند که مي توانند در برابر اثرات تغييرات نسنجيده و ناهماهنگ مقاومت کنند. اگر در بررسي فرآيندهاي خود، متوجه شديد به جاي اين که تغييرات در اثر آزمايشات و بررسي هاي کامل ايجاد شوند، به صورت منبع مشکلات فرآيند درآمده اند، وقت آن است که در شيوه اعمال تغييرات تجديد نظر کنيد.

ضرورت بهبود فرآيندها

در بازار کنوني عوامل متعددي اعم از داخلي و خارجي موجب ضرورت بهبود فرآيندهاي کاري شده اند که عبارتند از:
• سطح عملکرد بسياري از فرآيندها روند کاهشي مداوم را نشان مي دهد مگر آن که نيروهايي براي حفظ آنها اعمال گردد. به عبارت ديگر براي سهولت حفظ استانداردهاي جاري مي بايست سطح مشخصي از نگهداري را اجرا کرد. اگر اضافه بر حفظ شرايط جاري، بهبود و نوسازي نيز مدنظر باشد. آن گاه لازم است که تلاشي بيش از نگهداري روزمره صرف گردد.
• اگر فرآيندهاي يک سازمان بهبود نيابد، آن گاه شرايط سازمان همواره مشابه شرايط رقبا خواهد بود. چنانچه اين وضعيت به طور محض رخ دهد بدين معنا که نه سازمان و نه رقبا هيچ يک بهبود نيابند، در اين صورت همواره سازمان هاي فعال ديگر اين شانس را دارند که به اين بخش از بازار وارد شوند.
• مشتريان امروز به طور مداوم پرتوقع تر و رک تر مي شوند. ميزان کيفيت تأمين هر روز بهبود مي يابد و موجب رشد تدريجي توقعات مي گردد. اگر همواره اين امکان وجود ندارد که فراتر از توقعات عمل شود که حالت ايده آل است اما حداقل مي بايست توقعات را پوشش داد. چنانچه اين اتفاق نيافتد بدون ترديد مشتري از دست خواهد رفت

مديران آينده نگر

امروزه هيچ کشوري از نفوذ پيشرفتهاي حيرت انگيز فناوري اطلاعات و ارتباطات و بيوتکنولوژي و نانوتکنولوژي مصون نيست. انقلاب جهاني فناوري در دهه هاي اخير با تغييرات اجتماعي، اقتصادي، سياسي و فردي در سراسر جهان همراه بوده است. مانند انقلابهاي کشاورزي و صنعتي در گذشته، اين انقلاب فناوري نيز از پتانسيل دگرگون سازي کيفيت زندگي و طول عمر، تحول در کار و صنعت، تغيير و تبديل ثروت، جابجايي قدرت در سطح ملتها و افزايش تنش و تعارض برخــــوردار است. دستاوردهاي بشر در عرصه هاي مختلف علوم مانند بيوتکنولوژي، نانوتکنولوژي، فناوري مواد و فناوري اطلاعات و ارتبــــاطات به شناخت بيشتر بشر از ارگانيسم هاي زنده و چگونگي فعاليت، بهبود و کنترل آن - توليد محصولات، قطعات و سيستم هاي ارزانتر، هوشمندتر، چندمنظوره، سازگار با محيط زيست، تغيير شيوه توليد و... شده است.
رهاورد بشر در دهه هاي اخير بويژه شبکه جهاني اينترنت در مقوله فناوري ارتباطات باعث گرديده شيب منحني رشد علم و فناوري در سالهاي اخير به شدت زياد و به صورت يک منحني متمايل به عمود تبديل گردد که نشان از کوتاهتر شدن هرچه بيشتر چرخه زماني توليد علم است.
ما در جهاني زندگي مي کنيم که ويژگي بارز آن، 1 - تغييرات شتابنده 2 - غيرقابل پيش بيني بودن آينده است. اين ويژگيها از اصول پارادايم نوين مديـــــريت يعني مديريت در محيط پويا و بي ثبــــات و غيرقابل پيش بيني را نيز شامل مي شود.
مديران در قبال اين تغييرات شتابنده محيطي چه وظايفي دارند؟ ضرورت آينده پژوهي و آينده نگري در مديريت چيست؟
مديران در محيطي که متغيرها به صورت غيرخطي بر همديگر تاثير مي گذارند چه نقشي دارند؟ در دنياي رقابتي امروز، با سرعت روزافزون تغييرات تکنولوژيک، سيستم هاي علم و فناوري بايستي آمادگي لازم را براي پاسخ به تغييرات اقتصادي و اجتماعي داشته باشد. در اين ميان فرصتي ساختاريافته براي نگاه به آينده و بررسي نقش علم و فناوري در آينده بايستي در هر جــامعه اي مغتنم شمرده شود. بحث آينده نگري فناوري پاسخي به نيازهاي بخش مديريتي کشور است که با هدف روزآمد کردن دانش مديريت در کشــور، سياستگذاري، تصميم گيري و تدوين استراتژي هاي بلندمدت ملي و فراملي برنامه ريزي مي گردد.
آينده نگري تلاشي سيستماتيک براي بررسي درازمدت آينده علم، فناوري، اقتصاد، محيط و جامعه به منظور شناسايي پديده هاي نوظهور و حوزه هاي زيربنايي تحقيقات استراتژيک است که بيشتري منافع اقتصادي و اجتماعي را دربرداشته باشد. بنابراين، درجهان امروز آينده پژوهي و آينده نگري يک ضرورت است.
محورهاي دانش آينده نگري و آينده پژوهي عبارتند از:
• پايش الگوهاي نوظهور
• برون يابي مانند تحليل روند فناوري - تحليل فيشر - تحليل گومپرز
• تحليلهاي چرخه اي مانند تحليل تشابه - تحليل رونــــد تاخيري - ماتريس هاي ريخت شناسي
• تحليل هدف مانند تحليل محتوي - تحليل پروانه اي عوامل
• همگرايي شهودي مانند پيمايش دلفي و کنفرانس گروه اسمي، با به کارگيري اين موارد مي توان مصاحبه هاي ساخت يافته و غيرساخت يافته خود را براي تغييرات عميق و گسترده محيطي و شکل بخشيدن به آينده آماده کرد.
از اين رو مديران، بويژه مديران اقتصادي کشور بايستي ضمن الـــزام به تجهيز علم آينده شناسي و آينده نگري، هنر مديريت در محيط بي ثبات و پويا و چگونگي برخورد با پديده تغيير و بهره برداري از آن را بياموزند. داشتن نگرش عميق و ژرف نگري از تحولات شتابنده محيطي و کلان نگري که حاصل توجه عميق به آينده است نياز مديران کشور است.
مديران قرن بيست ويکم منتظر نمي مانند تا فرصت به سراغ آنان برود بلکه تغيير سکه اي است که دو رو دارد که يک روي آن فرصت و روي ديگر آن تهديد است. مديران عصر حاضر بايستــي ضمن دارابودن توانايي شناسايي و بهره برداري از فرصتها، هنر تبديل تهديد به فرصت را نيز بدانند. هنر بهره برداري از تغيير ناشي از انقلاب فناوري مهمترين هنر مديران امروز است. همه چيز درجهان درحال دگرگوني و تغيير است. به قول مايکل دل تنها چيز ثابت خود تغيير است. در اين ميان آشنايي با تئوري هاي انديشمندان مديريت بويژه آنان که در عرصه تغيير صاحب نظر هستند در کيفيت هدايت بنگاههاي اقتصادي حائزاهميت است.
دوتن از اين انديشمندان و مديران موفق چارلز هندي و گرو هستند که به ترتيب با بيان تئوري منحني زيگمايي و نقطه چرخش راهبردي، مديران را با چگونگي برخورد با پديده تغيير و مديريت تغيير با توجه به سمت وســـــوي آينده کسب و کار آشنا مي سازند. اندي گرو در بيان نقطه چرخش راهبردي معتقد است هر کسب و کار در برخورد با محيط بي ثبات در يک دو راهي سقوط صعود و پيشرفت قرار مي گيرد و نيروهاي ششگانه مايکل پورتر« را عامل برهم زدن تعادل و تغيير در نقطه چرخش راهبردي مي داند.
اين نيروها عبارتند از:
• نيروي رقيبان موجود
• نيروي مشتريان
• نيـــــــروي رقيبان پنهان
• نيروي تامين کنندگان
• نيروي سازندگان جانشين
• نيروي تکميل کنندگان.
پورتر اشاره مي کند که مديران بايستي در اين نقطه بتوانند سازمان را به سمت پيشرفت و ترقي هدايت کنند.

قاطعيت در مديريت

در گذشته خيلي از کارکنان آموخته اند که اگر بخواهند حرفشان را بزنند از ترقي و اضافه حقوق خبري نخواهدبود و ممکن است کار خود را نيز از دست بدهند. اما روز به روز پيشرفتهايي براي ايجاد جامعه اي مبتني بر ارزشهاي قاطعيت، حاصل شده است. افراد نسبت به گذشتــــه راحتتر نظر خود را بيان مي کنند.
روابط ميان افراد به برابري طرفين توجه دارد هرچند رفتار بعضي از مديران به گــونه اي است که اگر در عصر قبلي زندگي مي کردند، خوشحالتر بودند. اما به دلايل متعدد، محل کار تا حد زيادي انساني تر شده است و کارکنان ابراز عقيده مي کنند و به رغم مخالفت رئيس، ديـــدگاههاي خود را بازگو مي کنند.
قاطعيت براي همـه افراد در سازمان مي تواند سودمند باشد و نتايج سودمندي فراهم کند به نحوي که مدير قاطع رابطه بهتري با زيردستان و برخورد موثرتري با مافوق خود دارد. رفتار قاطع اغلب با رفتار پرخاشگرانه اشتباه مي شود. ازجمله تمايزات اساسي ميان مديران قاطع و مديران پرخاشگر اين واقعيت است که مدير قاطع مورد احترام ديگران است، همان گونه که براي خود ارزش و احترام قايل مي شود، به ديگران نيز احترام مي گذارد. چنين مديري به جاي آنکه ديگران را مجبور به تبعيت از خواسته هاي خود کند با آنهــــا مشورت مي کند. درحالي که مديران پرخاشگر به تابعيت محض زيردستان عادت کرده اند نه مشارکتشان.

تعريف قاطعيت

قاطعيت يکي از جنبه هاي قابل اصلاح ارتباط ميان افراد است. اين مهارت مي تواند افراد را در برخورد با همکاران مافوق و زيردست بسيار ياري دهد.
به اعتقاد لازاروس قاطعيت داراي چهار مؤلفه است.
اول، رد تقاضا
دوم، جلب محبت ديگران و مطرح کردن درخواستهاي خود،
سوم، ابراز احساسات مثبت و منفي
چهارم، شروع، ادامه و خاتمه گفتگوها .
به اعتقاد کيت ديويس قاطعيت فرايند بيان احساسات، درخواست تغييرات، دادن و دريافت کردن بازخـــور صادقانه است.
لنج و جاکوبسکي معتقدند قاطعيت عبارت است از گرفتن حق خود و ابراز افکار، احساسات و اعتقادات خويش به نحوي مناسب، مستقيم و صادقانه به صورتي که حقوق ديگران زيرپا گذاشته نشود . قاطعيت با درک و پذيرش اينکه هر فردي حق انتخاب و کنترل زندگي خود را دارد آغاز مي شود.
قاطعيت به معناي بهره کشي از ديگران نيست، بلکه به معناي محافظت از خود و منابع خود است .هر تعريفي که از قاطعيت موردقبول قرار گيرد بايد در آن بر رعايت و احترام به حقوق خود و ديگران تاکيد و بين گرفتن حقوق خود و پايمال کردن حقوق ديگران تمايز قايل شد.

کارکردها

مهارت قاطعيت به فراخور موقعيت چند هدف را برآورده مي سازد. به طور کلي استفاده ماهرانه از قاطعيت به فرد کمک مي کند که:
• جلو پايمال شدن حقوق خود را بگيرد
• تقاضاهاي نامعقول ديگران را رد کند
• بتواند از ديگران درخواستهاي معقولي داشته باشد
• با مخالفتهاي نامعقول ديگران، برخورد درست و موثري بکند.
• حقوق ديگران را به رسميت بشناسد
• رفتار ديگران در برابر خود را تغيير دهد
• از رفتارهاي پرخاشگرانه غيرضروري خودداري کند
• در هر موردي موضع خود را با اعتماد به نفس و آزادانه مطرح سازد.

زمينه فرهنگي قاطعيت

زمينه فرهنگي بر قاطعيت تاثير مي گذارد. به طور مثال، فرهنگهايي که اعتقادات مذهبي شديدي دارند، گاهي قاطعيت را به عنوان يک روش معتبر رد مي کنند، و فروتني، تقديرگرايي، عدم صراحت، رعايت شعائر و... را رواج مي دهند. آموزش قاطعيت براي اين افراد، بي معنا و مشکل آفرين است. همچنين در برخي از فرهنگها احترام و اطاعت از بزرگسالان واجب است و هرگونه قاطعيت کوچکتـــــرها را در برابر بزرگسالان تقبيح مي کنند. برخي از فرهنگها قاطعيت را رفتاري »مردانه« دانسته و از زنان انتظار تسليم و خدمتگذاري دارند.

طبقه بندي رفتار افراد

به طور کلي مي توان افراد (رفتار افراد) را به سه دسته کلي تقسيم کرد.
• دسته اول : افراد به تحقير ديگران مي پردازند، حقوق ديگران را ناديده مي گيرند، ديگران را مي رنجانند و فقط به اهداف خود توجه دارند، اين افراد را افراد پرخاشگر مي نامند. پرخاشگري ممکن است هدفهاي فرد را برآورده سازد، اما اسباب مرارت ديگران را فراهم مي کند.
• دسته دوم: افراد کمرو هستند که فاقد قاطعيت هستند، نمي توانند احساسات خود را نشان دهند، احساس رنجش دارنــــــد و حق انتخاب خود را به ديگران مي دهند. افراد کمرو بندرت به هدفهاي خود مي رسند.
• دسته سوم : افراد قاطع، افرادي هستند که با صداقت احساسات خود را بيان مي کنند، اغلب به هدف مي رسند، حتي اگر به هدف نرسند احساس خوبي دارند زيرا رفتار مناسبي داشته اند. به جهت اهميت اين سه دسته رفتار هريک در زيــــر مفصل تر موردبررسي قرار مي گيرد.
• افراد پرخاشگر: پرخاشگري يعني تهديد ديگران و ناديده گرفتن حقوق آنها (WEISS, 1996, P.120) . مردم افراد پرخاشگر را افرادي ناسازگار، زورگو، سلطه گر و غيرخويشتندار مي دانند. (GORDON, 1993, P.295) . اگرچه اين افراد با نهيب زدن و ترساندن ديگران مي توانند حرف خود را بـــه کرسي بنشانند، اما باعث مي شوند تا ديگران از آنها بيزار و گريزان شوند.
افراد پرخاشگر همواره به دنبال برنده شدن هستند، حتي اگر اين برنده شدن به بهاي ضرر رساندن به ديگران باشد. اين افراد معتقدند که هميشه حق با آنان است و ديگران هيچ حقي ندارنـــد و آنچه خود مي گويند، نسبت به گفته هاي ديگران از اهميت بيشتري برخوردار است، و نقش و کمکشان در مقايسه با نقش و کمکي که ديگران ارائه مي دهند، با ارزش تر است. اين افراد تلاش مي کنند با بلند حرف زدن، قطع کردن صحبت ديگران، قلدري، استفاده ازکنايه، و يا با استفاده از گفته هاي تهديدآميز و نگاههاي خصمانه بر ديگران غلبه کنند. افزون بر اين، اطمينان اغراق آميزي نسبت به خود دارند. کلمه »من« را با تـــاکيد به کار مي برند، ديگران را در گفته هاي خود ناديده مي گيرند، بسيار زود برافروخته مي شوند و به شدت از ديگران انتقاد مي کنند و دراغلب اوقات موضعي صريح دارند، هميشه پيشنهادات و خواسته هايشان را طوري مطرح مي کنند که گويا درحال دستور دادن هستند.
هدف افراد پرخاشگر، برنده شدن بدون رعايت حقوق ديگران است. به طورکلي مي توان علائم رفتاري افراد پرخاشگر را بدين صورت بيان کرد:
• فرياد کشيدن
• درها را به هم کوفتــــــن
• ناسزاگفتن
• اخم کردن
• تمسخر کــردن
• چشم غره رفتن
• انگشت خود را سوي ديگران نشانه رفتن
• پوزخند زدن
• تکان دادن مشتها
• صحبت ديگران را قطع کـــردن
• تحقير ديگران در حضور جمع
• همه تقصيرات را به گردن ديگران انداختن.
• مديريت افراد پرخاشگر: اين افراد خود را مصمم نشان مي دهند اما درواقع اين راهي است براي مخفي ساختن فقدان اعتماد به نفس شان. منطق اين افــــــــراد آن است که بايد براي آنچه مي خواهند بجنگند و به هر قيمتي شده از خود دفاع کنند. وظيفه مديريت در مواجهه با اين افراد آن است که به آنان تفهيم کند ضرورتي ندارد همواره وضع تدافعي اتخاذ کنند، زيرا همه مترصد اين نيستند که آنان را زمين بزنند. و اينکه مي توانند بدون سرزنش ديگران هم به خواسته هاي خود برسند. مديران براي کمک به اين افراد لازم است:
• به آنان گوش سپارند و در هنگام بحث نگاهشان کنند
• روي مواردي تاکيد کنند که با آنان توافق دارند
• به طور تلويحي نشان دهند که مي شود در پايان همه پيروز باشند
• به خاطر مشارکتشان از آنان تشکر کنند.
• افراد کم رو: افراد کم رو (SUBMISSIVE PEOPLE) نقطه مقابل افراد پرخاشگر هستند. تمايل عمده آنان پرهيزاز برخورد، حتي به بهاي تضييع حق ‌شان است(WEISS, 1996, P.120) . اگرچه پرهيز از برخورد، در اغلب اوقات مطلوب است، اما همواره نمي توان از آن اجتناب ورزيد. افراد کم رو نه تنها در دفاع از حق خود طفره مي روند، بلکه از قراردادن خود در موقعيتهايي که بايد باشند نيز پرهيز مي کنند. اين افراد معتقدند ديگران »حق« دارند اما خودشان »محق نيستند.
سخن خود را بسيار آهسته شروع مي کنند. به ديگران اجازه مي دهند تا سخنانشان را قطع کنند و در مقابل انتقاد، مضطرب مي شوند و با اندک تهديدي برخلاق ميل خود عمل مي کنند. (GILLEN, 1994, P.11) کمرويي يعني درنظر نگرفتن خود و اتخاذ سبک انفعالي به نحوي که ديگران افکار، احساسات و حقوق ما را به راحتي ناديده بگيرند. افرادي مرددند که اين سبک »خاضعانه را دارند.
علايم رفتارهاي افراد کم رو را مي توان به اين صورت فهرست کرد:
• عدم تمايل به ابراز عقيده
• خود را دست کم گرفتن
• موافقت با انجام کارهايي که تمايلي به انجام آن ندارند
• با خود زيرلب حرف زدن
• پرحرفي کردن
• گريه کردن
• پشت سر ديگران گله و شکايت کردن
• برقرار نکردن تماس چشمي
• با خود و اشياي دوروبر بازي کردن

مديريت افراد کمرو

مديريت در برخورد با افراد کمرو لازم است در وهله اول به آنان تفهيم نمايد که واجد ارزشهاي چندي هستند. چنين افرادي هميشه از بحث و گفتگو طفره مي روند و از پذيرش مسئوليت شانه خالي مي کنند، درنتيجه همواره ديدگاه ديگران نسبت به آنان نامطلوب است و همين موضوع به تثبيت و تداوم رفتار انفعالي و غيرقاطعانه آنان کمک مي کند. مديران براي تغيير دادن اين افراد بايد:
• هنگامي که صحبت مي کنند هشيارانه به آنان گوش بسپارند و نگاهشان کنند؛
• مشارکت آنان در بحث ولواندک را ارج نهند؛
• مسئوليت انجام کاري را به آنان واگذار کنند؛
• آنان را تشويق کنند که به هنگام نياز کمک بخواهند.

افراد قاطع

آنان نسبت به احقاق حق خود توانايي و تمــــايل بيشتري دارند، اما به گونه اي عمل مي کنند که ديگران نيز به حق خود برسند. اين افـراد برخلاف افراد کم رو، از تعارض فرار نمي کنند. اما با افراد پرخاشگر نيز شباهتي ندارند(ANDERSON, EL.AL, 1994, P.154). برخورد اين افراد نسبت به تعارض منصفانه است. حالات و حرکات غيرکلامي (BODY LNGUAGE) آنان درحين سخن گفتن، ناشي از اعتماد به نفس و توأم با آرامش است. مديران قاطع صريح اند و بي آنکه از موضوع موردنظر شانه خالي کنند، با صـداقت بر روي آن توافق کرده و يا آن را رد مي کنند.
ارتباط چشمي آنان با افراد، بسيار خوب است. و آهنگ صدايشان بيش از آنکه سبب تضعيف گفته هايشان شود، موجب تقويت آنهاست(GILLEN, 1994, P.12) . افراد قاطع به دنبال ملاحظه حقوق ديگران و درعين حال گرفتن حق خود هستند. هدف افراد قاطع رعايت عدالت براي تمامي طرفهاي درگير است.
علايم رفتارهاي افراد قاطع به شرح زير است:
• واکنش نشان دادن به لحني دوستانه، اما قاطع؛
• برقراري تماس چشمي حاکي از اطمينان خاطر بدون خيره شدن؛
• ابراز احساسات و عقايد خود؛
• بهادادن به خود و نرنجاندن ديگران؛
• داشتن ژستهاي مثبت و راحت؛
• توانايي و قاطعيت تصميم گيري؛
• به شيوه اي رسا و شمرده حرف مي زنند؛
ادامه دارد ...
منابع :
مديريت http://daneshnameh.roshd.ir
رموز مديريت موفق http://hoseyn.blogsky.com/
روانشناسي مديريت چيست ؟ http://www.modiriat0000.blogfa.com
منشور مديران موفق http://www.shadkami.com
مديريت استراتژيک http://daneshnameh.roshd.ir
روانشناسي مدير موفق http://aftab.ir
اصول مديريت چيست؟ http://www.study1000.com
s 5 در مديريت و سازماندهي کار http://hoseyn.blogsky.com/
مديريت دانش http://daneshnameh.roshd.ir
مديريت چيست؟ http://aftab.ir
/خ