زمان قاطعيت

عدم قاطعيت لااقل در سه موقعيت بهتر از قاطعيت است.
اول: وقتي احساس کنيد طرف مقابل در مخمصه افتاده است. مثلاً وقتي در رستوران شلوغي هستيد و مي دانيد که پيشخدمت اين رستـــــوران تازه کار است، مي توانيد بعضي از ضعفهاي او را ناديده بگيريد (او به کسي که بعد از شما آمده زودتر رسيدگي مي کند). در اين حالت نبايد قاطعيت نشان داد، زيرا او قصد پايمال کردن حق شما را نداشته است. نشان دادن قـــــاطعيت، استرس او را بي جهت مي افزايد. در اين حالت ممکن است به مشکلاتي که ميان شما و او وجود دارد موقتاً بي اعتنايي کنيد.
دوم: هنگام تعامل با شخص بسيار حساس. هرگاه احساس مي کنيد قاطعيت شما موجب گريه کردن يا حمله شخص به شما مي شود، بهتر است قاطعيت نشان ندهيد، بخصوص اگر اين »اولين و آخرين برخورد« شما با وي باشد.
ســـوم: هنگامي که متوجه اشتباه خود شده ايد. براي مثال پس از ارتکاب به تخلفات رانندگي، بهتر است در برابر مامور پليس قاطعيت نشــان ندهيد. در اين وضعيت معذرت خواهي بهترين راه حل است. به جاي اينکه درصدد اصلاح يا توجيه عمل خود برآييد، با کمال خونسردي به اشتباه خود اعتراف کنيد. بايد در نظر داشت که هميشه عدم قاطعيت مناسب نيست. معمولاً عدم قاطعيت مستمر، ناگهان به پرخاشگري مبدل مي شود و فرد احساس مي کند ديگر طاقت ندارد مورد سوءاستفاده قرار گيرد و ديگران او را ناديده بگيرند. بنابراين، بهتر است از همان ابتداي تعامل اجتماعي قاطعيت نشان دهيد.
چهارم: هنگامي که با افراد سلطه جو و اصلاح نشدني مواجه هستيد. گاهي با افرادي مواجه هستيد که کنار آمدن با آنها دشوار است. کمترين مقدار قاطعيت در برابر اين اشخاص در هر زمان و مکان، واکنشهاي منفي آنان را درپي دارد. برخي از افراد به قدري رفتارشان ناخوشايند است که ارزش برخورد کردن با آنها وجود ندارد و گاه سودي که عايد مي شود در مقـــــايسه با ارزش ناراحتي که از آن ناشي مي شود، بسيار کمتر است.

روانشناسي ومديريت خشم

همه مي دانيم خشم چيست و آن را احساس کرده ايم: چه زماني که يک ناراحتي گذراست و چه هنگامي که عصبانيت تمام عيار است. خشم يکي از عواطف کاملاً معمولي و اغلب سالم است. اما هنگامي که از کنترل خارج شود و چهره اي مخرب به خود گيرد مشکلاتي را در محيط کار، روابط خصوصي و کيفيت کلي زندگي شما به وجود مي آورد. اين مطلب به شما کمک مي کند خشم را بهتر درک و مديريت و کنترل کنيد.

خشم چيست؟

فطرت خشم

براساس تعريف دکتر چارلز اسپيلبرگر روانشناسي که متخصص مطالعه خشم است: «خشم حالتي عاطفي است که از نظر شدت از تحريک ملايم تا عصبانيت شديد تغيير مي کند.» مانند ساير عواطف همراه با تغييرات فيزيولوژيکي و زيست شناختي است. وقتي عصباني مي شويد ضربان قلب و فشار خون شما بالا مي رود و نيز سطوح هورمون هاي مربوط به انرژي مانند آدرنالين و نورآدرنالين افزايش مي يابد. علت خشم مي تواند هم رخدادهاي بيروني و هم دروني باشد؛ شما مي توانيد از دست شخص بخصوصي عصباني باشيد (يک همکار يا رئيس) يا يک رويداد (يک گره ترافيکي، يک پرواز لغو شده) يا خشم شما مي تواند به دليل نگراني و تشويش در باره مسايل شخصي تان باشد. خاطره رخدادهاي دردناک و خشم آور نيز مي تواند احساس هاي عصبانيت را برانگيزد.

بيان خشم

راه غريزي و طبيعي بيان خشم پاسخ دادن تهاجمي است. خشم يک پاسخ تطبيقي به تهديدهاست و الهام بخش احساس ها و رفتارهاي قوي و اغلب تهاجمي است که به ما اجازه مي دهد در صورت مورد حمله قرار گرفتن بجنگيم و از خود دفاع کنيم. بنابر اين مي توان گفت يک مقدار عصبانيت براي زنده ماندن ما لازم است. از سوي ديگر، ما به طور فيزيکي نمي توانيم به هر شخص يا شئ اي که ما را ناراحت مي کند حمله کنيم و ضربه بزنيم؛ قوانين، هنجارهاي اجتماعي و عقل سليم براي ميدان عمل خشم ما حد و حدودي مي گذارد. مردم طيفي از فرآيندهاي خودآگاه و ناخودآگاه را براي دست و پنجه نرم کردن با احساس هاي خشم شان بکار مي برند.
سه رويکرد مهم در مواجهه با خشم عبارتند از: بيان کردن، سرکوب کردن و آرام کردن. بيان احساس هاي خشم شما به صورت تأکيدي- و نه تهاجمي- سالم ترين راه بيان عصبانيت است. براي انجام آن، بايد بياموزيد چگونه مي توانيد روشن کنيد نيازهاي شما کدام است و چگونه برطرف مي شوند، بدون اين که به ديگران آسيبي برسد. بيان يک موضوع با تأکيد ،به معناي فشار آوردن يا درخواست شديد نيست؛ بلکه به معناي محترم شمردن خود و ديگران است. خشم را مي توان سرکوب کرده و سپس آن را تبديل يا جهت آن را تغيير داد. اين زماني است که به اصطلاح خشم را «توي خود مي ريزيد»، ديگر به آن فکر نمي کنيد و روي چيزي مثبت تمرکز مي کنيد.
هدف اين است که خشم خود را سرکوب کرده يا جلوي آن را بگيريد و آن را به رفتاري سازنده تر تبديل کنيد. خطر چنين پاسخي اين است که اگر اجازه بيان خارجي به آن داده نشود، خشم به درون شما متوجه مي شود. خشم متوجه شده به درون ممکن است سبب فشار خون بالا، يا افسردگي شود. خشم بيان نشده مي تواند مسايل ديگري ايجاد کند.
براي مثال مي تواند منجر به بيان بيمارگونه خشم مانند رفتار انفعالي- تهاجمي شود. (اين گونه رفتار مانند «تلافي کردن» غيرمستقيم سر کسي است که موضوع به وي مربوط نمي شود و از رويارويي مستقيم دوري مي شود). رفتار انفعالي- تهاجمي همچنين مي توان به شخصيتي که به نظر مي رسد به طور دايم عيب جو و متخاصم است منجر شود. کساني که دايماً ديگران را تحقير مي کنند، از همه چيز ايراد مي گيرند و تفسيرهاي عيب جويانه مي نمايند، هنوز نياموخته اند که چطور خشم خود را به طور سازنده بيان کنند. تعجبي نيست که آنان کمتر روابط موفقيت آميزي با ديگران دارند.
و سرانجام شما مي توانيد درون خود را آرام سازيد. اين به معناي آن است که نه فقط رفتار خارجي خود را کنترل مي کنيد، بلکه حتي واکنش هاي دروني خود را نيز کنترل مي نماييد و گام هايي در جهت پايين آوردن ضربان قلب برمي داريد، خود را آرام مي سازيد و مي گذاريد احساس ها فروکش کنند. همان طور که دکتر اسپيلبرگر اشاره مي کند: «زماني که هيچ کدام از اين روش ها کارساز نباشند، آن وقت کسي يا چيزي آسيب خواهد ديد.»

مديريت خشم

هدف مديريت خشم کاهش احساس عصبانيت و برانگيختگي فيزيولوژيکي است که خشم باعث مي شود. شما نمي توانيد از دست مردم يا چيزهايي که شما را عصباني مي کنند رهايي يافته يا از آنها دوري کنيد؛ شما نمي توانيد آنها را تغيير دهيد، اما مي توانيد بياموزيد که واکنش هاي خود را کنترل کنيد.

آيا خيلي عصباني هستيد؟

آزمايش هاي فيزيولوژيکي اي وجود دارد که شدت احساس هاي خشم را اندازه گيري مي کند، اينکه تا چه حد مستعد و آماده خشم هستيد و به چه اندازه مي توانيد آن را کنترل کنيد. اگر شما هنگام عصبانيت طوري عمل مي کنيد که به نظر مي رسد خارج از کنترل و ترسناک است، شما احتمالاً نياز به کمک داريد تا راه هاي بهتري براي دست و پنجه نرم کردن با اين احساس بيابيد.

آيا خوب است که به اصطلاح «همه چيز را بيرون بريزيم»؟

روانشناسان مي گويند اين يک اسطوره خطرناک است. برخي افراد از اين نظريه به عنوان مجوزي براي آزار و آسيب ديگران سوءاستفاده مي کنند. پژوهشگران دريافته اند از «خشم منفجر شدن» در واقع عصبانيت و تهاجم را بيشتر مي کند و هيچ گونه فرصتي به شما يا طرف نمي دهد که مسئله را حل کنيد. از همه چيز بهتر اين است روشن کنيد چه چيزي عصبانيت شما را آغاز مي کند و سپس راهبردها و استراتژي هايي را در پيش گيريد که نمي گذارد شما به دره خشم پرتاب شويد.

استراحت کامل

ابزارهاي استراحت ساده و مطلق، مانند تنفس عميق و تصاوير آرامش دهنده، مي توانند احساس هاي خشم را آرام سازند. کتاب هايي وجود دارند که مي توانند به شما روش هاي استراحت کامل را بياموزند، وقتي شما اين روش ها را آموختيد، در هر وضعيتي مي توانيد از آنها استفاده کنيد. اگر شما همسري داريد که مانند شما عصباني است، احتمالاً فکر خوبي است که هر دوي شما اين روش ها را بياموزيد.

گام هاي ساده اي که مي توانيد برداريد:

• نفس عميقي بکشيد، به طوري که تصور کنيد نفس شما از «ته دل» برمي آيد.
• به طور آهسته عبارتي آرام بخش مانند «استراحت»، يا «سخت نگير» در حالي که نفس عميق مي کشيد پيش خود تکرار کنيد.
• از تصاوير استفاده کنيد؛ پيش خود يک تجربه آرام بخش را يا از حافظه يا از تخيل تصور کنيد.
• تمرين هاي يوگا به شرط اين که تنش نداشته باشند مي توانند به عضلات شما استراحت داده و شما را آرام تر کنند. اين روش ها را روزانه تمرين کنيد. بياموزيد که هنگام بروز يک وضعيت پرتنش آنها را به طور خودکار بکار بريد.

بازسازي ساختار قوه درک

به طور ساده اين عبارت به معناي تغيير مسير فکر است. افراد عصباني تمايل دارند ناسزا بگويند، فحش بدهند،يا طوري سخن بگويند که بازتابي از افکار دروني آنهاست. وقتي شما عصباني هستيد، در تفکر شما غلو زياد مي شود و بيش از حد نمايشي مي شويد. سعي کنيد اين افکار را با تفکري منطقي تر جايگزين کنيد. براي مثال، به جاي اين که به خودتان بگوييد: «آه، چقدر بد است، وحشتناک است، همه چيز از بين رفت» به خود بگويد:«من از آن ناراحت شده ام، اما دنيا که به آخر نرسيده، عصباني شدن به هر حال نمي تواند آن را درست کند.»
مراقب واژه هايي مانند «هرگز» يا «هميشه» هنگام صحبت درباره خودتان يا ديگران باشيد. «اين ماشين هيچ وقت کار نمي کند»، يا «شما هميشه چيزهايي را فراموش مي کنيد» نه تنها غيردقيق نيستند، آنها به شما اين احساس را مي دهند که خشم تان توجيه دارد و هيچ راهي براي حل مسئله نيست. آنها در ضمن مردم را نسبت به شما بيگانه و تحقير مي کنند، مردمي که در غير اين صورت مايل هستند با شما روي حل مسئله کار کنند. به ياد آوريد که عصباني شدن چيزي را درست نمي کند و اجازه نمي دهد شما احساس بهتري داشته باشيد، بلکه برعکس ممکن است احساس شما را بدتر کند.
منطق، خشم را شکست مي دهد، زيرا خشم، حتي وقتي توجيه داشته باشد، مي تواند به سرعت غيرمنطقي شود. بنابر اين از منطق سرد و سخت در مورد خود بهره بگيريد. به خود تلقين کنيد که دنيا «نمي خواهد خدمت شما برسد»! و شما با يک ناهمواري زندگي روزانه روبه رو هستيد. هر زمان که خشم به اصطلاح «روز شما را سياه مي کند»، اين تلقين را به خود بنماييد. اين به شما کمک خواهد کرد تا ديدگاه متعادل تري به زندگي پيدا کنيد. افراد عصباني تمايل دارند چيزهايي را بخواهند: انصاف، درک و فهم طرف، توافق و تمايل به انجام کارها به روشي که مي پسندند.
هرکسي اين چيزها را مي خواهد و همه ما ناراحت و نااميد مي شويم اگر آنها را به دست نياوريم، اما آدم هاي عصباني «بدجوري» آنها را مي طلبند، و وقتي خواهش آنها رد شود، نوميدي آنان تبديل به خشم مي شود. به عنوان بخشي از بازسازي ساختار قوه درک، افراد عصباني نياز دارند که از طبيعت «مطالبه کن» خود آگاه شوند و انتظارات خود را به آرزوها ترجمه کنند. به عبارت ديگر، گفتن چيزي را «دوست دارم» سالم تر از گفتن چيزي را «مطالبه مي کنم» يا «بايد داشته باشم» است. وقتي شما قادر نيستيد چيزي را که مي خواهيد به دست آوريد، واکنش هاي عادي را تجربه خواهيد کرد- عاجز شدن، نوميدي، ناراحتي- اما نه عصبانيت. برخي افراد عصباني از خشم خود به عنوان راهي براي دوري جستن از احساس ناراحتي استفاده مي کنند، اما اين بدان معنا نيست که ناراحتي شان از بين مي رود.

مسئله حل کردن

گاهي اوقات، خشم و عجز ما به سبب مسايل خيلي واقعي و اجتناب ناپذير زندگي است. تمام عصبانيت ها بي خودي نيست، و اغلب واکنشي سالم و طبيعي به اين مشکلات هستند. يک باور فرهنگي وجود دارد که هر مسئله اي راه حلي دارد، وقتي دريابيم که هميشه اين طور نيست به عجز ما افزوده مي شود. بهترين طرز فکر و گرايش اين است که حتماً روي پيدا کردن راه حل تأکيد نکنيم، بلکه تمرکز ما روي چگونه دست و پنجه نرم کردن و رويارويي با مسئله باشد. برنامه اي بريزيد و پيشرفت خود را در آن ارزيابي کنيد. تصميم بگيريد بالاترين سعي خود را بکنيد، اما در ضمن اگر جواب فوراً در نيامد خود را مجازات نکنيد. اگر رويکرد شما به مسئله با بهترين احساس ها و کوشش ها بوده ،بطور جدي سعي کنيد که سربه سر با مشکل برخورد کنيد، احتمالاً شما صبر و شکيبايي خود را از دست نمي دهيد و به دره تفکر «همه يا هيچ» سقوط نمي کنيد، حتي اگر مسئله فوراً حل نشود.

ارتباطات بهتر

افراد خشمگين تمايل به نتيجه گيري عجولانه دارند، يا بر آن اساس عمل مي کنند، اما برخي از آن نتيجه گيري هاي بسيار غلط از آب در مي آيد. نخستين کاري که بايد کرد اگر در يک بحث داغ هستيد اين است که آهسته تر برويد و روي واکنش هاي خود بيشتر فکر کنيد. نخستين چيزي را که به فکرتان مي رسد نگوييد، بلکه آهسته تر پيش برويد و به دقت درباره چيزي که مي خواهيد بگوييد فکر کنيد. درعين حال، به دقت آنچه را که طرف مقابل مي گويد گوش بدهيد و پيش از جواب دادن به خود فرصت بدهيد.
در ضمن، گوش بسپاريد به چيزي که در پشت خشم پنهان شده است. براي مثال، شما يک مقدار آزادي عمل و فضاي شخصي مي خواهيد و طرف شما تماس و نزديکي بيشتر را طالب است. اگر او شروع به انتقاد از فعاليت هاي شما مي کند، آن طور پاسخ ندهيد که طرف تان را يک زندانبان و مأمور نشان دهد.
طبيعي است اگر از شما انتقاد شد، حالت دفاعي به خود بگيريد، اما حمله نکنيد و تهاجمي نباشيد. گوش بسپاريد به آنچه در وراي واژه هاست: به اين پيام توجه کنيد که ممکن است به اين شخص توجه نشده و بدون عشق مانده است. احتمالاً مي طلبد که شما با صبر فراوان سئوالات زيادي بکنيد، و فضايي براي نفس کشيدن فراهم کنيد، اما نگذاريد خشم شما - يا خشم طرف شما - بحث را از کنترل خارج کند. خونسردي شما، مي تواند ازاينکه وضعيت فاجعه بار شود، جلوگيري کند.

تغيير محيط شما

گاهي اوقات محيط اطراف ماست که دليل تحريک و خشم ما مي شود. مسائل و مسئوليت ها مي تواند روي شما سنگيني کرده و احساس خشم نسبت به «دامي» که به نظر مي آيد در آن گرفتار آمده ايد، بدهد و ممکن است به نظر برسد که تمام افراد و چيزهاي اطراف شما اين دام را تشکيل مي دهند. به خودتان فرجه بدهيد و خستگي در کنيد. اطمينان يابيد طي روز، به ويژه زماني که خيلي تنش زاست، «وقتي خصوصي» به خود اختصاص دهيد.يک مثال خوب، مادري است که کار مي کند و قانون وي اين است که وقتي به خانه مي رسد براي 15 دقيقه «هيچکس نبايد با وي حرف بزند مگر اينکه خانه آتش گرفته باشد»، پس از اين مدت کوتاه ساکت، وي بيشتر آماده است که تقاضاهاي بچه ها را بدون منفجر شدن سرآنها برآورده کند.
برخي راهنمايي هاي ديگر براي آرامش

اعصاب شما

• زمان بندي: اگر شما و همسرتان تمايل داريد هر شب که راجع به موضوعات خانوادگي صحبت مي کنيد، کار را به جرو بحث بکشانيد - شايد خسته هستيد، يا توجه تان به جاي ديگر جلب شده، شايد هم عادت است - سعي کنيد زمان صحبت کردن درباره موضوعات مهم را تغيير دهيد تا کار به جروبحث نکشد.
• دوري جستن: اگر اتاق به هم ريخته فرزندتان شما را خشمگين مي کند هر بار که از جلويش رد مي شويد، در را ببنديد. خودتان را مجبور به نگريستن به چيزي که خشمگين تان مي کند، ننماييد. نگوييد: «خب، بچه من بايد اتاقش را تميز کند طوري که من عصباني نشوم!» نکته اين نيست، بلکه اين است که خود را آرام نگه داريد.
• يافتن گزينه هاي ديگر: اگر مسير سرکار رفتن روزانه شما را عصباني مي کند براي خود طرحي ديگر بدهيد - ياد بگيريد از مسير ديگري برويد، مسيري که کمتر شلوغ و بيشتر داراي مناظري باشد - يا اگر ممکن است با اتوبوس يا وسائل ديگر برويد.
فراموش نکنيد شما نمي توانيد خشم را حذف کنيد، واگر هم مي توانستيد کار خوبي نبود. به رغم همه سعي شما، رخدادهايي خواهد بود که شما را عصباني خواهد کرد؛ و برخي اوقات خشم توجيه پذير است. زندگي پر از عجز، درد، از دست دادن کسي يا چيزي، و اعمال پيش بيني ناپذير ديگران است. شما نمي توانيد آن را تغيير دهيد، اما مي توانيد چگونگي تأثير اين رخدادها بر خود را تغيير دهيد. کنترل پاسخ هاي عصبي مي تواند در دراز مدت براي شما بهتر باشد.

مديريت رسانه

رسانه ها در عصر ارتباطات و اطلاعات يکي از مهم ترين ابزارهاي دسترسي به اهداف تلقي مي شوند. از اين رو بعد از جنگ جهاني دوم استقبال وافري از رسانه ها صورت گرفت و سازمان هاي ارتباطي همراه با مقوله مديريت آن هم از طريق مطالعه و پيدا کردن قواعد، تشکيل شد. علم مديريت، علم استفاده از منابع محدود براي رسيدن به خواسته هاي نامحدود است، بايد در ابتدا خواسته ها را بشناسيم و اطلاعات وسيعي از داده ها و نيازهايمان به دست آوريم. مديريت رسانه بحثي ضروري است که در عين بهره گيري از نظريه هاي مديريت و رسانه جايگاه مستقلي مي يابد.
اتولربينکر، در ارتباطات اقناعي، رسانه هاي ارتباطي را مسيرهايي مي داند که از طريق آنها پيامي به مخاطبان مي رسد. با اين مفهوم، رسانه بايد تا حد مطلوب به مثابه گذرگاهي بي مقاومت براي پيام ها عمل کند. پس، رسانه مي تواند راديو و تلويزيون، روزنامه و مجله و هر مسير ارتباطي براي کسب خبر باشد. بحث جديدي که کارشناسان ارتباطات به آن مي پردازند مديريت رسانه اي است. مديريتي که افراد با توجه به معنا و تعريف مديريت و اداره رسانه برعهده مي گيرند. اين مديران بايد، علاوه برداشتن هنر مديريت، هنر انتقال و اقناع را داشته باشند.
مديريت رسانه اي به نظر کارشناسان بر دو نوع است:
• مديريت بر رسانه ها
• مديريت در رسانه ها

مديريت بر رسانه ها

اين نوع مديريت نظام حقوقي رسانه را در جامعه تدوين مي کند و در آن روابط بين رسانه ها و مخاطبان را بيان مي کند. در اين نوع مديريت نظام حقوقي، اخلاق حرفه اي رسانه اي نيز ترويج مي شود. اين نوع مديريت در مقام عقل کل عمل مي کند؛ عقل کلي که تمامي اعصاب و نظام هاي رسانه اي را در کنترل دارد. اين مديريت اغلب دولتي و يا صنفي است که قدرت اعمال مديريت را نيز دارد. انجمن صنفي روزنامه نگاران، روزنامه نگاران بدون مرز و خبرنگاران آزاد از جمله اين نوع مديريت ها هستند. وظيفه اين نهادها و واحدها، اعطاي هدايا، جوايز و تأکيد و نظارت است. اين واحدها آموزش لازم را به اعضا مي دهند و فرهنگ خاص خود را ترويج مي کنند.

مديريت در رسانه ها

در اين نوع مديريت، افرادي مسئوليت را برعهده مي گيرند. اين مديريت نيز مسئوليت تعيين و تحقق اهداف، برنامه ريزي ، سازمان دهي، به کار گماردن نيروي انساني ، رهبري و نظارت را در رسانه برعهده دارد. اين مديران براساس آموزش هاي منظم و دانشگاهي، يا در برخي موارد نادر، بر مبناي روش هاي تجربي و يا سياست هاي موجود در جامعه، هدايت و مديريت يک رسانه را به عهده مي گيرند. در اين نوع مديريت نيز، مدير در مقام سرپرست اعمال قدرت مي کند.

مديريت رسانه اي

پژوهشگران مديريت ارتباطات برآنند که مدير رسانه در طيفي قرار دارد که يک سوي آن اعمال قدرت است و سوي ديگر آن اعمال آزادي است. مدير هر قدر از اعمال قدرت دور مي شود به آزادي نزديک تر مي شود و بالعکس.
در نمونه اعمال قدرت محض، به نظر ليکرت، در نظام آمرانه يا مستبد (Telling) همه چيز به ديگران ديکته مي شود و نهايتاً به انحصار (Monopdy) مي انجامد. مثال بارز آن در دوران آلمان نازي ديده شده است که معمار مسلم آن، وزير تبليغات آلمان، گوبلز بود. در اين دوران است که نظريه سبع يعني رسانه انحصار پيام را به خود اختصاص داده بود. بدين صورت که محيطي چند صدايي به وجود آورده بودند، اما افراد از اين چند صدايي تنها يک صدا را، که همان هدف حکومت و نظام بود، مي شنيدند و مخاطبان نيز فقط به اين صداها بايد گوش فرامي دادند، بدين صورت بوده و هست که انديشه انسانها تسخير مي شود.
مديريتي را که در اين طيف، در بخش اعمال آزادي قرار دارد، مي توان در کشورهاي غربي و آمريکا جست وجو کرد. اگرچه اين آزادي مديريت که در رسانه هاي اين کشورها بيان شده به ظاهر چندصدايي است، اما در باطن انحصار مطلق است. در اين جوامع با اين که، بر اساس نظريه جريان آزاد اطلاعات هر کسي حق آزادي عقيده و بيان دارد و حق مزبور شامل آن است که عقايد خود را بدون بيم و اضطراب بيان کند، اما در باطن، کساني مي توانند از رسانه استفاده کنند که ويژگي هاي مورد نظر سرمايه داري را دارا باشند. اما قطب ديگري از جوامع و نظامها هستند که مديريت رسانه هايشان سعي در تلفيق اين دو طيف قدرتمند و آزادي را دارد، يعني اين که صلاحيت خود را بر اساس موقعيت هاي زماني و جهاني ارزيابي مي کنند و سعي در ادغام آن دارند. اين نوع هدايت هاي رسانه اي را مي توان در برخي از کشورهاي غيرمتعهد و اسلامي، از جمله ايران، مشاهده کرد. در اين نوع مديريت نه حاکم سخنور مطلق است و نه جامعه آزادي کامل دارد.
دروازه بانان خبر که اخبار را ويرايش مي کنند، مديران ارشد، مديران اجرايي و ستادي يعني سردبيران و دبيران و خبرنگاران هستند که در سه جامعه فرضي وجود دارند. در جامعه اول، دروازه بانان تنها به اخبار و گزارش هايي اجازه نقل و انتقال مي دهند که حکومت مي خواهد. در جامعه دوم، دروازه بانان فقط به اخباري که به نفع نظام سرمايه داري است اجازه پخش مي دهند. در جامعه سوم هم بر اساس مصلحت نظام اين حق داده مي شود.
اما بايد در سه جامعه مواردي رعايت شود. ائولربينکر مي گويد پيام گذار درک مي کند که آن چه او مي گويد بايد با واقعيت هاي وضعيتي مفروض انطباق داشته باشد. مديريتي که او اعمال مي کند نمي تواند به گونه اي باشد که هر چيزي اجرا شود، در حالي که چيز ديگري گفته مي شود. پيام گذاران بايد به انعکاس تصميم هايي بپردازند که عملاً اتخاذ شده است. به همين دليل است که آنها بايد در ارتباط تنگاتنگ با مديران اجرايي انجام وظيفه کنند. اما براي يک سازمان رسانه اي الزامي است که تا حد امکان رابطه تنگاتنگي بين ارتباطات و عمليات خودش به وجود آورد. قصور در اجراي چنين کاري است که منجر به ناهماهنگي ميان حرف و عمل مي شود و به از ميان رفتن اعتبار و اعتماد نزد مردم مي انجامد. بينکر مي گويد تقارن ميان حرف و عمل تأثير ارتباطات را افزايش خواهد داد. براي اين که رسانه اي با مديريت درست بخواهد به اهداف نظام و سازمان خود دسترسي يابد، بايد جوانب بسياري را مورد توجه قرار دهد.

مديريت رسانه در جريان غرب

هنوز رشته ويژه اي با عنوان «مديريت رسانه اي- راديو تلويزيون» که بتوان آن را هم شأن ساير رشته ها و گرايش هاي مديريتي مثل مديريت صنعتي، مديريت بازرگاني، مديريت اداري، مديريت منابع انساني، مديريت ورزشي، مديريت آموزشي، مديريت مهندسي يا صنايع، مديريت فناوري مديريت انتقال فناوري، مديريت کشاورزي، مديريت رفاه، مديريت بيمارستان، مديريت راهبردي، مديريت نظامي يا مديريت توليد فيلم (زيرشاخه اي از کار رسانه) دانست و شأن مستقلي براي آن قائل شد، معرفي نشده است.
در رشته هاي ارتباطات و علوم ارتباطي و رسانه اي در برخي از کشورها، واحدهاي علمي مديريت (مديريت) عمومي، راهبردي، برنامه ريزي، مديريت پروژه هاي توليدي، مخاطب شناسي، روزنامه نگاري و فعاليت هاي خبري براي دانشجويان تدريس مي شود. بنابراين فارغ التحصيلان اين رشته ها مي توانند همانند افرادي که دوره هاي کارشناسي (BS) يا کارشناسي ارشد (MS) مثلاً مديريت رفاه يا مديريت صنعتي را طي کرده اند، ضمن آشنايي کلي با علوم و فنون مديريت، با عناصر دخيل در موضوع و حوزه هاي تخصصي مرتبط نيز آشنا شوند و هنگام کار، رأساً تلفيقي مناسب از کاربرد فنون مديريت در حوزه عملياتي خود ايجاد کنند. نگاه غالب غربي به مديريت و فنون کاربردها و علوم وابسته به آن، همچنان از ديدگاه کسب وکارانه برمي خيزد، چنان که اين مفهوم، يعني مديريت به مفهوم علمي آن، در فهرست (MENU) جست وجوگر yafro در اينترنت، زيرشاخه کسب وکار و اقتصاد Busi ness&Economy قلمداد شده است، نه زيرشاخه علوم اجتماعي و انساني. پس، نگاه غالب در جهان به مديريت نگاهي اقتصادي است و اين نگاه، لزوماً با ديدگاه مديريت کلان رسانه هاي ملي و دولتي، خيلي سازگار نيست. تفاوت اين ديدگاه، به ويژه در رسانه اي مثل صدا و سيما و ساير رسانه هاي ملي که هدفشان کسب سود و حرفه اقتصادي نيست- نه اين که تمايلي به افزايش درآمدهاي خود نداشته باشند- در نوع و نحوه مديريت آن آشکار مي شود.

انواع رسانه، مالکيت و مديريت

اصولاً نوع اداره و وضعيت حقوقي و ماهيت رسانه هاي راديو تلويزيوني در جهان سه نوع است؛
گروه اول، سازمان دولتي (governmental) هستند که کل درآمد و اعتبارات آنها را دولت و حکومت پرداخت مي کند و از نظر سياست کار، خط مشي و محتواي برنامه ها، وابسته به حکومت و دولت هستند، خواسته ها و مقاصد آنها را تأمين مي کنند و سلسله مراتب آنها را نيز حکومت مشخص مي کند.
گروه دوم، سازمانهاي عمومي يا ملي (Public or nationd ) هستند که ضمن دريافت کمک هاي حکومتي و دولتي، هزينه هاي خود را از محل پرداخت هاي عمومي و حق اشتراک مردمي تأمين مي کنند و دولت در حد نظارت با آنها ارتباط دارد. به سخن ديگر، قوانين و مقررات و ضوابط آنها را نهادهاي مردمي و دموکراتيک و نه دستگاه و شخصي خاص، وضع مي کنند و رعايت نکردن اين قوانين پاسخگويي به نهادهاي ملي و مردمي را در پي دارد.
گروه سوم، سازمان هاي راديو تلويزيوني خصوصي و تجارتي (privateand commevical) هستند که ضمن تبعيت از مقررات عمومي، رأساً در برابر عملکرد خود مسئولند و هزينه هاي آنها، صرفاً از محل درآمدهاي اختصاصي (اشتراک کابلي و کارتي، آگهي هاي بازرگاني و حمايت تجارتي و فروش محصولات) تأمين و تدارک مي شود که وضعيت حقوقي آنها نيز تابع مقررات بازرگاني و قوانين تجارتي است.
مالکيت گروه اول رسانه ها به حکومت و دولت، مالکيت گروه دوم رسانه ها به مردم و مالکيت گروه سوم رسانه ها به اشخاص حقيقي يا حقوقي خصوصي، تعلق دارد. هر نوع از اين مالکيت ها، در شيوه اداره، ميزان پاسخگويي و کيفيت آن به مردم و نحوه انتصاب يا انتخاب مديران، چارچوب حاکم بر ضوابط و مقررات، شيوه نظارت و مسائلي از اين دست که در «مديريت» ملاحظه مي شوند، تأثير دارند و تعيين کننده اند. اگرچه مالکيت هاي نوع اول و دوم به نوعي مالکيت عمومي تلقي مي شوند، يا به عبارتي تعلق به «بيت المال» دارند، ميزان دخالت و نظارت عمومي نحوه اداره آنها را متفاوت مي کند و مديريت رسانه به خصوص وجوه سياستگذاري آن، مستقيماً با همين شيوه ها مرتبط است.

مديريت دانش

راهبردها و فرآيندهايي هستند که قادرند توليد و جريان دانش را به منظور ايجاد و برآورده ساختن انتظارات سازمان، مشتريان و کاربران در کل سازمان به وجود آورند. مديريت دانش، فرايند گسترده اي است که امر شناسايي، سازماندهي، انتقال و استفاده صحيح از اطلاعات و تجربيات داخلي سازمان را مورد توجه قرار مي دهد. امروزه دانش مهم ترين دارايي سازمان ها محسوب مي شود، لذا مديريت دانش به منزله چالش کشف دانايي هاي فردي و تبديل آن به يک موضوع اطلاعاتي به نحوي که بتوان آن را در پايگاه هاي اطلاعاتي ذخيره کرد، با ديگران مبادله نمود و در فرايند کارهاي روزمره به کار گرفت.
مديريت دانش، موضوع مهمي است، زيرا به مهم ترين سرمايه ارزشمند سازماني يعني سرمايه هاي فکري (Intellectual Capital) مربوط مي شود. مديريت دانش با تبديل سرمايه هاي انساني به دارايي هاي فکري سازمان يافته براي سازمان ايجاد ارزش مي کند.
مديريت دانش مستلزم وجود رهبري آگاه و تأثيرگذار در سازمان است. از عناصر جلوبرنده مديريت دانش، فرهنگ سازماني متکي بر خلاقيت و نوآوري است. براي توسعه مديريت دانش در سازمان بايد تغييراتي که منجر به تعامل و يا بازسازي دانايي مي گردند، به طور نظام مند تشويق و حمايت شوند.
سازمان ها براي اين که بتوانند مديريت دانش را توسعه داده و تقويت کنند، بايد در 5 فعاليت عمده مهارت لازم را کسب نمايند. اين پنج مهارت به شرح زير است:
• قدرت حل نظام مند مسأله را پيدا کنند.
• توانايي کسب تجربه از موفقيت هاي ديگران و بکارگيري راهکارهاي نوين را داشته باشند.
• تجارب قبلي و فعلي را به کار گيرند.
• خود را با الگو برداري از سازمان هاي موفق مقايسه نمايند.
• توانايي انتقال مؤثر و سريع دانش را در تمام سطوح سازمان داشته باشند.
هرکدام از اين مهارت ها نيازمند تفکر ويژه، ابزار و رفتار معيني است که بايد به هنگام بکارگيري آنها مورد استفاده قرار گيرد. پديده مديريت دانش بستگي به مختصات دانش و منابع آن، شناسايي و طرح فعاليت هاي مربوط به دانش و منابع آن و تشخيص عواملي که در هدايت مديريت دانش نفوذ دارد، خواهد داشت.

راهبردهاي مديريت دانش

• چه نوع دانايي و دانش براي کار و سازمان شرکت حياتي است؟
• اين دانش چگونه بر عملکرد کار و سازمان شرکت تأثير خواهد گذاشت؟
• در فضا و محيط امروز در کجا و چگونه اين دانش بايد مديريت شوند؟

عوامل حياتي موفقيت مديريت دانش

پيوند با عملکرد اقتصاد ي و ارزش صنعت؛ زيربناي فني و سازماني؛ ساختار استاندارد و قابل انعطاف؛ فرهنگ دانش دوستي؛ مقصد و زبان شفاف؛ ايجاد کانال و معبر براي انتقال دانش و حمايت مديريت ارشد.
مديريت دانش مستلزم تعيين فرصت ها و تهديدات فراروي سازمان است. پس از آن که تعيين شکاف دانش سازمان که گواه بر فاصله بين وضع موجود دانش سازماني و دانش مطلوب و مورد نياز سازمان است، خلاء دانش سازمان را مشخص مي کند. دانش ضمني (implicit Knowledge) و آشکاري (Explicit knowledgt) که در سازمان ها وجود دارد، بايد شناسايي و سازماندهي شده، مورد استفاده صحيح قرار گيرد و انتقال يابد. مديريت دانش همانند ذکاوت در امور مالي، مهارت است و مديراني در رقابت پيروز خواهند شد که اين مهارت را ياد گرفته و آن را توسعه دهند. دانش را مي توان به شيوه هاي مختلفي مديريت کرد: ايجاد شبکه هاي دانش، جابه جايي افراد در اين شبکه ها و به کار گماردن مديران و کارکنان. عامل انساني در فرايند مديريت دانش و سازمان هاي دانش محور از نقش اساسي برخوردار است. توانايي افراد براي کار در شرايط جديد و بهره گيري از دانش و اطلاعات موجود و انتقال آن، عامل تعيين کننده در پياده سازي راهبرد مديريت دانش در سازمان است. ظرفيت يادگيري افراد در بهره گيري از دانش موجود براي بهبود مستمر عملکرد شغلي نيز در تبديل شدن به سازمان ياد گيرنده از نقشي اساسي برخوردار است. سازمان هاي ياد گيرنده به طور مستمر در پي افزايش قابليت هاي خود در زمينه خلاقيت، نوآوري و تحول هستند که عمدتاً از طريق آموزش و بهره ور ساختن نيروي انساني ميسر مي گردد.

نقش منابع هوشمند در مديريت دانش

دانش، دارايي واقعي سازماني است که براساس اصول بازار آزاد فعاليت مي‌‌کند و بر يکپارچگي در بخشها و اصول خود تأکيد دارد. چون مديريت دانش با ابزارهاي فني و ارزشهاي انساني چندگانه سر و کار دارد مي‌تواند نشان دهد که چگونه سازمانهاي آموزشي، سازمانهاي هوشمند، و اصولاً مديريت سازماني مي‌توانند فرآيندهاي خود را از طريق استفاده از يک رهيافت «دانش‌مدار» مجدداً طراحي نمايند. عوامل هوشمند (ارزشهاي انساني) و ابزارهاي فني قادر هستند مبنايي براي کارآيي بلندمدت سازمانيِ دستگاههايي که مي‌خواهند مديريت دانش را نهادينه سازند، فراهم کنند. مديريت دانش بصورت روزافزون سودمندتر مي‌‌گردد، زيرا مديريت ارزش، سيستم‌هاي هوشمند و عوامل هوشمند را مدنظر قرار مي‌دهد (ولدريج و جنين، 1995).
در خلال دهه گذشته، اين آگاهي روزافزون حاصل گرديده که سازمانها بايد سرمايه معنوي و ابزارهاي فني خود را که در قلمرو اطلاعات قرار دارند به درستي مديريت نمايند، يعني اينکه افراد و سيستم‌هاي اطلاعاتي ، به صورت کارا، به کار گرفته شوند. بر طبق بعضي از اظهارنظرها (استوارت، 1997؛ ويگ، 1997)، مديريت دانش به عنوان يک متدولوژي براي توليد، حفظ، و بهره‌برداري از تمام امکانات مجموعه عظيمي از دانش است که هر سازماني در فعاليتهاي روزانه خود از آنها سود مي‌جويد. ديدگاه ديگري وجود دارد که مديريت دانش را به عنوان مجموعه‌اي از فرآيندها توصيف مي‌کند که از توليد، توزيع، و بهره‌برداري از دانش بين عوامل مرتبط هوشمند و ابزارهاي فني، چون تکنولوژي اطلاعات و سيستم‌هاي حمايت از تصميم‌گيري، حمايت مي‌نمايد (ليبوتيس و ولکاکس، 1997). بعضي سازمانها، علاقه زيادي به اجراي فرايندها و فنون مديريت دانش نشان مي‌دهند و حتي شروع به گزينش مديريت دانش به عنوان بخشي از استراتژي حرفه خود کرده‌اند.

ارتقاي دانش از طريق ابزارهاي فني

ابزارهاي متنوعي وجود دارند که مي‌توان از آنها براي ايجاد ارتباطات آموزشي يا يادگيري، مدلهاي توصيفي، و همچنين کنترل مديريت دانش استفاده کنيم. ابزارهاي يادگيري جديدي در حال ظهور هستند که ابعاد فني بر قابليتهاي فکري انسان ارائه مي‌کنند، به اين معني که مکانيسمي براي ايجاد سيستم‌هاي پايدار مديريت دانش ارائه مي‌کنند. با اين ابزارهاي جديد، بخشي از دانش مي‌تواند در يک برنامه‌ نرم‌افزاري تجسم پيدا نموده و براي عوامل هوشمندي که در قسمتهاي مختلف سازمان قرار دارند، دسترس‌پذير گردند. ايجاد چنين سيستمي مستلزم آن است که دانش دسترس‌پذير، قابل درک و همچنين قابل ذخيره توسط افراد هوشمند باشد. در سالهاي گذشته پيشرفتهاي مهمي در تکنولوژي اطلاعات رخ داده است که قابليتهاي جديدي براي فرايند مديريت دانش داشته‌اند. به عنوان مثال، واسطه‌هاي پيشرفته کامپيوتر ي، ظرفيت بيشتر ذخيره، پيشرفت در رهيافتهاي مهندسي دانش، سيستم‌هاي تقويت تصميم‌گيري و سيستم‌هاي حمايت از تصميم‌گيريهايي که به وسيله کامپيوتر حمايت مي‌گردند کمکهاي سودمندي نموده‌اند. ظهور سيستم‌هاي حمايت عملکرد يکي از مهم‌ترين اين رهاوردها مي‌باشد (گري، 1991).
تعداد زياد کامپيوترهاي شخصي و شبکه‌هاي ارتباطي به سازمانها اين اجازه را داده که دانش جديد را به دست آورده و يا حفظ نموده و آن را در راستاي نيل به موقعيتهاي رقابتي برتر مورد استفاده قرار دهند (حلال و اسميت، 1998؛ تاپ اسکاپ، 1996).
با استفاده از يک شبکه کامپيوتري، حتي مديراني که در نقاط مختلف جغرافيايي قرار دارند، اما داراي اهداف مشترک هستند، مي‌توانند ضمن تبادل افکار، از تلاشهاي مبتکرانه يکديگر سود برده و يا آنها را با هم درآميزند، و اين فرايندي است که سدهاي مکاني و زماني را شکسته است. اين شبکه که شامل سيستم‌هاي دانش و عوامل هوشمند و کامپيوتر مي‌باشد، با کمک همديگر مي‌توانند به اشاعه داده، اطلاعات، و دانش کمک نمايند.

تکنولوژي اطلاعات

الگوهاي کار مديريتي با رواج تکنولوژي‌هاي ارتباطي جديد تحت تأثير قرار گرفتند و قدرت دانش، امروزه، اساساً به عنوان يک دارايي سازماني محسوب مي‌گردد. تکنولوژي‌هاي اطلاعاتي و ارتباطي ذاتاً مکانيسم‌هايي قدرتمند (توانمند) در انتقال اطلاعات هستند و اين امر باعث مي‌گردد که راههاي به‌دست آوردن دانش ممکن گردد. تکنولوژي اطلاعات تأثير بسيار زيادي در توسعه صنعتي داشته است. به عنوان مثال، در حوزه حسابداري هزينه، استفاده از کامپيوتر، دانش بهتري درخصوص عوامل مؤثر بر مصرف مواد اوليه به دست مي‌دهد، و دستورالعملهاي جديد براي مديريت توليد مي‌تواند ارائه گردد. به ويژه، به نظر مي‌رسد که بعضي از سازمانها به طور مناسبي از پتانسيل‌هاي گسترده تکنولوژي اطلاعات بهره‌برداري کرده‌اند، و اين ناشي از رويکرد سيستم‌ها به فرايند و طراحي محصول مي‌باشد.
به علاوه امکان استفاده از مزاياي مديريتي بهتر از جريان روبه افزايش افقي اطلاعات در داخل و همچنين بين تهيه‌کنندگان و مشتريان ميسر شده است. امروزه، تکنولوژي اطلاعات براي کنترل گردآوري دانش وتوسعه آن به کار مي‌رود. تکنولوژي اطلاعات، نشر و تمرکز دانش را امکان‌پذير ساخته و مديران سطوح بالا را قادر ساخته که اطلاعات را با سرعت و دقت بيشتري به دست آورند، و از سوي ديگر همچنين به مديران سطوح مياني امکان داده تا آگاه‌تر باشند و تصميماتي بهنگام اتخاذ نمايند. زيرساختهاي موجود تکنولوژي اطلاعات از معماري مديريت دانش حمايت مي‌نمايند. در حقيقت زيرساختهاي تکنولوژي اطلاعات باعث مي‌شوند که جمع‌آوري، تعريف، ذخيره، نمايه‌سازي، و ارتباط دادن داده‌ها و اشياي رقومي يا ديجيتالي براي پردازش آنها امکانپذير گردد تا اطلاعاتي با انعطاف کافي حاصل گردد و از اين اطلاعات بتوان در راستاي بهبود فعاليتها و حمايت از تصميمات مديريت به نحو مطلوبي استفاده کرد.

سيستم‌هاي حمايت از تصميمات استراتژيک

گراند و گني دالي در سال 1996 و راس در همان سال معتقد بودند که اگر يک سازمان مصصم است که نسبت به رقباي خود موقعيت استراتژيک داشته باشد، بايد توان آن را داشته باشد که از دانش بهره‌برداري نمايد و از امکانات، بهتر از رقباي خود سود جويد. اين توان به عوامل هوشمند آن سازمان بستگي دارد و در حقيقت بايد معتقد بود که به وضوح ممکن است بتوان استراتژي دانش و عملکرد را به گونه‌اي به هم مرتبط کرد که احتمال ايجاد ارزش افزوده وجود داشته باشد. بعضي از شرکتها قادرند که ارتباطات مورد نياز را بين استراتژي و آنچه که عوامل هوشمند آنها نياز دارند بدانند، به اشتراک بگذارند و همچنين ياد بگيرند که آنها را در خلال اجراي استراتژي به کار ببرند. دانش مي‌تواند انواع مختلفي داشته باشد که هر يک مي‌تواند بروز نمايد. هنگامي که دانش اتفاقي و روشن به اشتراک گذاشته مي‌شود (غالباً به شکل محيط، رقبا، و تجزيه و تحليل موقعيت)، اين امر مديران را قادر مي‌سازد که فرموله‌کردن استراتژي‌ها و تاکتيک‌هاي نيل به اهداف را هماهنگ سازند. از اوايل دهه 70، تعداد روز افزوني از مطالعات در زمينه سيستم حمايت از تصميم‌گيري گزارش گرديد (اِوم، 1995). اين گزارشات بيانگر نياز به زمينه منسجم و ثابتي براي سيستم‌هاي اطلاعاتي مديريت هستند. يک طرح مطلوب سيستم حمايت از تصميم‌گيري مي‌تواند مجموعه معمولي از عناصر اين سيستم شامل محيط، ويژگيهاي وظيفه‌اي، الگوهاي دسترسي، نقشها و عملکردها، و اجزاي آن را شامل شود (آنجر، 1993). به علاوه مديران مجبورند که تصميمات خود را در محيطهاي پيچيده اتخاذ نمايند و جايگزينهاي استراتژيک پيچيده را در نظر داشته باشند. اين بدين معناست که فعاليتهاي مديريتي نيازمند ياري سيستم حمايت از تصميمات استراتژيک مي‌باشند، يعني مجموعه‌اي از ترکيب کافي از سخت‌افزارها و نرم‌افزارهاي تخصصي (منزروگومس، 1991؛ مرتن، 1991).
سيستم حمايت از تصميمات استراتژيک مي‌تواند جزئي از مديريت دانش کارا و به گونه‌اي تعاوني و يکپارچه باشد. به عنوان مثال، براي استراتژي فروش و انتخاب تکنولوژي‌هاي جديد، طراحي سيستم حمايت از تصميمات استراتژيک بايد بر طبق نيازهاي مديريتي و مهارتهاي عوامل هوشمند صورت پذيرد. سيستم حمايت از تصميمات استراتژيک همچنين مي‌تواند در برنامه‌ريزي مؤسسات کوچک مؤثر باشد (نرمن و همکاران، 1993).

دانش کسب شده به وسيله عوامل هوشمند

در يک محيط مديريتي از نظر مفهومي، عوامل هوشمند به عنوان موجوديتهايي تعريف مي‌شوند که قادر هستند معناي يک وضعيت معين را درک کنند و موقعيت‌شناس باشند و بر طبق پاره‌اي از دستورالعملها و راهکارها عمل نمايند (روسل و نروي، 1995).
ساير تعاريف موجود اشاره به محيطهايي مي‌نمايند که در آنها ساير عوامل وجود دارند و در آنها فعل و انفعالات متقابلي رخ مي‌دهد (شوهان، 1997؛ ولدريج و جنين، 1995).
اين عوامل تعاملي، مالک مقدار زيادي از دانش تجارب حرفه‌اي و عقايدي هستند که مي‌توانند در اختيار سايرين قرار گيرند و يک مبنايي ايجاد کنند که سرانجام منجر به دسترسي به سطوح مؤثر هماهنگي در خلال اين تعاملها گردد. تعاملهاي متقابل معنادار در محيطهاي پويا نمي‌توانند تنها براساس تبادل پيام صورت پذيرند، زيرا دو عامل «اختلال» و «عدم قطعيت» دخالت دارند. به منظور نيل به نتايج بهتر، ارتباط بين عوامل هوشمند بايد يک شکل تعاوني به خود بگيرد و به وسيله منابع تکنولوژي اطلاعات حمايت شود. مطالعه عوامل هوشمند، يکي از مهم‌ترين هزينه‌ها در درک عملکرد سازمانها گرديده است. سازمانها براي حفظ سطوح دانش خود به افراد متکي هستند. در حالي‌که سيستم‌هاي دانش، عملکرد حرفه‌اي افراد را افزايش مي‌دهند، افراد نيز آماده مي‌شوند تا دانش مورد نياز سازمان را ايجاد کنند و يا آن را رواج دهند. عوامل هوشمند نقش حياتي در ايجاد مزاياي جديد و اشتراک فعالانه در نوآوريهاي منسجم ايفا مي‌کنند، زيرا اين امر کليد توسعه سازماني مي‌باشد (پرسن، 1991).
اين عوامل مي‌توانند به عنوان راه‌حل اميدوار کننده‌اي در راستاي کمک به روزآمد کردن دانشِ متناسب با سازمان مورد استفاده قرار گيرند (راسموس، 1999؛ اُلري، 1998).
مفهوم عامل هوشمند انساني بر مبناي توانايي فردي قرار دارد، يعني توانايي فردي براي عمل‌کردن بر طبق قواعد، عقايد، و رويه‌هاي حرفه‌اي در شرايط مختلف. اين مفهوم همچنين شامل آموزش، تجربه، ارزشها، و مهارتهاي اجتماعي مي‌شود. موفقيت سازمانها به وسيله مجموعه‌اي يکپارچه و منظم از قابليتها تأمين مي‌گردد. گردآوري دانش جديد، عوامل هوشمند را به مشارکت در تعدادي از روابط متنوع دانش و ايجاد دورنماهاي متنوعي از يک موقعيت مشابه رهنمون مي‌سازد. اين دورنماها مي‌توانند به گسترش تعداد راه‌حلهاي ممکنه کمک نمايند، که اين امر به نوبه خود کيفيت فرايند تصميم‌گيري را بهبود مي‌بخشد. دانش موجود مي‌تواند نقطه‌اي آغازين براي انجام تلاشهاي خلاقانه باشد و در نتيجه با زمينه‌هاي جديد دانش ارتباط برقرار نمايد. اگر عوامل هوشمند بتوانند براي حل يک مشکل به پايگاههاي اطلاعاتي متعددي دسترسي داشته باشند، مي‌توانند درک عميق‌تري درباره موقعيت به دست آورند و قادر خواهند بود که به طور مناسب‌تري به فرايند تصميم‌گيري کمک نمايند. همچنين عوامل هوشمند منحصر به فرد، خود براي برخورد با مشکلات از فرصتها سود مي‌جويند. در حقيقت، اين عوامل به گونه‌اي مي‌توانند مهيا شوند که داده‌ها، اطلاعات را به صورت دانش معناداري درآورند؛ دانشي که در دسترس همه بوده و بر استراتژي‌هاي رقابتي تأکيد دارند. تحقيقات در مورد عوامل هوشمند و هماهنگي عوامل چندگانه، علاقه بيش از اندازه جوامع تجاري را برانگيخته است (لين و همکاران، 2000). بر طبق اين ديدگاه، يک سازمان را مي‌توان با استفاده از معماري عوامل چندگانه هوشمند بهتر شناخت. توسعه، تجزيه و تحليل، هماهنگي، و فعل و انفعالات در بين عوامل هوشمند متعدد، امکان درک بهتر فرايند مديريت دانش را ميسر مي‌سازد. تعاملهاي معنادار در محيطهاي پويا، صرفاً بر مبناي مبادله پيام نمي‌تواند صورت پذيرد و اين ناشي از اختلال و عدم قطعيت مي‌باشد. ارتباط بين عوامل هوشمند بايد شکل تعاوني به خود گيرد و به وسيله منابع تکنولوژي اطلاعات حمايت شود. در اين راستا مي‌توان از معماري عامل چندگانه براي تقويت نقش هر عامل در فرايند تصميم‌گيري استفاده کرد. اين معماري به ساختار هر سازمان بستگي دارد و هدف عمده هر عامل بايد تلاش براي حصول به سطح بهتري از دانش از طريق افزايش فعاليتهاي يادگيري باشد، در حالي‌که ابتکار و خلاقيت بالقوه نيز اعمال مي‌گردد. خلاقيت تيمي به عوامل خلاّق فردي بستگي دارد، و از جانب محققاني که سرگرم بررسي مشکلات فاقد ساختار هستند، توجه زيادي دريافت داشته است (آماباي و همکاران، 1996).
در حقيقت تيم‌ها مي‌توانند ترکيب مؤثري از عوامل هوشمند را گرد هم آورند، و مجموعه مناسبي از دانش، اطلاعات، مهارتها، و ارائه راه‌حلها را در خصوص مشکلات و مسائل غير قابل پيش‌بيني دارا باشند. کيفيت نتايج آنها به اين امر بستگي دارد که به چه اندازه دانش افراد مي‌تواند در بين عوامل هوشمند جريان پيدا نمايد (فوندر اسپک و اسپيچ کِروت، 1997؛ ويک، 1995).

کارايي مديريت دانش

حوزه رقابت، سازمانها را مجبور مي‌سازد که با نياز به کارايي روبه رو شوند و آن را تشويق کنند، از مديريت دانش براي ارتقاي عوامل هوشمند استفاده کنند، و همچنين آنها را قادر مي‌سازد که از امکانات و ابزارهاي فني استفاده بيشتري نمايند. سازمان مي‌تواند بعضي از داراييهاي غيرمحسوس خود را اندازه‌گيري نمايد و از نسبتهاي غيرمالي و يا شاخصهايي براي اندازه‌گيري کارايي مديريت سود جويد. بسته به مهم‌ترين فرايندهاي توليدکننده ارزش، هر سازماني مجبور است که اين داراييها را انتخاب نمايد تا مبنايي براي مقياس داشته باشد و همچنين شاخصهاي سودمندي داشته باشد. اندازه‌گيري داراييهاي غيرمحسوس کار آساني نيست، زيرا نه تکنيک‌هاي ويژه‌اي وجود دارد و نه معيارهاي ارزيابي.
به علاوه مديريت نيازمند به دست آوردن صلاحيتها يا کيفيتهاست تا سيستم‌هاي اندازه‌گيري را ايجاد و خصوصياتِ مشکلات موجود را در قلمرو مسائل نامحسوس بشناسد. بر طبق خصوصيات جاري، اقتصاد دانشِ در حال بروز بايد به حساب آورده شود. به عنوان مثال، بعضي از سازمانها مثل شرکتهاي تکنولوژي پيشرفته و شرکتهاي خدمات حرفه‌اي از قبل در حال تجربه تأثيرات اقتصاد دانش هستند. مديريت دانش مستقيماً به قدرت رقابتي دانش يک سازمان مربوط است و در حقيقت دانش موجود مي‌تواند با آنچه يک سازمان بايد براي اجراي استراتژي خود بداند، مقايسه شود و نياز به کارايي سازماني، استفاده از توسعه دانش فراگير را براي نيل به سطح قابل قبولي از فرايند مديريت دانش برمي‌انگيزاند. مزاياي ناشي از مديريت دانش، بستگي به نوع کاربرد دانش دارد، به عنوان مثال، به علت فعل و انفعالات متقابل پايين دانش از قبل آماده شده، انتشارات الکترونيک (مثل تکست بوکسها و سرفصل و دروس الکترونيک) مي‌توانند راه مؤثري در صرفه‌جويي هزينه يا افزايش کارايي باشند.
از سوي ديگر، کاربردهايي که خاصيت واکنش بيشتري دارند، حمايت براي حل مشکلات ايجاد مي‌کنند. همچنين، براي ايجاد خلاقيت و محصولات جديد، مديريت بايد بين کارايي مديريت دانش، تعهد عمليات هوشمند، و عملکرد ابزارهاي فني يک تعادل پايدار برقرار نمايد. يک ترکيب متناسب از منابع هوشمند مي‌تواند به مديران کمک کند تا مشکلات را بهتر پيش‌بيني نموده و تلاشهاي ابتکاري را هدايت نمايند و به کارايي بيشتر مديريت دانش ياري رسانند، ضمن آنکه بر دسترسي به اهداف سازماني تمرکز داشته باشند. بر مبناي مجموعه‌اي از ابزارهاي فني سيستم حمايت از تصميمات استراتژيک (کار گروهي و واسطه‌ها، عوامل يکپارچه‌کننده سيستم، و نرم‌افزار و سخت‌افزار)، سازمانها مي‌توانند تلاش نمايند که يک رهيافت جديدي براي نيل به سطوح بالاتر، تصميمات استراتژيک يکپارچه، کارايي سازماني، و عملکرد مديريت دست يابند.

تصميمات استراتژيک

فرايند تصميم‌گيري مديريتي داراي ماهيت پوياست که منعکس کننده هم‌افزايي موجود است که مي‌تواند در خلال يک فرايند به وقوع بپيوندد. اين هم‌افزايي مي‌تواند در شرايطي که مديران مجبور هستند تصميمات استراتژيک اتخاذ نمايند، نقش مهمي داشته باشد، زيرا مي‌تواند پايه موفقيت سازماني باشد (هاريسون، 1996).
مديريت دانش مي‌تواند به دقت براي تعريف يک مشکل تصميم‌گيري مورد استفاده قرارگيرد، عناصر تصميم‌گيري را معين نمايد، و آنها را به صورت کلي درآورد و اين مي‌تواند به عنوان مثال ناشي از نياز سازمان به حل مشکلات پيچيده‌اي باشد که زائيده اهداف متناقض است. در يک موقعيت تصميم‌گيري ساختارمند، مديريت دانش مي‌تواند براي اکتشاف تعامليِ مجموعه‌اي از اهداف با گزينه‌هاي استراتژيک، به قدر کافي مؤثر باشد. يک چنين تحليل اکتشافي مي‌تواند منجر به درک عميق‌تري از موقعيت تصميم‌گيري گردد. بعضي اوقات مديران گزينه‌هاي استراتژيک خود را بر مبناي اطلاعات ناقص و سطح بالايي از عدم قطعيت، فرمول‌بندي مي‌کنند، زيرا آنها از تمام مزاياي يک سيستم هوشمند استفاده نمي‌کنند. در اين شرايط سيستم حمايت از تصميمات استراتژيک مي‌تواند نقش مهمي ايفا کند. تجزيه و تحليل فرمول‌بندي استراتژي براي درک نقش حساس مديريت دانش ضروري است.
درهنگام اتخاذ تصميمات استراتژيک، اين نکته را که سازمان يک موجوديت نظام‌مند مي‌باشد به رسميت مي‌شناسند، زيرا تأثير اين تصميمات در تمام قسمتهاي عملکردي احساس مي‌گردد. به علاوه، پيش‌بيني خصوصيات محيطي آينده و ارزيابي تهديدها و فرصتهاي موجود در آن ضروري است. بسياري از سازمانها نمي‌دانند که چگونه از برتريهاي رقابتي، منابع، دانش، تکنولوژي، و عوامل هوشمند استفاده کنند. مديران مجبورند که زمينه رو به رشد مديريت دانش را درک نمايند و بر سيستم‌هاي مبتني بر دانش و استفاده رقابتي آنها تأکيد نمايند. اين چالش که سازمانهاي مدرن با آن روبه‌رو هستند خواهد توانست دانش پراکنده عوامل هوشمند آنها را که به صورت سيستم‌هاي مجازي کار مي‌کنند، به مخزن ساختارمندي از دانش تبديل نمايد. (ون در اسپيک و اسپيچ کرور، 1997).

مديريت تکنولوژي

مديريت تکنولوژي يک مبحث بين‌رشته‌اي است که علوم، مهندسي، و مديريت را به‌هم پيوند مي‌زند. از ديدگاه مديريت تکنولوژي، تکنولوژي اصلي‌ترين عامل توليد ثروت است و ثروت چيزي بيشتر از پول است که مي‌تواند عواملي همچون ارتقاء دانش، سرمايه‌ي فکري، استفاده‌ي موثر از منابع، حفظ منابع طبيعي و ساير عوامل موثر در ارتقاء استاندارد و کيفيت زندگي را شامل شود.
مديريت تکنولوژي، در واقع مديريت سيستمي است که خلق، کسب، و به‌کارگيري تکنولوژي را ممکن مي‌سازد و شامل مسووليتي است که اين فعاليت‌ها را در راستاي خدمت به بشر و برآورده ساختن نيازهاي مشتري قرار مي‌دهد. تحقيق، اختراع، و توسعه، اساسي‌ترين مولفه‌هاي خلق تکنولوژي و وقوع پيشرفت‌هاي تکنولوژيک هستند. اما در مسير توليد ثروت، مولفه‌ي مهم‌تري نيز وجود دارد که همان به‌کارگيري يا تجاري‌سازي تکنولوژي است. به بيان ديگر، مزاياي تکنولوژي هنگامي تحقق مي‌يابند که نتيجه‌ي آن به دست مشتري برسد. مشتري مي‌تواند فرد، شرکت، يا يک نهاد دولتي همچون سازمان‌هاي دفاعي باشد. اختراعي که در قفسه نهاده شود، ثروت توليد نمي‌کند و ايده‌اي که بروز مي‌کند و به کار بسته نمي‌شود ـ حتي اگر به‌عنوان اختراع به ثبت برسد ـ بازده مالي ندارد. تکنولوژي هنگامي به توليد ثروت منجر مي‌شود که يا تجاري شود و يا در مسير تحقق اهداف استراتژيک يا عملياتي يک سازمان به کار بسته شود.
تکنولوژي مهم‌‌ترين عامل در سيستم توليد ثروت است ولي عوامل ديگري نيز در اين سيستم دخيل هستند. مثلاً، تشکيل سرمايه و سرمايه‌گذاري، نقش مهمي در رشد اقتصادي ايفا مي‌کنند. نيروي کار، عامل موثر ديگري در رشد اقتصادي است. مديريت تکنولوژي داراي ابعاد ملي، سازماني و فردي است. در سطح ملي يا دولتي (سطح کلان)، مديريت تکنولوژي به شکل‌گيري سياست‌هاي عمومي کمک مي‌کند. در سطح بنگاه (سطح خرد)، به ايجاد و تثبيت بنگاههاي رقابت‌پذير مي‌انجامد. در سطح فردي، به ارتقاء ارزش فرد در جامعه کمک مي‌کند.

مديريت تکنولوژي در سطح بنگاه

شوراي تحقيقات ملي آمريکا ، مديريت تکنولوژي را چنين تعريف کرده است: "يک حوزه‌ي بين‌رشته‌اي که با طرح‌ريزي، توسعه و پياده‌سازي توانمندي‌هاي تکنولوژيک براي شکل دادن و تحقق اهداف استراتژيک و عملياتي يک سازمان سروکار دارد."
مديريت تکنولوژي به اين دليل يک حوزه‌ي بين‌رشته‌اي محسوب مي‌شود که دانش حاصل از رشته‌هاي علوم، مهندسي و مديريت اجرايي را ترکيب مي‌کند. مديريت تکنولوژي بر بسياري از اجزاء کارکردي سازمان همچون تحقيق و توسعه، طراحي، توليد، بازاريابي، مالي، پرسنلي، و اطلاع‌رساني تأثير مي‌گذارد. گستره‌ي آن، هم مقولات استراتژيک و هم مقولات عملياتي سازمان را شامل مي‌شود. ابعاد عملياتي با فعاليت‌هاي روزمره‌ي سازمان سروکار دارند و ابعاد استراتژيک بر موضوعات بلندمدت متمرکز هستند. سازمان بايد به هر دو بعد توجه داشته باشد.
بررسي‌ها نشان داده‌اند که اکثر مهندسان و مديران صرفاً به ابعاد عملياتي و نتايج کوتاه‌مدت توجه دارند و به مقولات استراتژيک بي‌توجه هستند. اين کوته‌بيني موجب شده است که تأثيرات اقدامات امروز خود را بر آينده‌‌ي سازمان ناديده بگيرند. مديريت تکنولوژي با تأکيد بر اهداف استراتژيک سازمان، به حذف اين نارسايي از سيستم مديريت کمک مي‌کند. مديريت تکنولوژي، مديران را در تلاش‌هايشان براي بهبود بهره‌وري، افزايش اثربخشي، و تقويت جايگاه رقابتي بنگاه هدايت مي‌کند.
در دهه‌‌ي 1970 و 1980، صنايع آمريکا به تدريج جايگاه رقابتي خود را در مقابل محصولات ژاپني و حتي محصولات برخي ديگر از کشورهاي آسيايي از دست دادند. اين رويداد، بسياري از سازمان‌هاي آمريکايي را تحت تأثير قرار داد و آن‌ها را برآن داشت که رويکردهاي گوناگوني را براي کمک به صنايع آمريکا و بازيافت جايگاه رقابتي آنان در پيش گيرند. از ميان اين سازمان‌ها مي‌توان به شوراي تحقيقات ملي، فرهنگستان ملي مهندسي، بنياد ملي علوم، بسياري از سازمان‌هاي صنعتي، و نهادهاي آموزشي آمريکا اشاره کرد. تلاش اين سازمان‌ها، آنان را متوجه جهان نمود. در گزارش شوراي ملي تحقيقات که در سالي 1987 منتشر گرديد، پيشنهاد شده بود که بايد شکاف دانش و عملکرد را بين مهندسي و علوم از يک طرف، و بين کسب‌و‌کار، و کشاندن تکنولوژي در قالب محصولات و خدمات به صفحه‌ي بازار، به توليد ثروت مي‌انجامد.
به نظر مي‌رسيد که در پارادايم‌هاي صنعتي، سياست‌هاي دولتي، و نهادهاي آموزشي، ارتباط بين تکنولوژي و کسب‌وکار ناديده گرفته شده است. برنامه‌هاي آموزشي در رشته‌هاي مهندسي و مديريت، و ساختارها و نهادهاي صلب مرتبط با آن‌ها، کارايي خود را از دست داده بودند و به بازنگري‌هاي جدي نياز داشتند. علاوه‌ براين، معلوم شده بود که به برنامه‌هاي آموزشي دست اولي نياز است که مديران و مهندسان را براي برخورد با تحولات تکنولوژيک و نفوذ در بازارهاي جهاني آماده سازد. روش‌هاي جديدي براي تفکر درباره‌ي اين برنامه‌ها و محتويات آن‌ها پيشنهاد گرديد. ظهور برنامه‌هاي جديد تخصصي در زمينه‌ي مديريت تکنولوژي، يکي از دستاوردهاي اين خودارزيابي است.

مديريت تکنولوژي در سطح ملي يا دولتي

از ديدگاه کلان، مديريت تکنولوژي به تعريف کلي‌تري همچون تعريف زير نياز دارد:
"حوزه‌اي از دانش که با تعيين و اجراي سياست‌هاي لازم براي توسعه و به‌کارگيري تکنولوژي، و طبيعت سروکار دارد و هدف آن، ترغيب نوآوري، ايجاد رشد اقتصادي، و رواج کاربرد مسوولانه‌ي تکنولوژي براي رفاه بشر است."
مديريت تکنولوژي در سطح ملي بيشتر بر نقش سياست‌هاي عمومي در پيشبرد علم و تکنولوژي متمرکز است و تأثيرات کلي تکنولوژي بر جامعه ـ و به‌ويژه نقش آن در توسعه‌ي اقتصادي پايدار، را مورد بحث قرار مي‌دهد. مديريت تکنولوژي در سطح ملي مقولاتي همچون تأثير تحولات تکنولوژيک بر مردم، نيازهاي آموزشي آنان در ارتباط با تکنولوژي، تأثير تکنولوژي بر سلامتي و ايمني، و پيامدهاي زيست محيطي تکنولوژي را در برمي‌گيرد. سياست‌هاي تکنولوژي در سطح دولت و سازمان در واقع چارچوبي براي استفاده از تغييرات تکنولوژيک در جهت منافع جامعه و کارکنان سازمان هستند.

چارچوب مفهومي مديريت تکنولوژي

شکل زير مفهوم اساسي مديريت تکنولوژي را به‌عنوان يک حوزه‌ي بين‌رشته‌اي ـ براي مطالعه و کاربرد عملي ـ نشان مي‌دهد. چنانکه از اين شکل بر مي‌آيد، مديريت تکنولوژي يک حلقه‌ي ارتباطي بين رشته‌هاي علوم، مهندسي و مديريت ايجاد مي‌کند. از ديدگاه دانشگاهي، شکل فوق نشان مي‌دهد که رشته‌هاي مرسوم در علوم و مهندسي در اکتشافات علمي و خلق تکنولوژي دخيل هستند. رشته‌هاي مرسوم مديريت نيز با مقولات مديريت بنگاه و مباحث اقتصادي، مالي، و بازاري و همچنين سياست‌‌هاي عمومي سروکار دارند.

دانش مبتني بر رشته	دانش بين‌رشته‌اي	دانش مبتني بر رشته
حسابداري	مقولات استراتژيک بلندمدت مرتبط با تکنولوژي	رشته‌هاي علوم
مالي	سياست علم و تکنولوژي	تکنولوژي مواد
مديريت	فرآيند نوآوري‌هاي تکنولوژيک	تکنولوژي محصول
بازاريابي	مديريت تحقيق و توسعه	تکنولوژي توليد يا فرايند
اقتصاد	زيرساخت‌هاي تحقيق و توسعه و تحولات تکنولوژي	تکنولوژي اطلاعات
حقوق تجارت	کارآفريني تکنولوژيک و ايجاد شرکت‌هاي جديد	تکنولوژي محيطي
	چرخه‌ي عمر فرآيند و محصول
	پيش‌بيني و طرح‌ريزي تکنولوژي
	انتقال تکنولوژي (درون‌بنگاهي)
	انتقال بين‌المللي تکنولوژي و نقش شرکت‌هاي چندمليتي
	تحليل و ارزيابي ريسک تکنولوژيک
	تحليل اقتصادي تکنولوژي
	مقولات انساني، اجتماعي و فرهنگي مرتبط با تکنولوژي
	آموزش و تحصيل درزمينه‌ مديريت تکنولوژي
	مديريت تکنولوژي در صنايع ساخت و توليد
	مديريت تکنولوژي در صنايع خدماتي
	تکنولوژي اطلاعات و ساير تکنولوژي‌هاي در حال ظهور
	بازاريابي ساخت و ارتباطات پس از فروش
	تحولات تکنولوژيک و ساختار سازماني
	مديريت پروژه‌هاي فني
	تأمين منابع مالي تکنولوژي و تصميم‌گيري مالي
	مقولات کيفيت و بهره‌وري
	روش‌شناختي‌هاي مديريت تکنولوژي
	راندمان و پايداري زيست‌محيطي

مديريت تکنولوژي، رشته‌هاي ناظر بر خلق تکنولوژي را به رشته‌هاي ناظر بر تبديل تکنولوژي به ثروت پيوند مي‌زند. در مديريت تکنولوژي تلاش مي‌شود به سوالات زير پاسخ داده شود:
• تکنولوژي چگونه خلق مي‌شود؟
• چگونه مي‌توان آن‌را براي ايجاد فرصت‌هاي کسب‌و‌کار به کار بست؟
• چگونه مي‌توان استراتژي تکنولوژي را با استراتژي کسب‌وکار يکپارچه نمود؟
• چگونه مي‌توان از تکنولوژي براي کسب مزيت رقابتي استفاده کرد؟
• تکنولوژي چگونه مي‌تواند انعطاف‌پذيري سيستم‌هاي توليدي و خدماتي را بهبود بخشد؟
• چگونه مي‌توان سازمان‌هايي طراحي نمود که با تحولات تکنولوژيک سازگار باشند؟
• چه‌وقت بايد به سراغ تکنولوژي رفت و چه‌وقت بايد آن‌را کنار نهاد؟
سياست‌هاي علم و تکنولوژي، تأثيرات عمده‌اي بر رقابت‌پذيري کشورها دارند. ازاين‌رو، فرايند، نوآوري‌هاي تکنولوژيک بايد به خوبي درک شود. زيرساخت و مديريت تحقيق و توسعه، موضوعي کليدي است و کارآفريني نيز براي توسعه تکنولوژي‌هاي جديد ابزاري حياتي به‌شمار مي‌آيد. چرخه‌‌ عمر تکنولوژي و نيز چرخه‌هاي عمر محصول و فرايند روزبه‌روز کوتاه‌تر مي‌شود و از ‌اين‌رو نقش پيش‌بيني تکنولوژي در طرح‌ريزي تکنولوژي اهميت بيشتري پيدا کرده است.

ضرورت مديريت تکنولوژي

دنيا در حال تغيير است و سرعت اين تغيير روزبه روز بيشتر مي‌شود. تکنولوژي‌هاي جديدي ظهور مي‌کنند و معادلات بازرگاني را برهم مي‌زنند. سيستم‌هاي مديريت نيز بايد بتوانند با اين تغييرات کنار بيايند.
مهمترين تفاوت دنياي امروز با ديروز، سرعت تحولات تکنولوژيک عنوان شده است. اين موضوع با تغيير در قلمرو به‌کارگيري تکنولوژي همراه است. رقابت جهاني نيز تقريباً مقوله‌ي جديدي است. در دهه‌هاي 1980 و 1990، با ظاهر شدن کشورهاي جديدي در صحنه‌ي بين‌الملل، رقابت جهاني شدت گرفت. از آن به بعد، موازنه‌ي قدرت اقتصادي دائماً در حال تغيير بوده است. هم‌اکنون اکثر کشورهاي جهان تجارت آزاد جهان را تجربه مي‌کنند و شکل‌گيري بلوک‌هاي تجاري به يکي از ويژگي‌هاي بارز عصر حاضر تبديل شده است.
مهمترين دلايل توجه به مديريت تکنولوژي در دنياي کنوني عبارتند از:
• سرعت گرفتن تحولات تکنولوژيک
• تغيير در قلمرو (از توليد انبوه به انبوه‌سازي طبق سفارش)
• تغيير در رقابت (حضور کشورهاي جديد در صحنه‌ي رقابت و تغيير قوانين رقابت)
• شکل‌گيري بلوک‌هاي تجاري .

مديريت ارتباطات

در مديريت اموري چون ارتباطات انساني، عوامل مؤثر بر ارتباطات، گروه‌هاي غيررسمي و رسمي، راه‌هاي بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطي و مدنظر داشتن مراودات انساني در سازمان مطرح است. بيشتر وقت مديران به ارتباط رودررو يا تلفني با زيردستان، همکاران يا مشتريان مي‌گذرد و گاهي در زماني که مديران تنها هستند ممکن است به واسطه ارتباطات ذهني با مسائل حاد روز خلوت آنها به يک محيط کاري تبديل شود. اين موضوع مفاهيم و فنون ارتباط را در حوزه مديريت و سازمان مورد بررسي قرار مي‌دهد.

ارتباط

ارتباط فرايندي است که اشخاص از طريق انتقال علايم پيام به تبادل معيني مبادرت مي‌ورزند. در يک فرايند ارتباط ؟بخش وجود دارد:
• منبع ارتباط
• به رمز درآوردن پيام
• پيام
• کانال
• از رمز خارج کردن پيام
• گيرنده پيام
• بازخورد نمودن نتيجه
پيام عبارت است از شکل عيني شده مفهوم ذهني فرستنده پيام. پيام ممکن است کلامي يا غيرکلامي باشد. پيام کلامي به صورت نوشتار يا گفتار مي‌باشد و پيام غير کلامي علائم، اشارات و تصاويري هستند که براي ايجاد ارتباط به کار مي‌روند مثل تصوير پرستاري که انگشت خود را بر بيني نهاده و شما را دعوت به سکوت مي‌کند.
در بياني ديگر پيام‌ها به صورت سمعي، بصري، کتبي، سمعي - بصري، بصري - کتبي، سمعي - کتبي، تقسيم‌بندي شده‌اند که فرستنده پيام موظف است براي فرستادن پيام خود از يکي از فعاليت‌هاي سخن گفتن، کاربرد وسيله مکانيکي براي ارسال پيام، عمل، تحرير و نوشتن يا ترکيبي از اين فعاليت‌ها متناسب با پيامي که مي‌خواهد بفرستد استفاده کند و گيرنده پيام نيز موظف است جهت دريافت گوش دادن، مشاهده، خواندن يا ترکيبي از اين فعاليت‌ها متناسب با پيام فرستاده شده استفاده کند.
در تقسيم‌بندي ديگر راه‌هاي شناخته شده در ايجاد ارتباط، ارتباطات گفتاري، نوشتاري و غير گفتاري هستند. عيب ارتباطات گفتاري در سازمان اين است که پيام از چندين نفر عبور مي‌کند. هر قدر تعداد افرادي که پيام از آنها عبور مي‌کند بيشتر باشد احتمال تحريف پيام بيشتر است. هر فرد پيامي را که دريافت مي‌کند از ديد خود تفسير مي‌کند و پس از آن که پيام به نفر آخر رسيد محتواي آن کاملاً تحريف شده است. پيام نوشتاري بر پيام گفتاري ارجح است، زيرا هر گاه کسي بخواهد مطلبي را بنويسد دقت بيشتري به عمل مي‌آورد و پيام دهنده مجبور است ژرف‌تر بينديشد. بنابراين پيام‌هاي نوشتاري پشتوانه منطقي قوي‌تري دارند و رساتر و روشن‌ترمي‌باشند. عيب پيام نوشتاري هم در وقت‌گير بودن آن است و عيب ديگر آن بازخورد ننمودن نتيجه و اينکه نمي‌توان تضمين کرد که آيا پيام نوشتاري به دست فرد مورد نظر رسيده و اينکه وي چگونه آن را تفسير کرده است. ولي در ارتباطات گفتاري مي‌توان از گيرنده پيام خواست آنچه را دريافت کرده بازگو کند. ارتباطات غيرگفتاري دربرگيرنده حرکت اعضا و اندام است و شامل آهنگ، صدا، اشاره‌هاي چشم و ابرو و ساير اندام بدن مي‌شود. از طرفي بايد بدانيم حرکت يک عضو نمي‌تواند يک مقصود يا مفهوم جهاني به خود بگيرد ولي هنگامي که آن را با زبان گفتاري در هم آميزيم پيام کامل‌تري به گيرنده مي‌دهد.

انواع ارتباطات

ارتباطات يک‌جانبه: هر گاه عکس العمل (واکنش) گيرنده نسبت به پيام ابراز نشود آن ارتباط را يک جانبه گويند. اين نوع فرآيند ارتباط فاقد بازخورد مي‌باشد. در فرآيند ارتباط يک طرفه هر گاه فرستنده پيام مطالب دشوار، کسل کننده يا بيش از حد تخصصي ارائه کند آن گاه تا زماني که شنوندگان قادر به درک و دريافت مفاهيم هستند بازدهي مثبت است ولي هر گاه توان و انرژي شنوندگان براي دريافت و تحليل ذهني مفاهيم کاهش يابد با حرکاتي چون خميازه و دهن‌دره و حالات ديگر اين عدم دريافت پيام را مطرح مي‌کنند. در صورتي که فرستنده ادامه بحث را براي زماني ديگر بگذارد ارتباط دو طرفه باقي مي‌ماند ولي در صورتي که به اين حالات که ناشي از عدم دريافت مفهوم است توجه نکند ارتباط يک طرفه مي‌شود.
ارتباطات دوجانبه: چنانچه محيط استقرار به گونه‌اي باشد که گيرنده عکس العمل‌ها و نظرهاي خود را درباره محتواي پيام به اطلاع فرستنده برساند و عملاً اين چنين کند به اين نوع ارتباط دوجانبه گويند.
به هر حال بايد توجه داشت فرستنده‌اي مؤثر است که عوامل محيطي را مورد بررسي قرار داده و اطمينان حاصل کند که پيام دريافت شده است.
ضرورت برقراري ارتباط در مديريت
ارتباطات براي مديريت به دلايل زير مهم است:
برقراري رابطه مؤثر و کاهش تنش‌ها در محيط کاري
ارتباط فرايندي است که وظايف برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، رهبري و کنترل توسط آن انجام مي‌گردد. پس ايجاد ارتباطات سالم و مؤثر، تنش‌هاي موجود در مسير انجام اين وظايف را از بين مي‌برد يا لااقل کاهش مي‌دهد.
ارتباط فعاليتي است که مديران جهت هماهنگ کردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره مي‌گيرند.

ارتباطات در سازمان

ارتباط سازماني فرايندي است که مديران را براي گرفتن اطلاعات و تبادل معني با افراد فراوان داخل سازمان و افراد در ارگان‌هاي مربوط به خارج از آن سيستم توانا مي‌سازد. انواع ارتباط سازماني عبارتند از: ارتباطات عمودي در سازمان، ارتباطات رسمي و ارتباطات غيررسمي. ارتباطات عمودي از بالا به پايين با اهداف هدايت، آموزش، اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به زيردستان مي‌باشد و ارتباطات عمودي از پايين به بالا جهت ارائه گزارش، پيشنهاد، اداي توضيحات و درخواست‌هاي گوناگون مي‌باشد. در ارتباطات از پايين به بالا هر گاه زير دست دريابد مافوق نسبت به پاره‌اي اطلاعات واکنش منفي از خود نشان مي‌دهد آن گاه در ارسال آن نوع اطلاعات امساک کرده يا آنها را تعديل مي‌کند.
در ارتباط از بالا به پايين هر گاه مديران از دادن اطلاعات واقعي و کافي به زيردستان خودداري کنند آن گاه مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نمي‌توانند پاسخ‌هاي صحيح و درستي به پيام‌هاي ارتباطي آنها بدهند و اين امور باعث تنش‌هايي در سازمان مي‌شود.
ارتباط رسمي در گروه‌هاي کوچک رسمي شامل شبکه‌هاي همه جانبه، چرخي و زنجيره‌اي هستند. در ارتباط همه‌جانبه همه اعضا مي‌توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبکه چرخي رهبر به عنوان کانون و مرکز اين ارتباطات فعاليت مي‌کند و در شبکه زنجيره‌اي يک زنجير فرماندهي رسمي وجود دارد. وجود هر يک از اين سه شبکه به هدف گروه بستگي دارد.
افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف مانند علايق و سليقه‌هاي مشترک، همفکري‌ها و همدلي ها، الفت و نزديکي‌ها و غيره با هم رابطه برقرار مي‌کنند و شبکه ارتباطات غير رسمي را تشکيل مي‌دهند. ارتباطات غير رسمي در سازمان گاهي اوقات آنقدر توسعه مي‌يابد که ارتباطات رسمي در آن محو مي‌شود. در صورتي که ارتباطات غيررسمي با اهداف سازمان در تعارض باشد در راه رسيدن به اين اهداف اختلال ايجاد مي‌کند و در جو سازمان تنش پديد مي‌آورد.
هر گاه مدير اين گونه روابط را در راستاي اهداف سازماني ببيند آن گاه بايد از آنها بهره گيرد و هر گاه آنها را مخالف و بازدارنده ببيند آن گاه بايد در توقف اين گونه روابط بکوشد تا بتواند تنش‌زدايي کند.

روش‌هاي بهبود ارتباطات

از جمله ويژگي‌هايي که باعث مي‌شود تا تنش‌هاي ارتباط مديران و کارکنان و تنش‌هاي ارتباطي موجود در محيط سازمان کاهش يابد اطلاع داشتن مديران و کارکنان از موضوعاتي چون نواحي چهارگانه شخصيت هر فرد، بازخورد نمودن، افشاء يا خودگشودگي، زبان ساده، گوش دادن صحيح، کنترل احساسات و توجه به علائم غيرگفتاري است.
بايد بدانيم بيشتر سوءتفاهم‌هايي که بين مدير و کارکنان پيش مي‌آيد از عدم شناخت شخصيت مدير و درک نشدن پيام‌هاي مدير به عنوان يک فرستنده ناشي مي‌شود. شخصيت هر فرد عبارت است از تعبير و تفسير ديگران از رفتارهاي نسبتاً پايدار او. شخصيت مدير را رفتارها و نگرش‌هاي وي که براي ديگران شناخته شده است و همچنين حوزه‌اي که براي ديگران ناشناخته است شامل مي‌شود.
شخصيت افراد که مدير هم جزيي از آنهاست بر حسب آنچه براي خود مدير يا ديگران شناخت شده يا ناشناخته است به چهار ناحيه تقسيم مي‌شود:
ناحيه عمومي رفتارها و ويژگي‌هايي که هم براي مدير و هم براي ديگران شناخته شده است.
ناحيه خصوصي آن رفتارها و ويژگي‌هايي که براي مدير شناخته شده ولي براي ديگران ناشناخته است.
ناحيه کور آن رفتارها و ويژگي‌ها که براي مدير ناشناخته و براي ديگران شناخته شده است
ناحيه ناشناخته که هم براي خود مدير و هم براي ديگران ناشناخته باقي مانده است.
در ارتباط بين افراد که ارتباط مدير و کارکنان نوعي از آن است هر چه ناحيه عمومي بيشتر و وسيع‌ترباشد تعارضات و سوء تفاهمات کاهش مي‌يابد.
توسعه منطقه عمومي از طريق دو مکانيزم بازخورد و افشاء انجام مي‌گيرد. در افشاء مديران مايل به در ميان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با ديگران هستند. اين کار منطقه خصوصي را کاهش مي‌دهد و بازخورد هم باعث مي‌شود تا مديريت آن قسمت از رفتار و ويژگي‌هاي خود را که نمي‌شناسد، شناسايي کند و منطقه عمومي او افزايش يافته و تنش‌هاي ارتباطي او با کارکنان کاهش يابد. در ارتباط بين کارکنان با هم نيز اجراي اين دو شيوه باعث کاهش تنش‌ها و تعارضات مي‌شود.

موانع موجود بر سر راه ارتباطات اثربخش

در مسير ارتباطات اثربخش موانعي موجود است که مديريت با شناخت و آگاهي داشتن از آنها مي‌تواند در دنياي واقعي آنها را شناسايي کرده و به شيوه صحيح جهت ايجاد پويايي در ارتباطات عمل کرده و تنش‌زدايي کند.
از صافي گذراندن: در صورتي که اطلاعات هنگام طي مراحل توسط افراد مختلف از صافي گذرانده و دستکاري مي‌شوند، احتمال اين که در پايان مسير آن اطلاعات براي گيرنده نهايي تحريف شده باشد زياد است.
ويژگي‌هاي شخصي: ما واقعيت را نمي‌بينيم زيرا چيزهايي را که مي‌بينيم از ديدگاه خود تفسير کرده و واقعيت مي‌ناميم.
جنسيت: زنان و مردان به دلايل مختلف بايد بين خود ارتباط گفتاري برقرار کنند و تحقيقات نشان داده که مردان با زباني صحبت مي‌کنند و مطالبي را مي‌شنوند که درباره مقام سازماني و استقلال در کار باشد و زنان با زباني صحبت مي‌کنند و مطالبي را مي‌شنوند که درباره روابط و صميمت مي‌باشد البته اين امر نسبي است ولي بايد آن را مدنظر داشت.
عواطف: نوع احساس گيرنده پيام هنگام گرفتن پيام بر تفسيري که او از محتواي پيام مي‌کند اثر مي‌گذارد. احساسات شديد مثل اندوه و يا خوشحالي بيش از حد شبکه ارتباطي مؤثر را خدشه دار مي‌کند. در اين شرايط فرد نمي‌تواند بخردانه و معقول عمل کند و نوع قضاوت او بر پايه عاطفه و احساسات است. زبان کلام براي افراد مختلف معاني مختلف دارد. سن، ميزان تحصيلات و زمينه فرهنگي سه متغير مشخصي هستند که کلمه ها، معاني و مفاهيمي که ما براي اين کلمات قائليم را تحت تأثير قرار مي‌دهند. در صورتي که مي‌دانستيم هر يک از ما چه برداشت‌هايي از کلمات داريم مشکلات ارتباطي به پايين ترين حد خود مي‌رسيد.
ارتباطات غيرگفتاري: اکثر اوقات ارتباطات گفتاري با ارتباطات غيرگفتاري همراه است. در صورتي که طرفين ارتباط توافق کامل با يکديگر داشته باشند به گونه‌اي رفتار مي‌کنند که رفتار يکديگر را تقويت مي‌کنند ولي هنگامي که ارتباطات غيرگفتاري با پيام‌ها سازگار نيست دريافت کننده پيام دچار سردرگمي مي‌شود و نمي‌داند پيام واقعي چيست.
ادراک: هر فرد حوادث را برحسب زمينه فرهنگي، اجتماعي و رواني مختص به خود درک مي‌کند. ادراک فرد از يک پديده ممکن است با ماهيت واقعي آن متفاوت باشد، از طرفي هر پديده واحد ممکن است به وسيله افراد مختلف به صور گوناگون درک شود . همچنين فهم و درک يک پديده واحد مي‌تواند از راه‌ها و طريقه‌هاي مختلفي انجام گيرد. ادراک فرد با نيازهاي شخصي رابطه نزديک دارد و به طور کلي امري است فردي و منحصر به فرد که نمايانگر تمام يا قسمتي از موقعيت آن گونه که فرد مي‌بيند مي‌باشد. ادراک اجتماعي تحت نفوذ عواملي چون تعميم گروهي، تعميم فردي، يکسان بيني و انتظار و توقع است و بايد مراقب باشيم که اين گونه عوامل ادراک ما را تحت تأثير قرار ندهند.
پارازيت و جملات بي سر و ته در ارتباطات مانع پويايي روابط مي‌شود. شايعه يکي ديگر از عواملي است که در سازمان ايجاد تنش مي‌کند. شايعه پيامي است که در بين مردم رواج مي‌يابد. ولي واقعيت‌ها آن را تأييد نمي‌کنند. شايعه زماني رواج مي‌يابد که مردم مشتاق خبر باشند ولي نتوانند آن را از منبعي موثق دريافت کنند. راه‌هاي کاهش شايعه در سازمان عبارتند از اطلاع رساني، برگزاري جلسات حضوري و گفت و شنود، استقرار نظام پيشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنيت خاطر شغلي کارکنان، تلفيق سازمان رسمي و غير رسمي، خنثي کردن شايعه و آموزش‌هاي اخلاقي.
زبان نيز ممکن است به مانعي بر سر راه ارتباطات تبديل شود. مدير بايد ساختار پيام را به گونه‌اي در آورد که روشن و واضح باشد. همچنين کلمات بايد با دقت انتخاب شوند و زبان در خور فهم شخص گيرنده باشد. گوش دادن مي‌تواند ارتباطات را بهبود داده و تنش‌ها را بکاهد. گوش دادن شنيدن نيست. گوش دادن يعني به صورت فعال به دنبال معني و مقصود گشتن در حالي که شنيدن يک اقدام غير فعال است. هر گاه مدير به کسي گوش مي‌دهد مغز او نيز در حال تجزيه و تحليل و مصرف انرژي است. در صورتي که در مورد مسئله‌اي آشفته و دچار احساسات شويم نمي‌توانيم پيام‌ها را به شکل صحيح دريافت و ارسال کنيم. بهترين راه اين است که چنانچه دچار احساسات شديم اندکي تأمل نماييم و صبر کنيم تا به وضع عادي برگرديم.

مديريت منابع انساني

مقصود از مديريت منابع انساني سياست‌ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است که با جنبه‌هايي از فعاليت‌ کارکنان بستگي دارد، به ويژه براي کارمنديابي، آموزش دادن به کارکنان ، ارزيابي عملکرد ، دادن پاداش و ايجاد محيطي سالم و منصفانه براي کارکنان سازمان.
مديريت امور کارکنان حوزه‌اي است که به اندازه کل حوزه مديريت قدمت دارد اما به طور طبيعي دستخوش تغيير و تکامل شده است. نقطه عطف اين تغيير و تکامل جايي است که به جاي مديريت کارکنان1 ، مديريت منابع انساني2 مطرح مي‌شود. مديريت منابع انساني علاوه بر دارا بودن مباني و مفاهيم مديريت کارکنان، رويکردهاي کلي‌تر و جديد‌تري را در مديريت نيروي انساني در نظر مي‌گيرد.

تعريف

مديريت منابع انساني معطوف به سياست‌ها، اقدامات و سيستم‌هايي است که رفتار، طرز فکر و عملکرد کارکنان را تحت تأثير قرار مي‌دهند (نو و ديگران 2000، 4).
مديريت منابع انساني عبارتست از رويکردي استراتژيک به جذب، توسعه، مديريت، ايجاد انگيزش و دست‌يابي به تعهد منابع کليدي سازمان؛ يعني افرادي که در آن يا براي آن کار مي‌کنند (آرمسترانگ 1993، 33-34).
مديريت منابع انساني فرايندي شامل چهار وظيفه جذب، توسعه، ايجاد انگيزش و نگهداشت منابع انساني است (دي سنزو و رابينز 1988، 4).
مديريت منابع انساني يعني مديريت کارکنان سازمان (اسکارپلو و لدوينکا 1988، 4).
مقصود از مديريت منابع انساني سياست‌ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است که با جنبه‌هايي از فعاليت‌ کارکنان بستگي دارد، به ويژه براي کارمنديابي، آموزش دادن به کارکنان، ارزيابي عملکرد، دادن پاداش و ايجاد محيطي سالم و منصفانه براي کارکنان سازمان. براي مثال اين سياست‌ها و اقدامات دربرگيرنده موارد زير مي‌شود:
• تجزيه و تحليل شغل (تعيين ماهيت شغل هر يک از کارکنان)
• برنامه‌ريزي منابع انساني و کارمنديابي
• گزينش داوطلبان واجد شرايط
• توجيه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام
• مديريت حقوق و دستمزد (چگونگي جبران خدمت کارکنان)
• ايجاد انگيزه و مزايا
• ارزيابي عملکرد
• برقراري ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجراي مقررات انضباطي)
• توسعه نيروي انساني و آموزش
• متعهد نمودن کارکنان به سازمان (دسلر 1381، 2).

مديريت منابع انساني و مديريت کارکنان

براي دهها سال، اجراي وظايف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظايف اصلي حوزه‌اي به نام مديريت کارکنان بود. اين وظايف بدون توجه به اينکه چگونه به يکديگر مرتبط هستند انجام مي‌شدند. اما اکنون حوزه‌اي به نام مديريت منابع انساني مطرح شده است. مديريت منابع انساني آنطور که در حال حاضر درک مي‌شود، به جاي رد يا حذف، تعميمي از نيازمندهاي سنتي اداره اثربخش کارکنان است. در اين حوزه درک مناسبي از رفتار بشري و مهارت استفاده از اين درک و بينش نياز است. هم‌چنين داشتن دانش و درک از وظايف مختلف کارکنان و آگاهي از شرايط محيطي ضروري است (شرمان، بوهلندر و چرودن 1988، 4).
مديريت منابع انساني در دهه 1980 ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جديدي در مديريت نيروي انساني تکامل يافت. اکنون اين توافق وجود دارد که مديريت منابع انساني جايگزين مديريت کارکنان نمي‌شود بلکه به فرايندهاي مديريت کارکنان از منظر متفاوتي مي‌نگرد. هم‌چنين فلسفه‌هاي اصلي آن تا حد قابل ملاحظه‌اي متفاوت از مفاهيم سنتي مديريت کارکنان است. با اين همه برخي از رويکردهاي خاص مديريت کارکنان و روابط کارکنان مي‌توانند تحت عنوان رويکردهاي مديريت منابع انساني توصيف شوند زيرا در راستاي فلسفه اساسي مديريت منابع انساني هستند (آرمسترانگ 1993، 33).
مديريت منابع انساني رويکردي جامع به مديريت استراتژيک منابع کليدي سازمان يعني منابع انساني است. مديريت منابع انساني نه تنها رويکردي از روي سودآوري به مديريت کارکنان است بلکه رويکردي ويژه به روابط کارکنان با تأکيد بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد .

فلسفه مديريت منابع انساني

• منابع انساني مهمترين دارايي يک سازمان است و مديريت اثربخش آنها کليد موفقيت سازمان است.
• اگر سياست‌ها و رويه‌هاي مربوط به کارکنان سازمان با همديگر تطابق و سهم قابل ملاحظه‌اي در دستيابي به اهداف سازمان و برنامه‌هاي استراتژيک داشته باشند دستيابي به موفقيت سازماني محتمل‌تر است.
• فرهنگ و ارزش‌هاي کلي، شرايط سازماني و رفتار مديريتي که از آن فرهنگ نشأت مي‌گيرد تأثير زيادي بر دستيابي به تعالي مطلوب مي‌گذارد. چنين فرهنگي نيازمند مديريت شدن است بدين معني که بايد تلاشي مستمر براي ايجاد پذيرش و انجام آنها صرف شود.
• دستيابي به يکپارچگي نيازمند تلاش مستمر است. منظور از يکپارچگي اين است که تمام اعضاي سازمان با داشتن حسي از مقصود مشترک با يکديگر کار کنند.

رويکردهاي مديريت منابع انساني

دو رويکرد کلي در مديريت منابع انساني وجود دارد: رويکرد سخت و رويکرد نرم.
رويکرد سخت:
به کارکنان مانند ديگر منابع نگاه مي‌شود که بايد معادله ورودي- خروجي برقرار شود و به صورت کارآمد اداره شوند.
رويکرد نرم:
بيشتر به اين حقيقت توجه مي‌کند که نمي‌توان با کارکنان مانند ديگر منابع رفتار کرد زيرا برخلاف ديگر منابع، منابع انساني فکر کرده و عکس‌العمل نشان مي‌دهند. در اين رويکرد بر استراتژي‌هايي براي دستيابي به تعهد از طريق آگاه ساختن کارکنان از مأموريت، ارزش‌ها، برنامه‌هاي سازمان و شرايط محيطي، مشارکت کارکنان در تصميم‌گيري در مورد چگونگي انجام امور و گروه‌بندي کارکنان در تيم‌هاي کاري بدون نظارت رسمي تأکيد بيشتري مي‌شود.
در واقع رويکرد سخت بر فرايند مديريت امور کارکنان تمرکز مي‌کند در حالي که رويکرد نرم بر طرز تلقي کارکنان و چگونگي رفتار با آنان تأکيد مي‌کند. رويکرد سخت سيستم‌ها، رويه‌ها و دستور‌العمل‌ها و چگونگي انجام فرايندها را مورد بررسي قرار مي‌دهد. رويکرد نرم عوامل انساني و رفتاري را در نظر مي‌گيرد.

اهداف مديريت منابع انساني

اهداف اساسي مديريت منابع انساني حصول نتايج مطلوب از تلاش‌هاي جمعي کارکنان سازمان است که مي‌توان به صورت زير آن را بيان نمود:
• تأمين نيروي انساني با حداقل هزينه
• پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌هاي افراد
• حفظ و نگهداري نيروهاي لايق و ايجاد روابط مطلوب بين آنان
• تأمين احتياجات مادي و معنوي و جلب رضايت پرسنل بطوري که همسويي لازم بين اهداف شخصي آنها، و هدف‌هاي سازمان ايجاد گردد.

وظايف مديريت منابع انساني

همانطور که در تعاريف مديريت منابع انساني آمد وظايف کلي عبارتند از: جذب، توسعه ايجاد انگيزش و نگهداشت. اما اين وظايف را مي‌توان به حوزه‌هاي فعاليت زير دسته‌بندي کرد:
1-سازماندهي
• طراحي سازمان
• طراحي شغل
• تجزيه و تحليل شغل
• طبقه‌بندي مشاغل
2-جذب منابع انساني
• برنامه‌ريزي
• کارمنديابي
• انتخاب
• استخدام
3-توسعه و منابع انساني
• مديريت عملکرد
• آموزش
4-مديريت پاداش
• حقوق و دستمزد
• ارزشيابي مشاغل
• پاداش
• مزايا
5-روابط کارکنان
• روابط صنعتي
• مشارکت
• ارتباطات
6-بهداشت، ايمني و رفاه
• بهداشت و ايمني
• رفاه
7-امور اداري استخدام و کارکنان
• چارچوب قانوني و مقررات دولتي
• رويه‌ها و اقدامات استخدام
• سيستم اطلاعاتي منابع انساني
البته مدل‌هاي متفاوت ديگري نيز براي دسته‌بندي وجود دارد (جزني 1378، 29-36) اما همه آنها تقريباً همين اجزاء را شامل مي‌شوند.

عوامل مؤثر بر مديريت منابع انساني

عوامل بيروني

• قوانين و مقررات
• بازار نيروي کار
• فرهنگ جامعه
• سهامداران
• رقابت
• مشتريان
• فناوري

عوامل دروني

• اهداف اساسي يا رسالت سازمان
• خط‌مشي‌ها
• جو و فرهنگ سازماني

ويژگي فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني

مديريت منابع انساني شامل انجام فعاليت‌هايي است که داراي مباني، مفاهيم، فرايندها و ابزارهاي متفاوتي هستند تا حدي که در سازمان‌هاي بزرگ براي برخي از آنها واحدهاي مستقلي تشکيل مي‌دهند. با وجود تفاوت ماهيتي بين اين فعاليت‌ها، بيشتر آنها داراي ارتباط از جهت عمليات و اطلاعات هستند. نوزده فعاليت مشخص از مديريت منابع انساني عبارتند از:
• تجزيه و تحليل مشاغل
• طراحي شغل
• طبقه‌بندي مشاغل
• ارزشيابي مشاغل
• برنامه‌ريزي نيروي انساني
• کارمنديابي
• انتخاب
• انتصاب
• اجتماعي کردن
• آموزش کارکنان
• ارزيابي عملکرد
• بهداشت و ايمني
• بيمه و بازنشستگي
• رفاه
• انگيزش، مشارکت و روابط کارکنان
• حقوق و دستمزد
• پاداش
• جابجايي
• انضباط

مديريت منابع انساني در قالب يک سيستم

هيچ يک از منابع مطالعه شده در اين زمينه، مجموعه فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني را در قالب سيستمي از فرايندهاي مرتبط و به هم پيوسته ترسيم و تشريح نکرده‌اند. يکي از دلايل اين واقعيت اين است که فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني به قدري متفاوت، متنوع و داراي مباني مختلف هستند که تجمع تمام آنها در قالب يک سيستم امکان‌ناپذير است.
همانند تقسيم‌بندي رويکردهاي سخت و نرم به مديريت منابع انساني، فعاليت‌هاي آن را هم مي‌توان در دو دسته سخت و نرم گنجاند. به عنوان مثال مبحث انگيزش کارکنان يک فعاليت کاملاً نرم است در حالي که فعاليت حقوق و دستمزد يک فعاليت کاملاً سخت است. البته اين دسته‌بندي فرضي است چرا که ميزان سختي يا نرمي داراي طيفي خواهد بود. به هر حال، عليرغم نبود چنين تصوير سيستماتيک از فعاليت‌هاي سخت مديريت منابع انساني، مي‌توان سيستمي براي آن طراحي کرد که شامل فعاليت‌هاي رويه‌پذير باشد.

سيستم اطلاعات منابع انساني

تعاريف مختلفي از سيستم اطلاعات منابع انساني وجود دارد. در بيون(1997) تعاريف زير آمده است:
• يک سيستم رايانه‌اي فقط براي جمع‌آوري، ذخيره، نگهداري، بازيابي داده‌هاي مورد نياز يک سازمان از کارکنانش.
• علاوه بر استفاده فوق براي کمک به برنامه‌ريزي، امور اداري، تصميم‌گيري و کنترل فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني طراحي مي‌شود.
• يک سيستم اطلاعات منابع انساني بايد رويکردي يکپارچه براي جمع‌آوري، ذخيره، تحليل و کنترل جريان اطلاعات منابع انساني در داخل يک سازمان تعريف شود.
شرمان، بوهلندر و اسنل (1998، 8) سيستم اطلاعات منابع انساني را سيستمي تعريف مي‌کنند که اطلاعات جاري و دقيق براي مقاصد کنترل و تصميم‌گيري فراهم کند. به گفته آنها طبق يک پيمايشي که اخيراً انجام شده است بيشتر فناوري اطلاعات استفاده شده، براي نگهداري اطلاعات کارکنان، نظارت بر عمليات حقوق و دستمزد، نگاهداري اطلاعات مربوط به غيبت‌ها و مرخصي‌ها و انجام امور اداري و استخدام و برنامه‌هاي آموزشي بوده است.
اسکارپلو و لدوينکا (1988، 714) سيستم اطلاعات منابع انساني را بخشي از سيستم اطلاعاتي سازمان مي‌دانند که اطلاعات لازم را براي تصميم‌گيري در امور منابع انساني ارائه مي‌دهد.
تفاوت در سطح استفاده از سيستم اطلاعات منابع انساني در تعاريف فوق، اشاره به اين مطلب دارد که مي‌توان سيستم اطلاعات منابع انساني را در قالب يکي از سيستم‌هاي اطلاعاتي مانند سيستم پردازش عمليات ، سيستم اطلاعات مديريت ، سيستم پشتيبان تصميم‌گيري يا ديگر انواع سيستم‌هاي اطلاعات سازماني طراحي کرد.

مديريت استراتژيک

آيا تا به حال از خود پرسيده‌ايد که چرا بعضي از شرکت‌هاي بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهي با از دست دادن سهم بزرگي از بازار خود به موقعيتي معمولي و حتي تأسف بار تنزل يافته‌اند و چرا برخي از شرکت‌هاي کوچک و گمنام به يکباره به جايگاه‌هاي ممتازي در صحنه رقابت بين الملل رسيده‌اند؟ آيا در اين مورد فکر کرده‌ايد که چرا برخي از مؤسسات، نوسان‌هاي سياسي، اقتصادي، اجتماعي را به راحتي تحمل نموده و بر آنها غلبه مي‌کنند و در مقابل برخي از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشيده و از ادامه راه باز مي‌مانند؟ به عقيده بسياري از متخصصان علم مديريت پاسخ بسياري از اين گونه سئوالات را بايد در مفاهيمي به نام «استراتژي» و «مديريت استراتژيک» جستجو کرد. در اين مقاله سعي شده است نگاهي گذرا بر مديريت استراتژيک و ضرورت و موانع بکارگيري آن در سازمان‌ها داشته باشيم.

تعريف استراتژي و مديريت استراتژيک

تعاريف مختلف و گاه ناسازگاري از استراتژي و مديريت استراتژيک ارائه شده است. به تعبير يکي از متخصصان مديريت اين عبارات مانند« هنر» است که وقتي آنها را مي‌بينيم تشخيص دادن آنها آسان است اما وقتي در پي تعريف کردن و توضيح دادن آنيم خيلي مشکل به نظر مي‌رسد.

استراتژي

الگويي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه‌ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعاملات يک سازمان با بازارها، رقبا و ديگر عوامل محيطي است. طبق اين تعريف يک استراتژي بايد سه چيز را مشخص کند:
• چه اهدافي بايد محقق گردد
• روي کدام صنايع، بازارها و محصول‌ها بايد تمرکز کرد
• چگونه براي بهره‌برداري از فرصت‌هاي محيطي و مواجهه با تهديدهاي محيطي به منظور کسب يک مزيت رقابتي منابع تخصيص يابد و چه فعاليت‌هايي انجام گيرد.

مديريت استراتژيک

تصميمات و فعاليت‌هاي يکپارچه در جهت توسعه استراتژي‌هاي مؤثر، اجرا و کنترل نتايج آنهاست.
بنابراين مديريت استراتژيک فعاليت‌هاي مربوط به بررسي، ارزشيابي و انتخاب استراتژي‌ها، اتخاذ هر گونه تدابير درون و بيرون سازماني براي اجراي اين استراتژي‌ها و در نهايت کنترل فعاليت‌هاي انجام شده را در برمي‌گيرد.

ضرورت استفاده از مديريت استراتژيک

با نگاهي دقيق به مفهوم مديريت استراتژيک مي‌توان به ضرورت استفاده از آن پي برد. با توجه به تغييرات محيطي که در حال حاضر شتاب زيادي به خود گرفته است و پيچيده شدن تصميمات سازماني، لزوم بکارگيري برنامه‌اي جامع براي مواجهه با اينگونه مسائل بيشتر از گذشته ملموس مي‌شود. اين برنامه چيزي جز برنامه استراتژيک نيست. مديريت استراتژيک با تکيه بر ذهنيتي پويا، آينده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضايي راه حل بسياري از مسائل سازمانهاي امروزي است. پايه هاي مديريت استراتژيک بر اساس ميزان درکي است که مديران از شرکت‌هاي رقيب، بازارها، قيمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اوليه، توزيع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشترياني که در سراسر دنيا وجود دارند قرار دارد و اين عوامل تعيين‌کنندگان موفقيت تجاري در دنياي امروز است. پس يکي از مهمترين ابزارهايي که سازمان‌ها براي حصول موفقيت در آينده مي‌توانند از آن بهره گيرند «مديريت استراتژيک» خواهد بود.

مزاياي مديريت استراتژيک

مديريت استراتژيک به سازمان اين امکان را مي‌دهد که به شيوه‌اي خلاق و نوآور عمل کند و براي شکل دادن به آينده خود به صورت انفعالي عمل نکند. اين شيوه مديريت باعث مي‌شود که سازمان داراي ابتکار عمل باشد و فعاليت‌هايش به گونه‌اي درآيد که اعمال نفوذ نمايد (نه اينکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدين گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آينده را تحت کنترل درآورد.
از نظر تاريخي، منفعت اصلي مديريت استراتژيک اين بوده است که به سازمان کمک مي‌کند از مجراي استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقي‌تر راه‌ها يا گزينه‌هاي استراتژيک را انتخاب نمايد و بدين گونه استراتژي‌هاي بهتري را تدوين نمايد. ترديدي نيست که اين يکي از منافع اصلي مديريت استراتژيک است ولي نتيجه تحقيقات کنوني نشان مي‌دهد که اين فرايند مي‌تواند در مديريت استراتژيک نقش مهم‌تري ايفا کنند. مديران و کارکنان از طريق درگيرشدن در اين فرايند خود را متعهد به حمايت از سازمان مي‌نمايند. يکي ديگر از مهمترين منافع مديريت استراتژيک اين است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بيشتر مديران و کارکنان مي‌شود. يکي از منافع بزرگ مديريت استراتژيک اين است که موجب فرصتي مي‌شود تا به کارکنان تفويض اختيار شود. تفويض اختيار عملي است که به وسيله آن کارکنان تشويق و ترغيب مي‌شوند در فرايندهاي تصميم‌گيري مشارکت کنند، خلاقيت، نوآوري و خيال پردازي را تمرين نمايند و بدين گونه اثر بخشي آنها افزايش خواهد يافت.

فرآيند مديريت استراتژيک

فرآيند مديريت استراتژيک را مي‌توان به چهار مرحله تقسيم کرد:
• تحليل وضعيت
• تدوين استراتژي
• اجراي استراتژي
• ارزيابي استراتژي
•

تحليل وضعيت

• اهداف بلندمدت، مأموريت سازمان (علت وجودي و اينکه چه هستيم)، چشم انداز سازمان (چه مي‌خواهيم باشيم)
• تجزيه و تحليل محيط داخلي و قابليت‌هاي سازمان
• تجزيه و تحليل محيط خارجي

تدوين استراتژي

در تدوين استراتژي بايد ابتدا مجموعه استراتژي‌هاي قابل استفاده را ليست کرده و سپس با استفاده از مدل‌هاي مختلفي که در بحث‌هاي مديريت استراتژيک آمده است و با توجه به نتايج بدست آمده در تحليل وضعيت که در مرحله اول آمده است استراتژي برتر را انتخاب مي‌کنيم. در اين مرحله بايد مديران مياني و حتي رده پائين سازمان را نيز مشارکت داد تا در آنها ايجاد انگيزش کند.

اجراي استراتژي

براي اجراي استراتژي‌ها بايد از ابزار زير بهره گرفت:
• ساختار سازماني متناسب با استراتژي‌ها
• هماهنگ‌سازي مهارت‌ها، منابع و توانمندي‌هاي سازمان در سطح اجرايي
• ايجاد فرهنگ سازماني متناسب با استراتژي جديد سازمان اجراي موفقيت آميز استراتژي به همکاري مديران همه بخش‌ها و واحدهاي وظيفه‌اي سازمان نياز دارد.

ارزيابي استراتژي

براي تعيين حدود دستيابي به هدف‌ها، استراتژي اجرا شده، بايد مورد کنترل و نظارت قرار گيرد. ارزيابي استراتژي شامل سه فعاليت اصلي مي‌شود:
• بررسي مباني اصلي استراتژي‌هاي شرکت
• مقايسه نتيجه‌هاي مورد انتظار با نتيجه‌هاي واقعي
• انجام دادن اقدامات اصلاحي به منظور اطمينان يافتن از اين که عملکردها با برنامه‌هاي پيش بيني شده مطابقت دارند. اطلاعاتي که از فرايند ارزيابي استراتژي به دست مي‌آيد بايد به گونه‌اي باشد که عمليات و اقدامات را تسهيل نمايد و بايد کساني يا واحدهايي را معرفي نمايد که نياز به اصلاح دارند.

موانع و مشکلات طراحي برنامه‌هاي استراتژيک

در اين زمينه اولين مشکلات عبارتست از موانع ايجاد و توسعه روند مديريت استراتژيک در سازمان‌ها که اين فرآيند را از بنيان و پاي بست با مشکل مواجه مي‌سازند. دلايل گوناگوني وجود دارند که برخي از سازمان‌ها تمايل چنداني به ايجاد و توسعه روندهاي مديريت استراتژيک از خود نشان ندهند که مهمترين آنها عبارتند از:
• عدم آگاهي مديريت سطح بالا نسبت به وضعيت واقعي سازمان
• خودفريبي مديران سطح بالا به طور جمعي درباره موقعيت سازمان
• توجه مديران به حفظ وضع موجود
• درهم آميختگي دشواري‌هاي مشترک مديريت سطح بالا و دشواري‌هاي عملکرد روزانه
• کاميابي‌هاي گذشته سازمان
• اشتباه تلقي کردن هر گونه تغيير در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
• نارسايي در کاربرد وظايف فوري

بررسي موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيک

يکي از پژوهشگران مديريت استراتژيک، در مقاله‌اي تحت عنوان«هفت خطاي مرگبار استراتژيک» به بيان خطاها و مشکلات رايج در زمينه اجراي استراتژي مي‌پردازد:
• خطاي مرگبار شماره 1- استراتژي ارزش اجرا ندارد
استراتژيي ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهي داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دريابند وظايفشان چگونه با استراتژي مرتبط مي‌شود، به عنوان راهنمائي براي اولويت بندي تصميمات بکار رود و در کارکنان براي تسهيل ارتباطات ايجاد بصيرت نمايد.
• خطاي مرگبار شماره 2- کارکنان در مورد اينکه استراتژي چگونه اجرا خواهد شد روشن نيستند
در اين مورد تعدادي موضوع مهم هستند که بايد در ابتدا مشخص شوند. اين موضوعات عبارتند از:
• اولويت‌ها: اولويت‌هاي شما چيست؟
• جدول زماني: اجراي استراتژي با چه سرعتي بايد پيش برود.
• تأثيرات: استراتژي، چه تأثيري بر فعاليت‌هاي شما مي‌گذارد.
• مشارکت: چه کساني بايستي مشارکت داشته باشند و در چه زماني.
• مخاطرات: مخاطراتي که مانع اجراي استراتژي هستند را شناسايي و آنها را کاهش دهيد.
• خطاي مرگبار شماره 3- مشتريان و کارکنان، استراتژي‌ها را به طور کامل در نيافته‌اند
برنامه اجراي استراتژي بايد شامل يک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادي و تا چه اندازه بايد در مورد استراتژي توضيح داده شود.
• خطاي مرگبار شماره 4 - مسئوليت اشخاص در زمينه اجراي تغييرات نامشخص است
کارکنان بايد به منظور اجراي استراتژي کاملاً تفهيم شده و مسئوليت‌هاي خاص هر يک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادي که بطور مستقيم در فرايند اجرا مشارکت داده مي‌شوند بيشتر باشد بهتر است.
• خطاي مرگبار 5- مدير عامل و مديران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج مي‌شوند
غالباً، سطح علاقه مديران ارشد پس از تدوين استراتژي و توافق بر آن کاهش مي‌يابد. اگر کارکنان احساس کنند که مديريت ارشد کاملاً نسبت به استراتژي متعهد نيستند علاقه آنان نيز کاهش مي‌يابد.
• خطاي مرگبار 6- عدم تشخيص موانع
برنامه‌ها هيچگاه دقيقاً اجرا نمي‌شوند. سازمان‌ها در يک محيط پويا و متغير فعاليت مي‌کنند لذا حوادث پيش بيني نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. بايد اين موانع، تشخيص داده شوند و زماني که اين بحران‌ها و عدم اطمينان‌ها به وقوع مي‌پيوندند، کارکنان بايد براي ايجاد راه‌حل‌هايي خلاقانه در جهت غلبه بر اين موانع تشويق شوند.
• خطاي مرگبار 7- فراموش کردن کسب و کار
يک مخاطره ديگر عبارت است از اين که تدوين و اجراي استراتژي تمام توجه مديران ارشد را به خود جلب نمايد و آنان فراموش کنند که کسب و کاري دارند که بايد به اداره آن بپردازند.

مديريت هاي استراتژيک

فرايند مديريت استراتژيک شامل شش گام متوالي و مستمر است:
• تجزيه و تحليل محيطي
• پايه گذاري جهت‌گيري سازماني
• هدف‌گذاري
• تعيين و تدوين استراتژي‌ها
• بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها
• کنترل استراتژي‌ها

مدل 1- مراحل فرايند استراتژيک

گام اول - تجزيه و تحليل
• محيطي
• عمومي
• عملياتي
گام دوم - پايه گذاري جهت گيري هاي سازماني
• ماموريت
• چشم انداز
• ارزش
گام سوم - هدف گذاري
گام چهارم - تعيين و تدوين استراتژي ها
گام پنجم - بستر سازي و اجراي استراتژي ها
گام ششم - کنترل استراتژيها
همانگونه که ازمدل" 1"برمي‌آيد، يک مدير استراتژيست بايد هم به برنامه‌ريزي و هم به کنترل بپردازد، چرا که تنها يک غيرمدير بدون برنامه‌ريزي، سعي در کنترل فعاليت‌ها مي‌کند. لذا فرايند مديريت استراتژيک به صورت زير تعريف مي‌شود: «مديريت استراتژيک عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندي، اجرا و ارزيابي تصميمات چندبعدي-با تاکيد بر يکپارچه‌سازي عوامل مديريت ، بازاريابي، امور مالي ، توليد يا خدمات، تحقيق و توسعه و سيستم‌هاي اطلاعاتي و غيره- جهت رسيدن به اهداف سازماني.»

تجزيه و تحليل محيطي

عبارت است از مطالعه‌ محيط سازمان در راستاي شناسايي عوامل محيطي که بر عملکرد سازمان تاثير به سزايي دارند. مديران هر از چندگاه به منظور درک بهتر رويدادهاي درون سازماني و برون سازماني از يک سو و افزايش تناسب استراتژي‌هاي اتخاذشده با محيط سازماني از سوي ديگر، اقدام به تجزيه و تحليل محيطي مي‌نمايند. يک مدير براي تجزيه و تحليل کارآمد ومؤثر محيط سازماني بايد از ساختار محيط سازمان آگاهي داشته باشد. محيط سازماني معمولاٌ در سه سطح عمومي ، عملياتي و دروني دسته‌بندي مي‌شود.

پايه‌گذاري جهت‌گيري‌هاي سازماني

اکنون مديران با بهره‌گيري از نتايج تجزيه و تحليل محيطي اقدام به تعيين جهت‌گيري‌هاي سازماني مي‌نمايند. چهار عنصر اساسي در همين راستا «ماموريت سازماني» (organizational mission )، «چشم انداز سازماني» (Organizational Vision)، «ارزشهاي سازماني» ( Organizational Values) مي‌باشند.اين سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازماني بوده، بيانگر ماهيت، چگونگي و نحوه‌ جهت‌گيري‌هاي سازماني هستند.
مأموريت، معادل فلسفه‌ وجودي، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادي ديرپا و اساسي و چشم انداز، حکم تصوير زنده‌ سازمان در آينده اي تعريف شده را دارد. اما وقتي دو يا چند نفر گرد هم مي‌آيند تا با يکديگر همکاري کنند، به تلاش مضاعفي براي رسيدن به اين موارد نياز است. براي اينکه يک گروه بتواند بهينه عمل کند، مي بايست به ارجحيت‌ها، اولويت ها، دغدغه ها و ذهنيات همگي آنها توجه شده باشد. به عبارت ديگر يک مدير استراتژيست مي بايست براي ايشان شرايطي را فراهم آورد که افراد بتوانند عقيده‌ها و تصميمات خود را در مورد ارزشها، مأموريت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله کنند.

هدف گذاري

براي کلمه‌ « هدف»(objective) در متون مديريتي تعابير بسياري وجود دارد و البته در خارج از کتب مديريتي نيز به معناي مختلفي استفاده مي شود. حتي شايد بتوان ادعا کرد که در مورد آن بيش از هر مفهوم برنامه ريزي بحث و نظر وجود داشته است. تعريف اسکات (scott) از هدف به شرح زير است:
« اهداف» ، بيان کننده‌ منظور (purpose) برنامه ريزي در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرايند برنامه ريزي تدوين شده، ايده هاي مبهم و تجربي را به منظورها و نتايج مشخص تبديل مي‌کنند. هدف‌گذاري جزء لاينفک يک برنامه‌ريزي است ، اگرچه ممکن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعريف شده باشند.
اهداف سازماني مقاصدي هستند که سيستم مديريت باز در جهت آنها حرکت مي کند. ورودي ها، فرايندها و خروجي‌هاي يک سازمان همگي در راستاي رسيدن به اهداف عمل مي کنند. اهداف سازماني مناسب منعکس کننده‌ منظور يک سازمان هستند. به عبارت ديگر مستقيما ً از مأموريت سازمان منتج مي شوند. سازمان ها براي منظورهاي متفاوتي وجود دارند و بنا براين داراي اهداف خاصي هستند.

تعيين و تدوين استراتژي ها

مديران پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت گيري سازماني و تعريف مأموريت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازماني آماده‌ تعيين استراتژي هاي سازماني مي باشند. تعيين استراتژي عبارتست از فرآيند تعيين زمينه هاي عملکرد مناسب جهت دستيابي به اهداف سازماني در راستاي مأموريت و فلسفه‌ وجودي سازمان. به عبارت ديگر استراتژي‌ها مي‌بايست تحليل‌هاي محيطي را منعکس کرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازماني شوند. روشها و مدلهاي تعييين استراتژي به تبع مديريت استراتژيک، ازيک تکنيک و دستورالعمل خاص پيروي نکرده، هريک حاوي يک مفهوم و يک بينش هستند. در اين راستا مدل‌هاي برنامه ريزي استراتژيک بسياري موجود مي باشند که انتخاب آنها با توجه به ماهيت شرکت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطي صورت مي پذيرد. بنابراين مي‌توان ادعا کرد که در هر شرکتي که مديريت استراتژيک پياده شده است، يک مدل برنامه‌ريزي استراتژيک منحصر به فرد به کار رفته است که در آن عملاً از يک يا چند مدل برنامه ريزي استراتژيک کلاسيک استفاده شده است.

بسترسازي و اجراي استراتژي ها

بسترسازي و اجراي استراتژي ها پنجمين مرحله از فرايند مديريت استراتژيک است که استراتژي هاي تدوين شده را به مرحله‌ اجرا مي گذارد. اما بسترهاي کارآمدي که مديران بنا نهاده اند، بدون يک اجراي منظم و برنامه ريزي‌شده عملاً بي‌فايده است.
جهت اجراي موفقيت آميز استراتژي ها به چهار مهارت بنيادين نياز است:
• مهارت تعامل (Intracting skill) : که عبارتست از توانايي اداره کردن افراد طي اجراي استراتژي. مديراني که ترس ها و نااميدي هاي سايرين در رابطه با اجراي يک استراتژي جديد را درک مي کنند، آمادگي اين را دارند که بهترين اجرا کننده باشند. اين مديران تأکيدشان بر اعضاي سازمان و گفتگو براي يافتن بهترين روش به اجرا درآوردن استراتژي است.
• مهارت تخصيص(Allocating skill) : که عبارتست از توانايي تهيه و تدارک منابع سازماني ضروري براي اجراي يک استراتژي. مجريان موفق استراتژي ها داراي استعداد زيادي در برنامه ريزي امور، بودجه بندي مالي و زماني و تخصيص ساير منابع بحراني مي باشند.
• مهارت نظارت monitoring skill) ) : که عبارتست ار توانايي استفاده از اطلاعات براي مشخص کردن اين امر که آيا مانعي بر سر اجراي استراتژي به وجود آمده است يا خير. مجريان استراتژي ها در صورتي موفق مي‌شوند که سيستم‌هاي بازخور اطلاعاتي بوجود آورند و پيوسته از وضعيت اجراي استراتژي ها گزارش بگيرند.
• مهارت هاي سازمانده(Organising skill): که عبارتست از توانايي ايجاد يک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که مي توانند به هنگام بروز مشکل در اجراي استراتژي، به حل آن مشکل کمک کنند. مجريان موفق اين شبکه را طوري طراحي مي کنند تا افراداي را که در بر مي‌گيرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصي از مشکلات قابل پيش بيني برآيند.
به طور کلي، اجراي موفقيت آميز يک استراتژي نيازمند افراد کارآمد، تخصيص منابع موردنياز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشکلات برخاسته طي اجرا مي باشند و شايد بتوان گفت که تجربه ثابت کرده است که دانستن اينکه چه افرادي مي توانند مشکلات را حل کنند و قادرند به محض بروز مشکلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترين ضروريات مي باشد.

کنترل استراتژي‌ها

کنترل استراتژي به عنوان آخرين گام مديريت استراتژيک، شامل نظارت و ارزيابي فرايند مديريت استراتژيک به عنوان يک کل بوده، نقش تضمين عملکرد مناسب اين فرايند را دارا مي باشد. کنترل تمامي ابعاد تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت گيري هاي سازماني، تعيين و تدوين استراتژي ها، اجراي استراتژي ها، حتي نحوه‌ کنترل استراتژي ها را در بر دارد. شايان ذکر است که جهت اجراي استراتژي ها مي بايست آنها را به تاکتيک و برنامه هاي عملي مربوطه تقسيم نمود. پرواضح است که استراتژي ها قابل کنترل نمي باشند، مگر اينکه برنامه هاي عملي مربوطه اجرا و کنترل شوند.
در رويکرد استراتژي يک اصل قوي و بدون تغيير وجود دارد و آن تمرکز است. اگر بخواهيم در همه‌ کارها قوي باشيم، در هيچ کاري قوي نخواهيم بود. اين اصل ناشي از محيط رقابتي و محدوديت است و اصولاً استراتژي زاييده‌ اين دو عامل است.
روند تکامل استراتژي در بستر رويکردهاي مختلف تحقق يافته است و رويکرد استراتژي را حاصل يک فرايند تحليلي و قاعده‌مند مي‌دانند. درون مايه‌ اصلي اين روشها تنظيم عوامل دروني(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل دروني (فرصتها و تهديدها) به منظور بهره‌مندي از منابع نهفته در فرصت‌ها (يا اجتناب از زيان‌هاي نهفته در تهديدها) است.
رويکرد تجويزي، ذهن انسان را در قالب يک فرايند گام به گام به پيش مي‌برد و اين خود مانع بزرگي براي پرواز ذهن به اوج خلاقيت‌ها مي‌باشد.
طرفداران رويکرد توصيفي، شيوه‌ تحليلي در تدوين استراتژي را مردود دانسته و بر اين باورند که فرايندهاي گام به گام از پيش تعريف شده نمي‌توانند ما را به تصميمات درست استراتژيک هدايت کنند. يک استراتژي بديع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهاي قاعده‌مند حاصل نمي‌شود. «گري هامل » 5 توصيه‌ اساسي را در فراهم کردن زمينه‌ خلق استراتژي اثربخش پيشنهاد مي‌کند: پيشنهادهاي جديد، گفتگوهاي جديد، احساسات جديد، ديدگاههاي جديد و تجارب جديد. ‌استراتژي‌ به‌ دو بخش‌ اصلي‌ تفکيک‌ مي‌شود:
• فرصت‌يابي‌ استراتژيک
• راهيابي‌ استراتژيک
فرصت‌يابي‌ استراتژيک‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ يک‌ پديده‌ آغاز شده‌ و به‌ درک‌ فرصتهاي‌ استراتژيک‌ مي‌انجامد. راهيابي، راهکارهاي‌ استراتژيک‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ منافع‌ استراتژيک‌ را مشخص‌ مي‌سازد. براي‌ راهيابي‌ استراتژيک‌ دو رويکرد کلي‌ وجود دارد: قاعده‌روي‌ و قاعده‌شکني. قاعده‌روي‌ به‌ تلاش‌ براي‌ يافتن‌ راهکارهايي‌ اطلاق‌ مي‌شود که‌ برمبناي‌ قواعد حاکم‌ شکل‌ گرفته‌اند. در رويکرد قاعده‌شکني، براي‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژيک، تغيير قواعد موجود به‌ قاعده‌اي‌ که‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را براي‌ سازمان‌ افزايش‌ دهد مورد توجه‌ قرار مي‌گيرد.
‌استراتژي‌ برنامه‌ نيست‌ ولي‌ براي‌ ظهور، رشد و اثربخشي‌ نيازمند برنامه‌ است. هيچ‌ سازماني‌ را نمي‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژي‌ اداره‌ کرد. برنامه‌ريزي، زيربناي‌ ادارة‌ سازمان‌ها است. «استراتژي» و «برنامه» دو ابزار مديريتي‌ مکمل‌ يکديگر هستند. ساختار تحليلي‌ استراتژي‌ از سه‌ بخش‌ اصلي‌ تشکيل‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيک، تحليل‌ گلوگاه، راهيابي‌ استراتژيک. اين‌ ساختار روند تکوين‌ استراتژي‌ را بيان‌ مي‌کند. در رويکرد استراتژي‌ اثربخش، هيچ‌ الگوريتمي‌ براي‌ دستيابي‌ قطعي‌ به‌ يک‌ استراتژي‌ وجود ندارد. درعوض‌ اين‌ ايجاد بصيرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگي‌ تکوين‌ استراتژي‌ است‌ که‌ استراتژيست‌ را در جهت‌ بهره‌برداري‌ از تفکر استراتژيک‌ خود هدايت‌ مي‌کند.
مديريت استراتژيک ، فرايند تصميم گيري است که جهت هاي دراز مدت سازمان و همچنين اجراي آن تصميمات را معين مي سازد. مديريت استراتژيک فرايندي است که به وسيله آن مديران براي دراز مدت فعاليت هاي سازمان را تعيين کرده ، اهداف عملياتي ويژه اي را مشخص و استراتژي هاي نيل به اين اهداف را با توجه به شرايط داخلي و خارجي طراحي و برنامه هاي عملي براي اجراي استراتژي‌ها را انتخاب مي کنند. مديريت استراتژيک فرايندي پويا است، زيرا هر بخش از اين فرايند ، پرسشي اساسي را به دنبال خواهد داشت. آيا بايد به همين ترتيب ادامه داد و يا نياز به تغيير وجود دارد؟ تغيير در موقعيت سازمان‌ها (محيط داخل و خارج) و ا’فت و خيز عملکرد مالي آنها ، نيروهاي فشار هميشگي براي تغيير و تنظيم مجدد استراتژي‌ها هستند. به بيان ديگر مديريت استراتژيک با تصميم گيري راجع به استراتژي و برنامه ريزي چگونگي به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و مي توان سه عنصر عمده براي آن در نظر گرفت. نخست ، تجزيه و تحليل استراتژيک که طي آن استراتژيستStrategist) ) به دنبال درک موقعيت استراتژيک سازمان است. دوم ، مرحله انتخاب استراتژيک است که با فرموله کردن راه‌هاي عملي ممکن ، ارزيابي و انتخاب بين آنها سر و کار دارد و در نهايت اجراي استراتژي است که به برنامه ريزي و چگونگي اجراي استراتژي برگزيده مربوط مي شود. هر چند در عمل اين مراحل شکل خطي ندارند و در ارتباط با يکديگر و به موازات هم انجام مي گيرند. به عنوان مثال ممکن است يک شيوه ارزيابي استراتژي با اجراي آن شروع شود. اهدافي که به مديريت ارشد در مديريت استراتژيک کمک مي‌کنند عبارتند از:
• ديدگاهي استراتژيک در مورد تجارت داشته باشيم.
• درک بهتري از محيط رقابتي بيافرينيم.
• روشهاي گوناگون مديريت را درک کنيم.
• اخلاق مديريتي را گسترش دهيم.
• وجوه کليدي فرهنگ و چگونگي تاثير آن بر تصميم‌گيري را درک کنيم.
مديران براي موفقيت در سيستم هاي برنامه‌ريزي مي بايست همواره به تمايزهاي بين برنامه‌هاي استراتژيک و برنامه‌هاي عملياتي توجه داشته باشند. اين تمايزها به شرح زير مي باشند:
• از آنجا که مديران ارشد نسبت به مديران مياني معمولاً درک کلي بهتري از سازمان دارند و مديران مياني نسبت به مديران ارشد از جزئيات عمليات روزمره‌ سازمان بيشتر مطلع هستند، برنامه‌هاي استراتژيک معمولاً توسط مديريت ارشد و برنامه‌ عملياتي توسط مديريت مياني تدوين مي شوند.
• برنامه ريزي استراتژيک در کنار تجزيه و تحليل آينده مطرح است؛ در حالي که برنامه ريزي عملياتي به تجزيه و تحليل عملکرد روزمره‌ سازمان برمي‌گردد؛ لذا گردآوري داده هاي پايه براي برنامه ريزي استراتژيک به مراتب مشکل تر از گردآوري داده براي برنامه ريزي عملياتي است.
• از سوي ديگر از آنجا که برنامه هاي استراتژيک مبتني بر پيش بيني آينده و برنامه هاي عملياتي مبتني بر شرايط موجود در يک سازمان مي باشند، غالباً برنامه هاي عملياتي نسبت به برنامه هاي استراتژيک مشروح تر مي باشند.
• برنامه ريزي استراتژيک متمرکز بر بلند مدت و برنامه‌ريزي متمرکز بر کوتاه مدت است. به عبارت ديگر برنامه‌ريزي استراتژيک در دوره‌ زماني بلندتري نسبت به برنامه ريزي عملياتي مصداق پيدا مي کند.
در دنياي امروز، مديريت خوب لزوماً به معناي مديريت خوب استراتژي است. برخورداري از بينش استراتژيک در رويارويي با مقوله مديريت و فراگيري آن که چگونه‌ مي توان ابزار تجزيه و تحليل استراتژيک را در تنظيم و بر اجراي استراتژي به کار گرفت، مديران را با چشم اندازهاي جديدي براي رهبري سازمان‌هاي خود مواجه مي سازد. مسايل مربوط به حرکات استراتژيک جديد و پياده کردن صحيح آنها در داخل سازمان‌ها، اولويت هاي مهمي را در دستور کار مديران به خود اختصاص مي‌دهد. تجزيه و تحليل استراتژيک رسمي و مرور سالانه استراتژي از جمله فعاليت‌هاي استاندارد در اغلب شرکت هايي است که مديران حرفه اي آنها را اداره مي کنند. در حال حاضر بخش چشمگيري از ادبيات نوين مديريت را مفاهيم استراتژيک ، تفکر استراتژيک، روشهاي تجزيه و تحليل استراتژيک و ديگر مباحث مربوط به سازگار کردن عمليات داخلي موسسه با نيازمندي هاي استراتژيک، تشکيل مي دهد.
ادامه دارد ...
منابع :
مديريت http://daneshnameh.roshd.ir
رموز مديريت موفق http://hoseyn.blogsky.com/
روانشناسي مديريت چيست ؟ http://www.modiriat0000.blogfa.com
منشور مديران موفق http://www.shadkami.com
مديريت استراتژيک http://daneshnameh.roshd.ir
روانشناسي مدير موفق http://aftab.ir
اصول مديريت چيست؟ http://www.study1000.com
s 5 در مديريت و سازماندهي کار http://hoseyn.blogsky.com/
مديريت دانش http://daneshnameh.roshd.ir
مديريت چيست؟ http://aftab.ir
/خ