برنامه ريزي استراتژيک
برنامه‌ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و به هم پيوسته براي توليد يک خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات. برنامه بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است. برنامه خروجي فرايند برنامه‌ريزي است اما برنامه ريزي يک فرايند پيوسته است که پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي يابد. از جنبه ماهيت، برنامه‌ريزي داراي انواع برنامه‌ريزي فيزيکي ، سازماني، فرايند، مالي، وظيفه‌اي و عمومي است. از جنبه افق زماني، برنامه‌ريزي را مي‌توان در قالب برنامه‌ريزي کوتاه‌مدت ، برنامه‌ريزي ميان مدت و برنامه‌ريزي بلندمدت دسته‌بندي کرد.
بيشتر برنامه‌ريزي‌ها بر اساس ديدگاه عقلايي، داراي شکل آرمان‌ها و اهداف- طرحها و اقدامات- منابع موردنياز هستند. در اين مدل‌ها ابتدا آرمان‌ها و اهداف سازمانها تبيين شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع موردنياز براي انجام پروژه برآورد مي‌گردند.
برنامه‌ريزي و تغيير
تغيير در شرايط محيط، سياست‌ها، نگرش‌ها، ديدگاه‌ها، ساختارها، نظام ها و . . . عواملي هستند که بر آرمان‌ها و اهداف برنامه‌ريزي تأثير گذاشته که در نهايت باعث تغيير برنامه مي‌گردند. برنامه‌ريزي در شکل اشاره شده در فوق ظرفيت و توانايي مقابله با چنين تغييراتي را نداشته و منجر به شکست مي‌گردد. اين شرايط موجب رشد اين تفکر شد که در برنامه‌ريزي بايد بتوان با تغييرات، جهت حرکت سازمان را تغيير داد و جهت و رفتار جديدي را در پيش گرفت. اين نگرش زمينه‌ساز ابداع برنامه‌ريزي استراتژيک شد. بر خلاف برنامه‌ريزي سنتي که در آن آرمان‌ها و اهداف تعيين ميشوند در برنامه ريزي استراتژيک، هدف تبيين و تدوين استراتژي است. بسته به نوع، تنوع و ماهيت تغييرات موجود در محيط مي‌توان ترکيبي از برنامه‌ريزي سنتي و برنامه‌ريزي استراتژيک را به کار برد.
استراتژي
استراتژي برنامه، موضع، الگوي رفتاري، پرسپکتيو، سياست يا تصميمي است که سمت و سوي ديدگاه‌ها و جهت حرکت سازمان را نشان ميدهد. استراتژي ميتواند تحت سطوح سازماني ، وظايف و محدوده زماني متفاوت تعريف شود.
برنامه‌ريزي استراتژيک
برنامه‌ريزي استراتژيک گونه‌اي از برنامه‌ريزي است که در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژي‌هاست. از آنجايي که استراتژي ميتواند عمر کوتاه يا بلند داشته باشد برنامه‌ريزي استراتژيک ميتواند برنامه‌ريزي بلندمدت يا کوتاه‌مدت باشد اما رويکردي متفاوت دارد.
فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيک
برنامه‌ريزي استراتژيک در بخش دولتي تاريخي طولاني دارد. واژه‌ي استراتژيک از کلمه‌ي يوناني (STRATEGO) مرکب از (STRATOS) به معناي ارتش و (EGO) به معناي رهبر گرفته شده است. با وجود اين، برنامه‌ريزي استراتژيک در بخش خصوصي توسعه يافته است. با آنکه رويکردهاي برنامه‌ريزي استراتژيک در بخش خصوصي تدوين شده‌اند، ميتوانند به سازمان-دهي دولتي و غيرانتفاعي و همچنين جوامع و ديگر نهادها کمک کنند. برنامه‌ريزي استراتژيک را مي‌توان تلاشي منظم و سازمان‌يافته براي تصميم‌گيري و مبادرت به اقدامات بنيادين تعريف کرد که به موجب آنها، مشخصاتي از قبيل ماهيت يک سازمان و نوع فعاليتهاي آن مشخص خواهد شد.
(تعريف OLSEN AND EADIE) در تعريفي ديگر برنامه‌ريزي استراتژيک فرآيندي است در تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاش‌هاي آن براي دستيابي به اهداف و رسالت بلندمدت با توجه به امکانات و محدوديت‌هاي دروني و بيروني.
در يک تعريف ديگر برنامه‌ريزي استراتژيک به معناي فرآيند بررسي موقعيت فعلي و مسير آينده‌ي سازمان يا جامعه، تنظيم اهداف، تدوين يک استراتژي براي تحقق آن اهداف و اندازه‌گيري نتايج است.
(تعريف (OSBORNE & GAEBLER) و تعريفي ديگر که برنامه‌ريزي استراتژيک را برنامه‌ريزي در مورد هدف‌هاي بلندمدت سازمان و انتخاب فعاليت لازم براي تحقق آنها بيان مي‌دارد.
در اينجا تفاوت‌هاي بين برنامه‌ريزي استراتژيک (STRATEGIC PLANNING) و برنامه‌ريزي تاکتيکي TACTICAL PLANNING)) بيان ميشود. روشن است که برنامه‌ريزي تاکتيکي و استراتژيکي تفاوت‌هايي با يکديگر دارند، اما اين تفاوت داراي مرزهاي روشن نيست، زيرا آنچه که براي يک فرد تصميم تاکتيکي است براي فرد ديگر ممکن است تصميم استراتژيک باشد. به طوري که تشخيص تفاوت ميان آنها يک امر نسبي است و نه مطلق.
با اين وجود، بعضي از تفاوت‌ها را مي‌توان به شرح زير برشمرد:
• برنامه‌ريزي تاکتيکي به طور کلي در سطوح مياني و پايه‌ي سازمان انجام ميگيرد در حالي که برنامه‌ريزي استراتژيک در سطوح عالي شکل ميگيرد
• در برنامه‌ريزي تاکتيکي بيشتر بر منافع فعلي سازمان تاکيد ميشود در حالي که در برنامه‌ريزي استراتژيک به منافع آينده توجه ميشود. به بيان ديگر، ديد برنامه‌ريزي تاکتيکي کوتاه مدت و ديد برنامه‌ريزي استراتژيک بلندمدت است
• در برنامه‌ريزي تاکتيکي بيشتر روشهاي کار تجربه شده و متکي به دستاوردهاي گذشته مورد استفاده قرار ميگيرد در حالي که در برنامه‌ريزي جامع روشهاي نو و تجربه نشده نيز پا آزمايش ميشوند؛
• برنامه‌ريزي تاکتيکي نسبت به برنامه‌ريزي استراتژيکي مخاطره‌ي کمتري دارد
• تاکيد برنامه‌ريزي تاکتيکي بر کارايي است، در حالي که برنامه‌ريزي استراتژيک به اثربخشي نظر دارد.
برنامه‌ريزي استراتژيک سبب ميشود که کارکنان در محدوده‌ي زمان حال باقي نمانند و به افق‌هاي دوردست توجه کنند.
برنامه‌ريزي استراتژيک با محدوديت‌ها و تنگناهايي همراه است ولي کاربرد صحيح آن دستاوردهاي مثبتي براي سازمانها به دنبال دارد.
ويژگيهاي برنامه‌ريزي استراتژيک
«راسل اکاف» در مورد برنامه‌ريزي سه ويژگي را بر مي‌شمرد:
• برنامه‌ريزي چيزي است که ما بيش از هر کار ديگر به آن مشغول هستيم؛ يعني تصميم‌گيري مبتني بر پيش‌بيني است.
• برنامه‌ريزي هنگامي لازم است که موقعيت مطلوب ما براي آينده، دربرگيرنده‌ي مجموعه‌اي از تصميمات متکي بر يکديگر باشد؛ يعني با يک نظام تصميم‌گيري مواجه هستيم.
• برنامه‌ريزي فرآيندي است که سازمان را در ايجاد يک يا چند موقعيت دل‌خواه براي آينده که دستيابي به آنها دشوار به نظر مي‌رسد، ياري ميدهد.
ويژگيهاي ديگري مي‌توان براي برنامه‌ريزي استراتژيک برشمرد که به شرح زير هستند:
• انعکاس ارزش‌هاي حاکم بر جامعه
• توجه به سوال اصلي و اساسي سازمان
• تعيين چارچوبي براي برنامه‌ريزي و تصميم‌گيري مديريت
• ديد درازمدت و توجه به افق‌هاي دورتر سازمان
• ايجاد پيوستگي و انجام در عمليات و اقدام‌هاي سازمان در دوره‌هاي زماني طولاني
• فراگيري برنامه‌ريزي عملياتي سازمان و جهت‌بخشي به آن.
دو پرسش مهم که سازمان در اجراي برنامه‌ريزي استراتژيک با آنها روبه‌روست عبارت‌اند از:
• فعاليت موسسه چيست؟
• دليل انجام اين فعاليت چيست؟
براي پاسخ به سوال اول بايد رسالت موسسه تعريف شود و پرسش دوم با انتخاب و تعيين اهداف موسسه مربوط پاسخ داده ميشود.
رسالت
تعريف رسالت ميتواند آنقدر کلي و مبهم باشد که در پايان معناي مشخصي را به ذهن نراند و يا تنها جنبه‌ي تبليغاتي عمومي داشته باشد و از ايده آل‌هايي سخن بگويد که دستيابي به آنها نامکن است. به عقيده‌ي "پيتر دراکر" نبود فلسفه وجودي به تنهايي مهمترين علت شکست‌هاي بازرگاني است.
رسالت يا ماموريت شامل تعريف روشني از دامنه‌ي فعلي و مورد انتظار کسب‌وکار در چند سال آينده است. رسالت يا ماموريت نشان‌دهنده‌ي نوع کسب‌وکاري است که سازمان در آن فعاليت ميکند. اعضاي سازمان بدون داشتن چشم‌انداز موفقيت از چه‌گونگي تحقق رسالت سازمان آگاهي نخواهند داشت. به بيان ديگر رسالت، هدف سازمان و دليل انجام وظايفي را که سازمان بر عهده دارد، مشخص ميکند.
اهداف
اهداف خواسته‌هاي مشخص‌تري هستند که از ماموريت و بررسي محيطي ناشي ميشوند عناصر استراتژي مديريت رده بالاتر به اهداف پايين‌تر تبديل ميشوند.
در مورد اهداف، بيان اين نکته ضروري است که چون زمان و منابع محدود است، اولويت بعدي اهداف اهميت بسياري مي‌يابد. در اين زمينه مصالحه (TROD OFF) براي مثال بين سوددهي و سهم بازار يا ساير اهداف بايد به طور کامل روشن باشد تا مهمترين اهداف سازمان به دست آيد.
رويکرد برنامه‌ريزي استراتژيک
براي طرح يک برنامه‌ريزي استراتژيک مي‌توان سه گام اساسي را در نظر گرفت و بر اساس آن طرح استراتژيک را برنامه‌ريزي و اجرا کرد. اين سه گام عبارت است از:
• گام اول: جايگاه خود را به عنوان يک سازمان مشخص کنيم؛ (کجا هستيم؟)
• گام دوم: برنامه‌ي ما براي آينده‌ي سازمان چيست؛ (به کجا مي رويم؟)
• گام سوم: براي رسيدن به هدف يک رويکرد بنا کنيم و آن را به مرحله اجرا درآوريم.
• ويژگيهاي گام اول: در اين مرحله 5 تا 10 درصد وقت، صرف برنامه‌ريزي ميشود. به عبارتي در اين گام، برنامه‌ريزي نقش عمده‌اي ندارند. تنها، جايگاه و وضعيت کنوني سازمان تعيين ميشود و مشخص ميشود که سازمان در ابتداي کار در کجا قرار دارد.
• ويژگيهاي گام دوم: برنامه‌ريزي در اين گام نقش مهمي به عده دارد و 40 تا 60 درصد وقت گروه را به خود اختصاص ميدهد. کيفيت تصميمات اين گام بر کاميابي برنامه‌ريزي استراتژيک تاثير بسزا دارد.
• ويژگيهاي گام سوم: در اين مرحله نيز 49 تا 60 درصد وقت گروه صرف برنامه‌ريزي ميشود. هم‌گام با اين مرحله، گروه، استراتژي‌ها را براي تحقق چشم‌انداز تدوين ميکند. در طول اجراي گام سوم، گروه طراحي تاکتيکي را آغاز ميکند که به تحقق طرح استراتژيک کمک خواهد کرد.
فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيک
الگوي برنامه‌ريزي استراتژيک که فرآيند آن بررسي ميشود، داراي 8 مرحله است و اين الگو نسبت به الگوهاي ديگر فهرستي مناسب از مواردي تهيه کرده است که ارايه‌ي يک برنامه‌ريزي استراتژيک را ممکن ميکند (الگوي BRYSON). مراحل فرآيند مورد نظر برايسون عبارت است از:
• آغاز فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيک و حصول توافق درباره‌‌ي آن
• تعيين و شناسايي دستور سازماني
• روش به وجود آوردن رسالت و ارزش‌هاي سازماني
• ارزيابي محيط خارجي (فرصتها و تهديدها)
• ارزيابي محيط داخلي (نقاط ضعف و قوت)
• شناسايي مسايل استراتژيکي که سازمان با آنها روبه‌روست
• تنظيم استراتژي‌ها براي مديريت مسايل استراتژيک
• برقراري ديدگاه سازماني کارساز براي آينده
اين هشت مرحله بايد به اجرا، نتيجه‌گيري و ارزيابي منتهي شود. بايد توجه داشت که نتيجه‌گيري و ارزش‌يابي در هر مرحله از فرآيند انجام شود.
مرحله‌ي اول: آغاز فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيک و حصول توافق بر سر آن:
هدف از اين مرحله گفت‌وگو و جلب حمايت تصميم‌گيرندگان کليدي و رهبران فکري به منظور موفقيت برنامه‌ريزي از سازمان هستند توافق به دست آمده بايد کوشش‌ها، مراحل مرجع در طول فرآيند، شکل و زمان‌بندي گزارش‌ها و نقش و وظايف اعضا را دربرگيرد.
• مديران با به کارگيري برنامه‌ريزي استراتژيک ميتوانند پويايي سازمان را دو چندان کنند.
• برنامه‌ريزي استراتژيک با تحليل عوامل خطرساز محيطي راه حل‌هايي را براي رسيدن به هدف ارايه ميکند.
مرحله‌ي دوم، تعيين و شناسايي دستور سازماني:
دستورهاي رسمي و غيررسمي که بر عهده سازمان گذارده ميشود، بايدهايي هستند که سازمان با آنها روبه‌روست. سازمان‌هاي معمولي به طور دقيق ميدانند که چه کارهايي را بايد انجام دهند و چه کارهايي را انجام ندهند.
مرحله‌ي سوم، روشن کردن رسالت و ارزش‌هاي سازمان:
در اين مرحله تعيين ماموريت سازمان و يا به عبارت ديگر علت وجود سازمان مشخص ميشود؛ بدين معنا که چرا سازمان به وجود آمده است و براي تحقق چه چيزي تلاش ميکند.
تعيين هدف، ميتواند مقدار قابل توجهي از تضادهاي غيرضروري در سازمان را از بين ببرد و به آسان ساختن مذاکرات و بهره‌وري فعاليتها کمک کند. موافقت بر سر اهداف، زمينه‌هايي را که سازمان در آنها با رقابت روبه‌رو خواهد شد، معين ميکند. سازمان پيش از تدوين شرح رسالت خود بايد گروه‌هاي تاثيرگذار را مورد بررسي و تجزيه و تحليلي قرار دهد. تاثيرگذار، فرد، گروه يا سازماني است که ميتواند بر منابع و يا برون‌داد سازمان تاثير بگذارد. به عنوان مثال تعدادي از تاثيرگذاران دولت، شهروندان، ماليات‌دهندگان، اتحاديه‌ها، گروه‌هاي داراي قدرت نفوذ و احزاب و از تاثيرگذاران سازمان غيرانتفاعي ارباب رجوع، کارکنان و تامين‌کنندگان منابع مالي اشاره کرد.
مرحله چهارم، ارزيابي محيط خارجي:
تيم برنامه‌ريزي بايد فرصتها و تهديدها را به خوبي شناسايي و تعيين کند. مطالعه‌ي محيط خارجي و ارزيابي آن براي بهتر شناختن فضايي است که در آن فعاليت ميشود. روشن است که اگر محيط ثابت بود موضوع تاثيرات محيطي چندان با اهميت نبود، اما امروزه تغيير به عنوان يک واقعيت انکارناپذير قلمداد ميشود و به همين دليل شناخت عوامل تاثيرگذار خارجي بسيار مهم است.
هدف اصلي در اين مرحله شناخت فرصتها و تهديدهاست. هر موقعيتي که به حرکت و پيشرفت سازمان کمک کند، فرصت و هر موقعيتي که در عملکرد سازمان مانع ايجاد کند، تهديد ناميده ميشود.
مرحله پنجم: ارزيابي محيط داخلي:
بيشتر سازمانها اطلاعات بسياري در مورد درون‌دادهاي خود دارند اما در مورد استراتژي جاري خود چه به صورت کلي و چه بر مبناي کارکرد، نظر مشخصي ندارند. براي شناخت محيط داخلي سازمان بايد از مزيت استراتژيک آن آگاه بود. تحليل و تشخيص مزيت استراتژيک فرآيندي است که توسط آن بازاريابي، تحقيق و توسعه، منابع و کارکنان و سيستمهاي اطلاعات مديريت سازمان آزمايش ميشود تا نقاط قوت و ضعف سازمان شناسايي شود.
مرحله ششم، شناسايي مسايل استراتژيکي سازمان:
مسايل و موضوعات استراتژيک بايد در نتيجه‌ي فعاليت بررسي محيطي ظاهر شوند. اين موضوعات بايد با نقاط ضعف داخل سازمان، تهديدات خارج سازمان و يا فرصتهاي آينده‌ي سازمان در نظر گرفته شوند. سازمان ممکن است خدمات و رويکردهاي جديدي در ارايه‌ي خدمات پيشنهاد کند. موضوع‌هاي استراتژيک بايد به نوعي از موضوع‌هاي روزمره متمايز شوند و فهرست آنها به عنوان تشکيل‌دهنده‌ي پايه‌هاي استراتژي‌هايي به کار برده شوند که بايد تنظيم و اجرا شوند.
مرحله‌ي هفتم، تدوين استراتژي‌ها، براي مديريت مسايل:
تنظيم و تدوين استراتژي که گاهي طرح اجرايي ناميده ميشود، مرحله‌اي است که در آن موضوع‌هاي استراتژيک استنتاج شده از مراحل قبلي به صورت اجرايي در مي‌آيند. در اين مرحله استراتژي‌هايي براي تحقيق اهداف عيني منتخب تنظيم ميشوند و مي‌توان در عمل آنها را طرحهاي اجرايي که نشان‌دهنده‌ي مراحل اصلي، پاسخ‌گويي‌ها، ضرب‌الاجل‌ها و منابع مورد نيازجهت تحقيق اهداف عيني هستند، دانست.
يک استراتژي کارساز بايد با چند معيار مطابقت داشته باشد، از نظر فني قابل اجرا و از نظر سياسي مورد قبول گروه‌هاي تاثيرگذار کليدي باشد و با فلسفه و ارزش‌هاي محوري سازمان هماهنگ باشد. افزون بر اين، استراتژي کارساز بايد مسايل اخلاقي، معنوي و قانوني را نيز رعايت کند.
مزاياي برنامه‌ريزي استراتژيک
• يکي از مزاياي برنامه‌ريزي استراتژيک هاي بودن آن است. اين نوع برنامه‌ريزي جهت و مسير فعاليتها و عمليات سازمان را مشخص مي‌سازد و به عنوان راهنماي سازمان عمل ميکند.
• جهت‌گيري آينده، اولويت‌ها را مشخص ميکند و تصميم‌هاي امروز را در پرتو پيامدهاي آينده اتخاذ ميکند.
• برنامه‌ريزي استراتژيک نقش هماهنگ‌کننده بين برنامه‌هاي عملياتي سازمان را انجام ميدهد و اقدامات واحدهاي مختلف را در يک مسير جهت مي‌بخشد.
• با اوضاع و شرايطي که به سرعت دست‌خوش تغيير ميشوند، به روشي کارساز برخورد و کار تيمي و تخصصي کارشناسي ايجاد ميکند.
• برنامه‌ريزي استراتژيک با نگرش بلندمدت، به پيش‌بيني‌هاي آينده مي‌پردازد و از اين رو داراي اطلاعاتي است که براي اقدامات درازمدت مديران مفيد است.
• برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيک خواهان بينش استراتژيک در سراسر واحدهاي سازماني و از جمله همه‌ي سيستمهاي اداري است و به جاي اينکه عملي مکانيکي باشد نقش محوري افراد، گروه‌ها و نفوذ فرهنگ سازمان را به رسميت مي‌شناسد.
محدوديت‌ها
با وجود مزاياي برشمرده شده برنامه‌ريزي استراتژيک بسياري از صاحب‌نظران نيز برنامه‌ريزي استراتژيک را ناکارا و گاهي اوقات زايد ميدانند و محدوديت‌هايي را در جهت کاربرد آن بيان مي‌دارند که عبارت است از:
• بالا بودن هزينه‌هايي که براي برنامه‌ريزي مورد نياز است و بيشتر سازمان‌هاي کوچک امکان استفاده از آن را پيدا نمي‌کنند؛
• از نظر زماني اين نوع برنامه‌ريزي نياز به زمان طولاني دارد. سازمانها براي برنامه‌ريزي بايد مدت‌زمان زيادي وقت صرف کنند و مراحل مختلف اين فرآيند را پشت سر نهند تا سيستم برنامه‌ريزي استراتژيک بتواند شروع به کار کند.
• فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيک بيش از آنچه هست يا ميتواند باشد، منطقي و تحليلي ارايه شده است. طرح آن بيش از اندازه ذهني است و نمي‌تواند پويايي‌هاي اجتماعي- سياسي کار در هر سازمان را به شمار آورد؛
• تصميم‌گيري در مورد ماموريت و اهداف همواره ساده نيست و ممکن است معنايي نداشته باشد؛
• برنامه‌ريزي استراتژيکي از نظر تخصصي نياز به نيروي انساني متخصص دارد که در دسترس همه‌ي سازمانها نيست؛
• دسترسي نداشتن سازمانها براي رسيدن به اطلاعات جامع و به موقع در مورد محيط، تحولات و رويدادهاي کلان محيطي؛
• ناآشنايي مديران با مباحث مديريت استراتژيک و برنامه‌ريزي استراتژيک و بي‌اعتمادي آنها به برنامه‌ريزي استراتژيک.
4 فرصت براي عملکرد موفق مديران
فناوري اطلاعات بخش اعظمي از اقتصاد را تشکيل مــي دهد. آنچه اين روند را به پيش مي راند، اهميت روزافزون مديريت فناوري اطلاعات در تضمين عملکرد بهينه براي طي فراز ونشيبهاي چرخه هاي کسب و کار است.
مطالعات جهاني نشريه اکسنچر حاکي از اين است که شرکتهايي که در طول يک دوره پنج ساله رکود اقتصادي اوايل دهه 1990، بالاترين ميزان سوددهي را به سهام دارانشان داشته اند، به جاي تمرکز، صرفاً بر روي کاهش هزينه ها، سعي در حفظ رشد درآمد و سوددهي داشته اند. تحقيقات ديگر اکسنچر که متمرکز بر نظارت و کنترل فناوري اطلاعات بوده نشان داد کـــه شرکتهايي که حاشيه سود بالاتري داشته اند، سهم بزرگتري از بودجه فناوري اطلاعات خود را به جاي فرايندهاي عملياتي فنــــاوري اطلاعات، به نوآوري اختصاص داده اند.
تأمل بر روي نتايج اين تحقيقات از منظر معاونان مديرعامل در فناوري اطلاعات بيانگر نقش حساس آنها در طول چند سال آينده است، بويژه با عنايت به اين مهم که شرکتها درصدد جذب هرچه بيشتر سود سهامداران برخواهند آمد. اما براي معاونان در زمينه فناوري اطلاعات ، پديدآوري فضايي براي گفتگوي لازم درجهت ايجاد تعادل مابين فناوري اطلاعات و ايجاد ارزش تجاري آسان نيست.
يک بررسي ديگر اکسنچر در مورد مديران ارشد و مديران عامل نشان داد که بيشتر آنها هنوز ازطرف مديران عامل به جلسات برنامه ريزي استراتژيک دعوت نشده اند و اين درحالــــــي است که از آنها انتظار مي رود راه حلهاي مقطعي ارائه کنند.
مديران ارشد بايد پا فراتر از اين محدوديت بگذارند و جزء بخش اصلي و لاينفک فرايند برنامه ريزي استراتژيک شوند و اين به معناي دورشدن از نقش سنتي يک فناوري است.
تحقيقات مستمر اکسنچر درمورد ويژگيهاي شرکتهاي موفق نشان مي دهد که آنها فناوري اطلاعات را به عنوان ابزاري به منظور نوآوري، ايجاد الگوهاي تجاري کارامدتر، همزمان با افزايش بهره وري به کار مي گيرند. اکسنچر بويژه معتقد است، مديران ارشد بايد چهار کار انجام بدهند که از نقش فناوري اطلاعات به منظور ياري رساندن به شرکتهايشان براي دستيابي به عملکرد موفق اطمينان حاصل کنند و به نوبه خود درحين روند، از لحاظ شخصي نيز عملکرد بهتر داشته باشند.
• بحث مربوط به فناوري اطلاعات را روي ايجاد ارزش براي مشتري متمرکز کنيد. به منظور دستيابي به عملکرد خوب در اين بين، مديران ارشد مي توانند بحث فناوري اطلاعات را با همکاران خود در قالب نقشي که فناوري اطلاعات مي تواند در حوزه هايي با اولويت از قبيل ايجاد رشد،کاهش ريسک، کوتاه شدن چرخه هاي زماني داشته باشد، محدود کنند.
همچنين مديران ارشد مسئوليت هدايت يک نگرش مشترک براي فناوري اطلاعات که موردتاکيد رهبري فناوري اطلاعات و شرکت بوده و براي توليد ارزش سکوي شروعي محسوب شود را برعهده دارند. براي مثال، شرکت رولز رويس، سابقاً ازطريق فروش قطعات اضافي بـــه مشتريان توربين هاي گازي اش سود مي کرد. درآمد روبه افزون آن به خاطر دردسترس بودن و اعتبار محصولاتش خواهدبود.
شعار تجاري اش فروش قدرت به ازاء هر ساعت است و اين امر به نوبه خود نگرشي از سيستم هاي مبادله و اطلاعات را مي طلبد که زنجيره عرضه، مديريت خدمات و قابليت سنجش وضعيت موتور را تقويت مي کند.
در اين زمينه اينکه مديرارشد، بحث ارزش مشتري را به سطح ارزش سهامدار برساند، از اهميت برخوردار است. استفاده از روشهاي مرسوم براي بازگشت سرمايه گذاري فناوري اطلاعات که بايد در عوض به عنوان ابزار کنترلي و صرف تصويب پروژه ها شود، کافي نيست.
• براي تغييرات مبتني بر فناوري اطلاعات، طرحهاي مناسب ارائه بدهيد. مديران ارشد بايد همواره در جستجوي فرصتهايي براي ايجاد ارزش بيشتر ازطريق مشارکت، مثلاً در زنجيره تامين شرکتهاي ديگر باشند.
اين دو موضوع را درنظر بگيريد.
• به کارگيري قابليتهاي فناوري اطلاعات براي سهولت بخشيدن به همکاريهاي تجاري.
• همکاري به منظور گسترش طرحها براي تغيير مبتني بر فناوري اطلاعات.
مديران ارشد بايد توجه خود را به کاهش ريسک، تقسيم سرمايه و پايه گذاري استانداردهاي عملي ازطريق کمک گرفتن از توانائيهاي خاص شرکتهاي ثالث معطوف کنند.
يکي از عوامل مهم براي دستيابي به عملکرد موفق حاصل از شراکت، يک ساختار قراردادي خوب برپايه پارامترهاي مرتبط با ايجاد ارزش تجاري است. واگذاري کل عملکرد فنــــاوري اطلاعات ( به صورت پيمان کاري) يا بخشهاي اصلي آن، معاون مديرعامل را از بار مسئوليت استراتژيک آن معاف نمي کند، بلکه کاملاً برعکس. وي علاوه بر گفتگوي مستمر با گروه پيمانکار بايد قراردادي داشته باشد. که به طور مشخص بيان کند از آنها درجهت ارتقاي ارزش مشتري چه انتظاري مي رود.
• برنامه کار سرمايه گذاري فناوري اطلاعات را بهينه کنيد. تحقيقات اکسنچر نشان مي دهد شرکتهايي با حاشيه سود بالا به طور خاص بودجه بيشتري را به فناوري اطلاعات جديد اختصاص مي دهند و نسبت به هم رديفان خود هزينه کمتري صرف فناوري اطلاعات مي کنند. تحقيق همچنان نشان داد که بيشتر از صد شرکت اروپايي، آنهايي که موفق به بهره وري بيشتري شده اند، تشکيلات IT و نظارت خودشان را با واحدهاي تجاري که ممکن است کاملاً متعدد و خـــــودگردان باشند، همسو مي کنند. براي حصول به اين سطح از عملکرد بالا، مديران ارشد بايد روشي را اتخاذ کنند، که به ايجاد و متعاقباً تحقق بخشيدن طرح و نقشه فناوري اطلاعات منجر شود که از درست بودن مسير سرمايه گذاري بودجه فناوري اطلاعات اطمينان حاصل کنند.
اين امر مستلزم آن است که مديران ارشد مراقب باشند، که سرمايه ها به دلايلي از قبيل، فشار سياسي، خودمحوري، آشفتگي و سوءتفاهم درمورد رابطه بين فناوري اطلاعات و ارزش مشتري به حوزه هاي کم اهميت تر سرازير نشوند.
علاوه بر اين، مديران ارشد بايد از حوزه آموزش بهره گيرند و قادر به تغيير مديريت و مديريت برنامه باشند، تا تمام سطوح دپارتمان فناوري اطلاعات را مجهز کنند و همراه با توجه ويژه اي که به همکاري فعال با هم ترازان خود در محدوده تجاري معطوف مي کنند، به محقق کردن طرحها و نقشه ها کمک کنند. همچنين مديران ارشد بايد نسبت به تغييرات خارجي که ممکن است باعث بي اعتباري يک موردتجاري شوند، آگاه باشند، و براي تنظيم بعدي آماده گردند.
• فناوري اطلاعات را به منظور بهبود قابليتها و پيامدهاي کسب و کار تغيير دهيد.
روندهاي جديد، ابزارها، قابليتها و معماريها، منبعي هميشه تازه از فرصتهاي جديد براي بهينه سازي فرايند فناوري اطلاعات هستند.
از وظايف مدير ارشد اين است که اين فرصتها را ارزيابي کنند و آنهايي که شامل تبعاتي مثل کارايي مثبت و زيربنايي مي شوند، توصيه کنند.
تاثير تکنولوژي اطلاعات برمديريت مجموعه
تغييرات ، قانون طبيعت است، همانگونه که هم اکنون در کتابخانه ها شاهد آن هستيم کتابخانه ها نيز معاف از تغييرات نيستند. اين نوشته محاسبه اي است از سرعت گسترش فناوريهاي اطلاعات که تقريبا روي تمام فعاليتهاي کتابخانه ها موثر هستند . چند دهه قبل ، موقعي که لنکاستر در مورد "جامعه بدون استفاده از کاغذ" صحبت کرد اين عقيده مسخره به نظر مي رسيد. ما يک قدم به طرف جامعه بدون کاغذ مي رويم جامعه اي که بيشتر کتابخانه هاي بزرگ خصوصاً کتابخانه هاي تخصصي بودجه جداگانه اي جهت گسترش مجموعه الکترونيکي اختصاص مي دهند. اين مسير پيموده شده آغاز جايابي يک مجموعه بزرگ با پستهاي گسترده ، داراي اهميت بزرگي براي کتابخانه هااست. در اين زمان چنين کتابخانه هايي مي توانند نيازهاي کاربران را با مجموعه خود برآورده کنند. اما امروزه در يک محيط الکترونيکي جايگاه فيزيکي اطلاعات نسبت به دسترسي به اطلاعات داراي اهميت کمتر است (1994 , Harloe and Budd)
گسترش مديريت حافظه مجازي
گسترش مجموعه و مديريت مجموعه دو واژه اي که اگر چه با هم متفاوتند وليکن تقريبا مترادف مورد استفاده قرار مي گيرند. گسترش مجموعه ، انتخاب و فراهم آوري مواد کتابخانه با توجه به نيازهاي جاري و احتياجات آينده ، اما مديريت مجموعه چيزي فراتر از ساختن مجموعه به تنهايي است . مديريت مجموعه شامل مديريت استفاده از مجموعه ، ذخيره سازي ، سازماندهي ، و در دسترس پذير ساختن آن براي کاربران است. نمونه و الگوي کتابداري به طور واضح تغيير پيدا کرده و نقش کتابداران ، گوناگون و متفاوت شده است. در حال حاضر کتابداران بيشتر علاقه مند به مديريت مجموعه اند تا گسترش مجموعه . آنها بيشتر به عنوان يک مفسر اطلاعات عمل ميکنند تا يک گزينشگر. آنها به منظور اداره کردن ميان برشي سيستم چاپي و سيستم اطلاعاتي الکترونيکي به وسيله به کاربردن مهارتهاي برنامه ريزي ، انتخاب ، تحليل و همکاري مجموعه ، تمايل دارند به جاي "مديران مجموعه" ، "مديران دانش" باشند. (1994, Branin)
آگر چه جانشيني "دانش" براي "مجموعه" باعث شده تا توجه و فکوس روي مديريت چاپي محلي دورتر شود ، با اين وجود کتابداران هنوز هم مسئول بررسي تمامي منابع اطلاعاتي جامعه ( چاپي و الکترونيکي) و سپس انتخاب ، سازماندهي ، و نگهداري منابع تشکيل دهنده مجموعه دانش هستند. (Branin , 1994)
عوامل موثر بر مديريت مجموعه
اخيراً فرايند مديريت مجموعه چالش انگيز و پيچيده شده است. عواملي مثل تحقيقات ميان رشته اي درون حوزه يا ميان حوزه اي، گوناگوني و تغيير نياز هاي کاربران ، کثرت قالبهاي مواد که ناشي از پيشرفت تکنولوژيکي و محدوديت هاي بودجه اي است ، وظايف را مشکل ساخته است.اساس فعاليتهاي مديريت مجموعه شامل تحليل نياز کاربران ، ارتباطات بين کتابخانه اي يا درون کتابخانه اي ، گسترش خط مشي ، بودجه ريزي و تخصيص منابع ، گفتگو و مذاکرات قراردادها ، کلان ارزيابي مجموعه ، ريز ارزيابي انتخاب ، نگهداري يا وجين مجموعه ، و ارزيابي سيستم مي باشد.(Friend, 2000) . مجموعه اين فعاليتها پيشرفت خواهد کرد همانطور که محصولات ارتباطي و اطلاعاتي جديد امکان دسترسي به اطلاعات ارتباطي را افزايش مي دهد.
گلندا تورنتون مدير کتابخانه دانشگاه دولتي کلولاند مطالبي در مورد تاثير منابع الکترونيکي بر مجموعه سازي ، گزينش موضوعي ، و اشتراک دارد. او افزايش مجموعه منابع الکترونيکي را پيش يني مي کند و پيشگويي ميکند که اهميت اشتراک به علت تفاوت منابع الکترونيکي نسبت به منابع سنتي افزايش پيدا خواهد کرد. زيرا منابع الکترونيکي به آساني مي توانند تقسيم شوند. (2000, Nisonger). او اضافه ميکند که نقش گزينشگران به شدت تغيير پيدا خواهد کرد. که اين ناشي از کاهش بودجه محلي تحت کنترل و اين واقعيت که انتخاب منابع الکترونيکي گرايش پيدا ميکند به يک فعاليت گروهي نسبت به يک فعاليت شخصي .
خط مشي مديريت مجموعه و نياز براي تغييرات
کلمه "خط مشي" يعني مجموعه اي از رهنمودهاي در نظر گرفته شده و رشد يافته براي مقاصد خاص. خط مشي به شکل فرمول در آوردن و تنظيم کردن بيانيه ماموريت سازماني و برنامه استراتژيک در ذهن است. خط مشي مديريت مجموعه بايد پيوند نزديکي با برنامه هاي عام و خاص سازمان داشته باشد. يک خط مشي خوب ميتواند در مورد هماهنگي نزديک ميان نگهداري کامند و خدمت که اين دو به عنوان وسايل برنامه ريزي براي مديريت هستند ، اطمينان حاصل کند. و لازم است اولويتي براي سازندگان خط مشي و مجريان آن در نظر گرفته شود. کتابخانه ها وارد عصر الکترونيک ميشوند در نتيجه نياز به خط مشي دسترسي يکپارچه به اطلاعات دارند. به هر حال يک خط مشي دسترسي الکترونيکي بايد به منظور بيمه کردن نگهداري اطلاعات و دسترسي هميشگي براي جستجوکنندگان اطلاعات ، يک خط مشي بايگاني هم داشته باشد .
قالبهاي الکترونيکي و ارزيابي آنها
هم اکنون تعداد زيادي قالبهاي الکترونيکي که ناشي از ظهور فناوريهاي جديد است در دسترس هستند . ديسک فشرده ، مجله الکترونيکي ، کتاب الکترونيکي و شبکه جهاني وب جزء پيشرفتهاي اخير هستند. در واقع قطع بودجه ها و افزايش هزينه مواد باعث شده که منابع الکترونيکي و شبکه ها براي کتابداران جذاب تر شود و آنها نيز بيشتر به سيستم پيوسته ، بانک اطلاعاتي الکترونيکي و کارگزاران تجاري اعتماد و تکيه کنند. پيشرفتهاي الکترونيکي آنقدر با سرعت زياد اتفاق مي افتد که نمي توانيم تعيين کنيم که چه قالبي بايد خريداري شود ، چه ابزاري هزينه – کارايي بيشتري جهت استفاده دارد و چه قالبي هزينه –کارايي بيشتري براي استفاده آينده خواهد داشت.
خدمات جستجوي پيوسته
اولين شکل ابزار اطلاعاتي الکترونيکي که در دهه 1960 وارد بازار شد ، خدمات جسنجو و اطلاع رساني پيوسته بود که توسط ميزباناني مثل دايالوگ ، بي آر اس ، اس دي اس فراهم شد. با استفاده از اين امکان ، انکهاي اطلاعاتي روي سيستم کامپيوتر ميزبان نصب شده و بدين وسيله امکان جستجو براي کاربران شخصي يا کتابخانه به طور رايگان ارائه مي شد. کاربران با استفاده از ارتباط تعاملي و با استفاده از کامپيوتر و کانالهاي ارتباطي به وسيله سيستم رايانه ميزبان جستجو ميکردند. امکان جستجوي پيوسته در ابتدا خيلي گران و هزينه بر بود اما به تدريج از لحاظ هزينه- کارايي و کاربر پسند بودن رشد پيدا کرد. در نتيجه کاربر نهايي به راحتي قادر به جستجو در پايگاه داده ها هاي پيوسته مي شود. خدمات جستجوي پيوسته به دليل جامعيت اطلاعات که در دسترس قرار دارند خيلي محبوب شدند. بعضي از مشهورترين اين خدمات مثل DialogeWeb، OCLC FirstSearch ، STN Easy ، Ovid online and LexisNexis مي باشند.
معيار انتخاب
بر اساس نظر فوستر (Forrester)و رونالدز( Rowlands) و رولي( Rowley)
Forrester and Rowlands (1998) and Rowley (1998)
نکات مهم زير بايد هنگام انتخاب يک سرويس جستجوي پيشرفته مورد توجه قرار گيرد.
• شمار بانکهاي اطلاعاتي عرضه شده
• امکانات جستجو و بازيابي
• رابط جستجو( رابط کاربر ساده و پيشرفته)
• ساختار بانک اطلاعاتي و قالب پيشينه
• هزينه
• زمان لازم جهت گسترش امکانات جستجو
• امکان جستجو بين بانکهاي اطلاعاتي
• وسايل ارتباطي
• خدمات پشتيباني
• امکانات اضافي مثل خدمات آگاهي رساني جاري
موقع دسترسي به اين خدمات کاربر نياز به آشنايي با رابط جستجو و حق انتخاب انواع جستجو دارد.کاربران بايد در ايجاد راهبرد جستجو مهارت داشته باشند. و توانايي موشکافي يک راهبرد جستجو را در حاليکه از اين خدمات استفاده مي کنند داشته باشند. راندمان و کارايي ، نکته مهمي است .زيرا اگر کاربري براي مدت طولاني از خدمات پيوسته استفاده کند ، مسلما هزينه خدمات بالا خواهد رفت. اگر چه ، قيمت خدمات جستجوي پيشرفته در حال پايين آمدن است. و حتي بعضي بانکها که جهت ارائه خدمات خود حق الزحمه اي دريافت ميکردند هم اکنون خدمات خود را بدون هزينه ارائه مي کنند.
ديسک فشرده
فناوري ديسک فشرده در اواسط دهه 1980 معرفي و تا دهه 1990 به رشد سرسام آور خود همچنان ادامه داد. از اين قالب بيشتر جهت استفاده از منابع مرجع مثل دايره المعارفها ، فرهنگهاي لغت ، راهنماها و امثال آن استفاده مي شود. اگر چه سرمايه گذاري ابتدايي ديسک فشرده زياد است اما از آن جهت که از لحاظ شمار کاربران محدوديت ندارد هزينه – کارايي زيادي دارد. ديسک فشرده به دو صورت قابل استفاده است . ديسک فشرده را ميتوانيم روي يک کامپيوتر شخصي و بوسيله گرداننده ديسک فشرده استفاده کنيم. همچنين ميتوانيم آن را روي يک شبکه محلي نصب کنيم تا شمار زيادي از کاربران بتوانند از آن استفاده کنند. تقاضا براي فناوري ديسک فشرده رو با افزايش است و بيشتر کتابخانه ها عرضه کننده وسايل اطلاعاتي روي ديسک فشرده هستند.
منابع اينترنتي
اينترنت به عنوان " شبکه شبکه ها" تعريف شده است. اينترنت در دهه 1990 دورنماي جديدي را براي جستجو کنندگان اطلاعات باز کرد. اينترنت يک توزيع کننده وسيع و يک وسيله تجاري و محبوب ارتباطات شده است که قابل دسترسي براي ميليونها فرد و سازمان است. در حال حاضر ميزان زيادي اطلاعات به وسيله اشخاص و سازمانها از طريق شبکه جهاني وب ، در دسترس ساخته شده است. گروه زيادي از منابع مرجع بدون هزينه روي وب قابل دسترس هستند.
معيار انتخاب
معيارهاي انتخاب ابزارهاي اينترنتي تکامل يافته از معيارهاي تعيين شده براي مطالب چاپي است. اگرچه منابع الکترونيکي نياز به مجموعه وسيعي از معيارها جهت پوشاندن تغييرات منظمي که در محصولات و روشهاي دسترسي آنها اتفاق مي افتد دارند. Davis, 1997)( منابع اينترنتي بر طبق موارد زير ارزيابي شوند: Pratt et al. , 1996)
• کيفيت ، چگونگي و اعتبار محتوا
• اهميت پوشش دهندگان منابع
• جامعيت و تماميت
• درجه ارتباط اطلاعات
• استفاده آسان
• ثبات و پايداري
• هزينه و حق مولف
• نرم افزارها و سخت افزارهاي مورد نياز
مشکلات استفاده از منابع اينترنتي
اگر چه اينترنت به عنوان يک ابزار مناسب جهت استفاده پژوهشگران مورد توجه قرار گرفته ، با اين وجود اينترنت نيز بدون مشکل نيست. يکي از اين مشکلات اطلاعات بازبيني نشده و يا ويرايش نشده اي است که در اينترنت موجود است. علاوه بر اين به دليل کثرت وب سايتهاي موجود کاربر نمي تواند ليست کاملي از آدرس آنها را جهت دسترسي مستقيم داشته باشد. در نتيجه جهت جستجو و بازيابي اطلاعات از موتور جستجوها استفاده مي کند که در اغلب مواقع ممکن است در بين شمار زيادي از سايتهاي بازيابي شده نياز به انتخاب مجدد جهت به دست آوردن اطلاعات مفيد باشد. علاوه بر اين به دليل پويا بودن اينترنت سايتهاي بسياري بدون هيچگونه اطلاع يا هشداري ناپديد مي شوند . يکي ديگر از مشکلات اينترنت سرعت پايين دسترسي به اطلاعات است هنگاميکه کاربران زيادي به طور هم زمان به اينترنت متصل مي شوند.
جستجوي موضوعي روي اينترنت
اخيرا تعداد زيادي از متون و منابع از طريق اينترنت در دسترس هستند که يک جستجوگر در اغلب اوقات نياز به صرف زمان زيادي دارد تا بين اطلاعات بازيابي شده ، دست به انتخاب اطلاعات مرتبط بزند. جهت حل اين مشکل ، متخصصان اطلاع رساني و کارشناسان موضوعي ، يک دروازه موضوعي خلق کردند که شامل منابعي با کيفيت بالا روي يک موضوع هستند .
مهمترين معيارهاي دروازه هاي موضوعي
• جمع آوري شده بوسيله متخصصان اطلاع رساني و کارشناسان موضوعي هستند که وظيفه جمع آوري و سازماندهي منابع اطلاعاتي وب را برعهده دارند.
• شامل منابعي با کيفيت بالا و کميت نسبتاً کم و گزينشي هستند.
• هدف و توجه اصلي آنها روي گروه شنوندگان خاص است و از معياهاي ارزيابي صريح و روشن جهت انتخاب منابع استفاده مي شود.
• تاکيد اصلي آنها بيشتر روي محتوا و مفهوم منابع اطلاعاتي است نسبت به جايگاه آنها.
• شامل اطلاعات با ارزش و روزآمد است اما روز آمد کردن آنها نسبت به موتور جستجو کمتر است.
معيار انتخاب بين قالبهاي الکترونيکي
هنگاميکه مواد در قالبهاي مختلف الکترونيکي توليد مي شود ، فرايند انتخاب نيز پيچيده تر مي شود. کتابداران براي انتخاب رسانه اطلاعاتي پويا و جديد نياز به خط مشي انتخاب دارند . بعضي نکات مهم جهت ارزيابي اين منابع در موقع انتخاب در شامل : (Spiller , 2000)
• بسامد استفاده: منظور از بسامد استفاده ، بسامدي است که احتمالا يک پايگاه داده ها ويژه يا يک وسيله اطلاعاتي مورد استفاده قرار ميگيرد. منابعي که بسامد استفاده از آنها کمتر يعني تقاضاي کمتري براي آنها است ، اگر به شکل الکترونيکي باشند از طريق ميزبان پيوسته درونخطي در دسترس قرار مي گيرند و اگر به شکل چاپي باشند ، از طريق امانت بين کتابخانه اي در دسترس هستند . اما منابعي که بسامد استفاده آنها بالاست لازم است در شکل ديسک فشرده خريداري شوند زيرا هزينه – کارايي ديسک فشرده بالاتر است.
• شمار استفاده کنندگان: اگر يک منبع بسامد تقاضاي زيادي بوسيله تعداد زيادي کاربر داشته باشد بهترين انتخاب براي تهيه اين منبع به شکل ديسک فشرده است. يک مزيت ديگر دسک فشرده ، اين است که ديسک فشرده به دو صورت قابل استفاده است . ديسک فشرده ممکن است به صورت مستقل در دسترس تعدادي کمي کاربر جهت استفاده از پايگاه داده ها قرار گيرد و يا ممکن است به عنوان قسمتي از يکسري پايگاه داده شبکه اي از طريق يک سيستم شبکه اي در دسترس قرار گيرد. مورد استفاده دوم جهت نگهداري و نياز براي پشتيباني فني به هزينه بالايي نيازمند است . اين هزينه به همان اندازه اي است که جهت تامين وجه دوره اي جهت بهبود و ترفيع سيستم مورد نياز است.
• امکانات جستجو: نسخه الکترونيکي که اجازه جستجوي خودکار يک منبع را ميدهد احتمالاً به نسخه چاپي ترجيح داده ميشود که به طور واضح اين مورد بيشتر د رمورد اطلاعات مالي و کتابشناختي به کار ميرود. اگر چه بعضي از پايگاه داده ها از جمله مدلاين که به شکل ديسک فشرده و با حجم و گنجايش بالا آنقدر بزرگند که نياز به يک ميزان زيادي زمان جهت جستجو دارند.
• دسترس پذيري: بعضي نشريات چاپي در دسترس مشترياني است که نسخه الکترونيکي آن نشر را خريداري مي کنند . مشتريان بايد جهت دستيابي به نسخه چاپي ، نسخه الکترونيکي آن را بخرند تا با صرف هزينه کمي نسخه چاپي آن را هم در دسترس داشته باشند . اين در مورد بسياري مجله هاي الکترونيکي صادق است . اين موقعيت ممکن است تغيير کند اما تا زمانيکه اين عمل انجام شود کتابدارن بايد به فکر پرداخت اضافي دو برابر براي دو نسخه از يک محصول شبيه ( مگر اينکه هر دو واقعاً مفيد باشند ) باشند خصوصاً موقعي که بودجه کتابخانه در حال کم شدن باشد.
• بايگاني: دوام منابع الکترونيکي و اينکه آيا آنها مي توانند براي يک مدت طولاني بايگاني شوند يک مسئله مهم و قابل توجه است . يک کتابدار بايد به اين مسئله توجه کند که چه اتفاقي خواهد افتاد موقعي که سخت افزار يا نرم افزار مورد استفاده جهت دسترسي به مواد قديمي تر منسوخ شود.
• ماهيت حوزه موضوعي: اگر مرکز توجه و استفاده روي يک ميزان کمي از منابع متمرکز شده باشد فراهم آوري منابع به شکل چاپي يا به شکل ديسک فشرده ممکن است ترجيح داده شود. اما اگر مرکز توجه کتابخانه گوناگون و چند رشته اي باشد به طور طبيعي دسترسي به اطلاعات از طريق کارگزاران پيوسته ممکن است هزينه – کارايي بالاتري داشته باشد.
روانشناسي مدير موفق
دگرگوني تنها اصل ثابت دنياي کنوني است و مديران بايدسازمان خود را با تغيير سازگار کنند و به آن انعطاف بخشند. مديريت و شاخه هاي گوناگون آن همچون شبکه اي گسترده شالوده سازمان هاي جوامع امروزي را تشکيل مي دهند و آينده انسان در عرصه هاي مختلف حيات اجتماعي نيز در گرو مديريت صحيح و کارآمد قرار دارد. کانون توجه نگرش هاي سنتي عمدتاً معطوف به سازمان چگونگي برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و کنترل آن در جهت تحقق حداکثر بازده بود. همان طور که جاگريش پاريخ نويسنده کتاب «روانشناسي مدير موفق» در اين کتاب آورده است در نخستين نظريه هاي مديريت که در دوره هاي اوليه صنعتي شدن شکل گرفتند تمام تلاش مديران صرف توليد بيشتر با بهره گيري از ماشين ها بود اما در دوران حاضر نقش انسان ها بسيار پراهميت تر شده است. در کتاب حاضر، پاريخ سعي دارد با ارائه راهکارهاي موثر بر کارايي مديران در سازمان و نيز زندگي شخصي ايشان بيفزايد. از ديد او کار مهمي که بايد انجام شود رفع تضاد بين زندگي و کار و رسيدن به تعادل است. او که خود يک مدير اجرايي باتجربه است توانسته به کمک يافته هاي نوين روانشناسي از زاويه اي متفاوت به مساله نگاه کند و براي نخستين بار و برخلاف نظريه پردازان ديگر اصول مديريت را در قلمروي روانشناسي به کار گيرد. جان کلام او اين است که براي سامان بخشيدن به زندگي و خويشتن فرد بايد از همان روش هاي تحليلي استفاده شود که توسط مديران براي اداره سازمان ها به کار گرفته مي شود. به عبارت ديگر يک مدير همان طور که بخش هاي مختلف يک سازمان را در هماهنگي با هم و در راستاي استراتژي اهداف کلي سازمان اداره مي کند بايد بتواند وجوه يا سطوح مختلف خويشتن و شخصيت خود را نيز به منظور کسب نهايت رضايت و شادي از زندگي تحت کنترل داشته باشد. به اين ترتيب او الگوي جديدي ارائه مي دهد که قابل تعميم به کل زندگي است. کتاب «روانشناسي مدير موفق» از سه فصل يعني خويشتن، خودتدبيري يا اداره کردن خويشتن و خودتدبيري در جامعه تشکيل شده است. اين کتاب از سال 1376 تا 1385 شش بار از سوي نشر مرکز به چاپ رسيده است. نويسنده در پيشگفتار کتاب آورده است: «اين کتاب براي مديراني نوشته شده که مايلند به سطح بالاتري از سلامت جسمي، عاطفي و ذهني برسند و در زندگي شخصي، حرفه اي و عمومي خود به مرتبه بلندي از عملکرد نائل شوند و بتوانند آن را حفظ کنند.»
چرا زنان مديران بهتري هستند
برابري زن و مرد به اين معني نيست که آن ها يکسان هستند. با قدرت گرفتن زنان در محيط کار اختلافات ميان زنان و مردان در بين کارکنان جوان و حتا مسن نيز بالا مي گيرد و ما متأسفانه بايد شاهد اين اختلافات در قسمت هاي مختلف سازمان باشيم. ازدفاتر تجاري گرفته تا کارخانه جات و ميادين جنگ، امروزه که زنان در جلسات هيأت مديره سازمان هاي بزرگ نيز اظهار وجود مي نمايند و يا اين که توانسته اند شرکت ها و سازمان هاي خود را تأسيس نمايند و به عنوان مثال نرخ زنان صاحب شرکت تا ميزان 103 درصد افزايش يافته است در ده سال گذشته، اين تفاوت ها و اختلافات در بين گروه هاي مديريتي سازمان هاي بزرگ نيز پديدار شده است تحقيقات نشان مي دهد که روش ها و متدهاي زنانه و مردانه در راهبري مي تواند مؤثر باشد يعني هر دو روش داراي تأثيرکذاري خاص خود مي باشد، اما وقتي ما آن ها را در کنار هم به مقايسه مي گذاريم متوجه مي شويم که روش زنانه راهبري سازمان ها داراي امتيازات بيشتري است.
ديدگاه زيست شناسي
تفاوت ميان دو جنس زن و مرد ريشه در دو عامل تغذيه و طبيعت دارد و فقط نمي توانيم بگوييم که جامعه است که مردان و زنان را شکل مي دهد بلکه عوامل زيست شناختي نيز در اين ميان داراي اهميت گسترده اي مي باشند. محققين تفاوت هاي فيزيولوژيکي متعددي را کشف نموده اند. در سيستم عصبي خانم ها و آقايان، به طور مثال مغز آقايان حدود ده درصد بزرگ تر از مغز خانم هاست اما زنان داراي سلول هاي عصبي فعال بيشتري در بخش هاي خاص مغز مي باشند. زنان معمولا داراي بخش کورپوس کولوسوم (corpus collusum) بزرگ تري هستند. (کورپوس کولوسوم به گروهي از سلول هاي عصبي گفته مي شود که ارتباط ميان دو نيم کره مغز را يعني نيم کره چپ و راست شکل مي دهد )، اين باعث مي شود که زنان در انتقال اطلاعات از يک نيم کره به نيم کره ديگر سريع تر باشند. يعني مي توانند از نيم کره چپ مغز که بيشتر فعاليت هاي محاسباتي و حرکتي را انجام مي دهند به همان اندازه استفاده نمايند که از بخش احساسي و بصري نيم کره راست استفاده مي کنند اما آقايان معمولا تنها قادر به استفاده از نيم کره چپ مغز خود مي باشند. با رشد دختران و پسران، ما شاهد شکل گيري شخصيت ايشان از طريق قواعد و قوانين اجتماعي و محيط اطراف مي باشيم ولي اين نوع جنس (زن يا مرد بودن) انسان مي باشد که رفتار و حساسيت وي را شکل مي دهد. کلام ما از آن جا آغاز مي شود که ما در صدد مقايسه دو ديدگاه مديريتي زنان و مردان برمي آييم. ديدگاه مديريتي مردان يا همان ديدگاه فرمان و کنترل و ديدگاه زنان يا همان ديدگاه مديريت مشارکتي و توافقي. دبرا بورل مدير آموزشي مؤسسه مريخ – ونوس در نيويورک مي گويد: مديران زن معمولا اشتياق بيشتري به ساختن دارند تا به بردن. زنان معمولا مايل به دست يابي و حصول توافق هستند و مايلند تا عقايد و نظريات ديگران را نيز بشنوند و بالعکس آقايان فکر مي کنند اگر از ديگران راهنمايي بخواهند آن ها به عنوان يک رهبر ضعيف که از داشتن پاسخ هاي مناسب بي بهره است شناخته مي شوند.
رهبري زنان
• زنان در قدرت بخشيدن و تشويق کردن کارکنان و تيم ها بهتر از آقايان عمل مي کنند.
• رفتار زنان به نوعي است که صداقت بيشتري را در کار حکم فرما نموده و درعين حال بيشتر از مردان در ارتباط با کارکنان مي باشند.
• رهبران زن در واکنش نشان دادن به درخواست هاي کمک بهتر و سريع تر عمل مي نمايند.
• زنان معمولا داراي تحمل بيشتري از اين ديدگاه مي باشند که جامعه تشکيل شده از افراد متفاوت است و زنان قدرت بيشتري از مردان در پذيرش اين تفاوت ها دارند.
• زنان در تشخيص مشکلات بسيار سريع تر و صحيح تر از آقايان عمل مي نمايند.
• زنان در مشخص کردن انتظارات شغلي و تهيه بازخوردهاي باارزش و تشويق کننده بسيار بهتر از آقايان مي باشند.
• مردان در مقايسه با زنان معمولا تصميم گيرندگاني سريع مي باشند. مديران مرد معمولا در ساختن ارتباطات گذرا و تشکيل تيم هاي موقت در جهت نيل به اهداف کوتاه مدت موفق مي باشند.
زنان در ارتباط، با مهارت ها
زنان در ارتباط، با مهارت هاي بيشتري عمل مي کنند
خيلي عجيب است نه؟ پس زنان به عنوان مثال در ارتباطات خود با افراد ديگر داراي مهارت بيشتري مي باشند. شما احتمالا فکر مي کنيد که اين ها جزء مهارت هاي کم اهميت بوده و جزء عوامل اصلي رشد يک تجارت نمي باشد و يا ممکن است بگوييد چگونه اين خصايص زنانه باعث مي شوند که مديريت به شيوه بهتري انجام شود؟ در تجارت خانه هاي مقتصد امروزي که نهايت تمرکز بر افزايش بهره وري مي باشد و کارکنان داراي شغل هاي مختلفي بوده و داراي صداقت لازم در کار مي باشند و تکنولوژي باعث گرديده که حتي شرکت هاي کوچک در تلاش براي بازارهاي جهاني باشند. اين قدرت که احساسي را در کارکنان به وجود آوريد که خود را مسئول، باارزش، و جدا از جمع احساس کنند، باعث يک برتري ويژه اي در سازمان شما مي شود، و به قول جفري کريستين در اين مقوله بعضي شرکت ها موفق مي شوند و برخي خير و اين مسأله ناشي از نوع عمل کرد نيست بلکه ناشي از استعداد است و آن کس که بهترين تيم را دارد برنده نهايي خواهد بود.
برخلاف آن چيز که باعث مي شود برخي فکر کنند پول و سرمايه عامل اصلي مي باشد، در موفقيت شرکت ها بايد بگوييم که وجود افراد با استعداد و نگهداري آنان در شغل مربوطه، بسيار مهم تر مي باشد و نگهداري افراد بااستعداد وابسته به نوع ارتباطي است که مديران با آن برقرار مي کنند.و اين چيزي است که به قول کريستين، زنان قادر به انجامش به خوبي مي باشند.به طور کلي زنان در انتخاب افراد آماده تر ظاهر مي شوند و قدرداني ايشان نسبت به کار باارزش افراد بيشتر و بهتر است و به قول تري لبين زنان سؤال مي کنند و مردان هميشه عادت به پاسخ گويي دارند و اين تفاوت عمده زنان و مردان در هدايت و راهبري تيم ها مي باشد. با توجه به اين که زنان در شناساندن اهداف شرکت به کارکنان و قدرداني از زحمات ايشان قوي تر مي باشند نتيجه مي گيريم که زنان معمولا مي توانند بهتر از مردان باعث شوند که کارکنان احساس ارزش و قدرداني نمايند و اين يکي از راه هاي بسيار باارزش ارضاي کارکنان با کم ترين هزينه مي باشد و باعث مي شود که کارکنان با ثبات و صداقت بيشتري در کنار شرکت به انجام وظيفه بپردازند. علاوه بر موارد مطرح شده درباره مهارت هاي زنان در رهبري، تحقيقات اخير نشان مي دهد که زنان در مهارت هاي خاص مردان نيز داراي قدرت بيشتري مي باشند و اين شايد به اين علت باشد که تجربه چند سال اخير مديران زن باعث کسب چنين مهارت هايي نيز در ايشان شده باشد.يک تحقيق تأثيرگذار در سال 1996 توسط مايکل پراوت و جنت اروين نشان مي دهد که برخلاف تحقيقات گذشته مبني بر مهارت زنان در ارتباطات کامل نبوده و بايد مهارت هاي محاسباتي ايشان را نيز به آن اضافه کرد. اين تحقيقات هم چنين نشان مي دهد که زنان داراي عمل کرد بهتري در دو نيم کره چپ و راست مغز مي باشند. زنان در رفتارهاي فردي استاندارد نوع بشر در سنين بين 28 تا 31 داراي ارزيابي ممتازتري مي باشند و تنها فاکتوري که باعث بروز برخي ضعف ها در زنان مي باشد بعد خود – مديريتي است. به طور مثال بدترين نوع رفتار مشاهده شده در زنان در تسلط ايشان بر خستگي هاي جسمي و روحي مي باشد.
هنوز کارهاي ناتمام زيادي مانده است
ظاهرا هنوز تعداد زنان مدير در 500 شرکت برتر جهان بسيار پايين مي باشد. به طوري که از هر سه مدير برتر تنها يک مدير زن مي باشد و به عقيده من اين مشکل از آن جا ناشي مي شود که زنان داراي مجال کم تري براي عرضه مهارت هاي مديريتي خود بوده اند و هم اکنون با توجه به موفقيت هاي چشم گير نيم قرن گذشته ايشان، بدون شک اين برتري در حال کامل شدن مي باشد و در نيم قرن آينده احتمال اين که از هر سه مدير موفق زن، تنها نسبت يک مدير موفق مرد وجود داشته باشد بسيار بالاست.
اهميت s 5 در مديريت و سازماندهي کار
موفقيت در کار هيچ گاه يک اتفاق يا حادثه نيست ، بلکه از طريق تلاش هاي يک مدير صادق و قابل انعطاف تحقيق مي پذيرد .
s5 ايده هايي است که تا همين اواخر به عنوان حرکتي جزيي و کم اهميت در زمينه توليد و بهره وري به شمار مي رفت و آن را صرفا جالب ، اما نه ضروري ، در نظر مي گرفتند ولي امروزه مديريت ديدگاه خود را نسبت به s5 تغيير داده و آن را محور تفکر و فلسفه خود قرار داده است . امروزه s5 روشي کليدي در مديريت و در واقع برنامه يي براي مشارکت همه جانبه تمامي کارکنان است .
s5 بک رويکرد قدم به قدم براي تميز کردن و سازماندهي محيط کار است و نقطه شروع بهبود بهره وري و کيفيت بخصوص در صنايع ساخت و توليد به شمار مي رود . نتايج زير از گسترش فعاليت هاي s5 متصور است :
- محيط کاري تميزتر و سامان يافته تر خواهد بود .
- عمليات روزانه افراد ساده تر و ايمن تر انجام خواهد يافت .
- نتايج براي همه قابل رويت خواهد بود . بنابراين امکان ارايه ايده هاي جديد و بيشتر در امر بهبود وجود دارد .
فعاليت هاي s5 يک رويکرد اساسي براي ايجاد فرهنگ مثبت و منضبط کاري در سازمان است و مزاياي محسوسي همانند مشارکت بيشتر افراد ، افزايش تعداد پيشنهادات ، استفاده بهتر از فضا ، کار در جريان و موجودي هاي کمتر ، جريان بهتر و روان تر عمليات ، نرخ هاي پاييت حوادث ،خرابي ها و دوباره کاري ها را به همراه دارد . براي بکارگيري موفق s5 و ايجاد مديريت بهره وري بايد موارد ذيل را بطور مناسب مورد نظر قرار داد :
- اعتقاد به کار گروهي و مداوم براي بهبود
- اعتماد متقابل بين مديريت و کارکنان
- وجود رهبري و مديريتي توانا و لايق براي ايجاد تغيير
- همکاري و مشارکت کارکنان
- برقراي سيستم ارتباطي موثر در سازمان
- تناسب تغييرات با توان و امکانات سازمان
- برقراري سيستمهاي پاداش و سهيم کردن افراد در منافع حاصل از بهبود
- امنيت شغلي و ايجاد شرايطي که شغل کارکنان بخشي از زندگي آنها باشد .
- آموزش مدوام سطوح مختلف افراد سازمان
هر مدير خلاق به منظور توانمند سازي کارکنان و بالفعل ساختن استعدادهاي آنها در محيط کار در جهت ارايه خدمات و افزايش کارايي آنها ، لازم است موارد ذکر شده را جزو اولويت هاي کاري سازمان قرار دهد چرا که موفقيت کاري يک مدير تا حدود زيادي به ميزان اهميت و توجه او به اين نکات بستگي دارد . همچنان که مدير کل يک شرکت بزرگ امريکايي مي گويد : تمام دارايي هاي من را بگيريد ، اما همه افراد سازمان را در اختيار من قرار دهيد ، در عرض پنج سال تمام اين ، دارايي را به شما بر مي گردانم . موفقيت در کار هيچ گاه يک اتفاق يا يک حادثه نيست . بلکه از طريق تلاش هاي يک مدير صادق و قابل انعطاف تحقيق مي پذيرد ، بنابراين s5 تجسمي از توانايي هاي افراد در مشارکت همه جانبه است و به همين دليل است که از s5 به عنوان شاخصي از ميزان کارايي مديريت شرکت ها و سنگ ترازويي براي سنجش ميزان شرکت همه جانبه کارکنان آنها نيز ياد کرده اند .
اکنون پس از بررسي ضرورت اجراي s5 در امر مديريت و محيط کار لازم است که اين اصول به صورت دقيق مشخص شود . s5 بطور کلي عبارتند از : سازماندهي ، نظم و ترتيب ، پاکيزه سازي ، انضباط .
سازماندهي : از ديگاه s5 ساماندهي به معناي تشخيص ضروري از غير ضروري ، اتخاذ تصميمات قاطع ، اعمال مديريت اولويت ها براي رهايي از غير ضروري ها از طريق شناسايي و حذف علل و عوامل آنها در همان مراحل اوليه و پيش از تبديل شدن آنها به مشکلات واقعي است .
نظم و ترتيب : يعني قرار دادن اشيا در مکان هاي مناسب يا به ترتيب مطلوب ، به نحوي که بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده کرد . نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و به کار بردن اشياي مورد نياز بدون انجام جست و جوهاي بيهوده . نکته اصلي در ايجاد استفاده از مديريت کارکردي و حذف جست و جو است . هنگامي که هر چيز با توجه به کارکرد آن و با در نظر گرفتن کيفيت و ايمن کار در جاي مناسب و مشخص قرار داشته باشد ، محل کار همواره مرتب خواهد بود .
پاکيزه سازي : در معناي عام کلمه ، همان تميز کردن اشيا است . از ديدگاه s5 پاکيزه سازي عبارت است از دور ريختن زوايد و پاکيزه کردن اشيا از آلودگي ها و مواد خارجي . پاکيزه سازي از ديگاه s5 نوعي بازرسي است . بدين ترتيب ، بازبيني و پاکيزه سازي محيط کار براي حذف آلودگي ها و زوايد ، موضوعات عمده و مورد تاکيد در پاکيزه سازي اند . با وجود اين ، پاکيزه سازي و اخيرا جايگاه و اهميت روز افزوني که شايسته آن است نايل شده است . کيفيت بالاتر ، دقت بيشتر و تنکنولوژي هاي پردازشي بهتر ، سبب گشته که کوچکترين جزييات نيز ، تاثيري حياتي و سرنوشت ساز در کارها داشته باشند به همين دليل در پاکيزه سازي کامل و فراگير محل کار بسيار سختگير و مصمم يود .
استاندارد سازي : تاکيد اصلي در استاندارد سازي ، متوجه مديريت ديداري ، شرايط و اوضاع در محيط کار به نحوي کنترل مي شوند که مي توانيد با سرعت و دقت مطالعه کنيد . مديريت ديداري اخيرا به عنوان وسيله يي موثر در اجراي کايزن ( پيشرفت دايمي ) مورد توجه و استفاده گسترده قرار گرفته است و اکنون از آن براي نظارت بر توليد ، ايمني و … استفاده مي شود .
انضباط : در معاني عام عبارت است از آموزش و توانايي بر انجام وظيفه هر چند که اين وظيفه کاري دشوار باشد . انضباط به معني ايجاد توانايي لازم براي انجام امور به شيوه مطلوب و مورد نظر است . نکته اصلي در اينجا شکل دهي و ايجاد عادات صحيح به جاي عادات نادرست است . اين کار را بايد از طريق آموزش شيوه يي درست و کارهاي لازم به افراد و تمرين دادن آنها در اين زمينه انجام داد . اين تمرين از طريق وضع مقررات و پيروي از آنها صورت مي گيرد .
بدين ترتيب هر مديري با اجراي اين اصول به شيوه درست مي تواند رفتار سازماني کارکناني را تنظيم کرده و براي بهبود کيفيت کاري سازمان قدم بردارد اجراي دقيق کمک مي کند که بسياري از مشکلات را از پيش پا برداريم s5 همچنون يک آيينه منعکس کننده عادات و الگوهاي رفتاري بوده و عدم رعايت آن نشانه يي از تنبلي و رخوت فکري است .
339 نکته مديريتي
• مدير موفق جو تمام سازمان را تعيين مي کند . روحيه مدير به تمام افراد سازمان منتقل مي شود .
• رهبران هميشه مبتکر ، کارآفرين و آينده نگر هستند و روي محول کردن کار به ديگران تأکيد دارند .
• مديران مؤثر تفکر استراتژيک دارند . آنها کل گرا هستند و مي توانند همه چيز را از بالا ببينند .
• مديران از قبل همه چيز را پيش بيني مي کنند و پيش از آنکه تصميمي را عملي کنند ، تمام پي آمد هايش را در نظر مي گيرند .
• تمام فکر و ذکر يک مدير موفق ارائه خدمات بيشتر به مشتري است .
• مدير موفق هرگز از واژه شکست استفاده نمي کند . شکست ها براي مديران موفق تجربه هاي آموزنده اند .
• شکست موقت در واقع موقعيتي است براي اينکه دوباره هشيارانه تر شروع کنيم .
• آينده متعلق به رقابت کنندگان است . خوب باشيد ، بهتر شويد ، بهترين باشيد .
• تصور کنيد اگر سازمان ورشکست مي شد و آس و پاس مي شديد و مي خواستيد دوباره از نو شروع کنيد ، چه کارهايي را طور ديگري انجام مي داديد ؟
• آزادي شما به اندازه تعداد انتخاب ها و نيز راه هاي مختلفي است که براي انجام هر فعاليتي طرح ريزي کرده ايد . علاوه بر روش فعلي تان ، چه انتخاب هاي ديگري داريد ؟
• در مقابل تغيير شرايط ، فوراً عکس العمل نشان دهيد . هر وقت اطلاعات جديد به دست مي آوريد ، از نو برنامه ريزي کنيد .
• قبل از دست زدن به هر عملي ، اول خوب فکر کنيد و بعد سريع و قاطعانه عمل کنيد .
• اگر کاري ارزش انجام دادن داشته باشد ، بايد آن را انجام داد . حتي اگر بار اول عملکردمان عالي نباشد .
• هر کاري که ارزش انجام دادن داشته باشد حداقل ارزش اين را دارد که ابتدا ضعيف انجام شود . حتي اغلب اوقات ، ارزش اين را دارد که چندين بار ضعيف انجام شود تا اينکه بالاخره روي آن تسلط پيدا کنيم .
• وقتي مشغول کاري هستيد ، تمام تمرکزتان روي آن کار باشد ! وقت را تلف نکنيد و براي ديگران الگو باشيد .
• کليد پيروزي بزرگ معمولاً سرعت ، نوآوري و تمرکز است . اينها در تجارب نيز عمل مي کنند .
• اگر هم مدير هستيد و هم سرمايه گذار ، بايد بتوانيد هنگامي که موقعيت خوبي به طور طبيعي پيدا مي شود ، فوراً اقدمات لازم را انجام دهيد .
• سرعت عمل يکي از مهم ترين ويژگي ها در مديريت مؤثر است .
• آزادي عمل شما فقط بستگي به تعداد انتخاب هايتان دارد . روش هايتان را مدام توسعه دهيد و بهبود بخشيد .
• اساس تمام موفقيت هاي تجاري داشتن امتياز در رقابت است . شما در رقابت با رقيب هايتان چه امتيازي داريد ؟ چه امتيازي بايد داشته باشيد ؟ آيا مي توانيد آن را به دست آوريد ؟
• براي ايجاد بيشترين انگيزه در کارکنان ، در جمع از نقاط قوتشان بگوييد و در خلوت از نقاط ضعفشان .
• زندگي استمرار مدام مسائل و مشکلات است . حل کردن مشکلات ساده به شما اين توانايي را مي دهد که مشکلات سخت و پيچيده را هم حل کنيد .
• اگر انسان از آينده هيچ تصويري نداشته باشد ، حتماً شکست مي خورد . تصوير شما از آينده خودتان و سازمانتان چيست ؟
• هر چيزي را که ذهن بتواند بفهمد و باور کند ، دست يافتني است .
ناپلئون هيل ، متخصص و نويسنده در زمينه موفقيت
• محدوديت هايي که شما براي رسيدن به هدف هايتان داريد فقط و فقط همان هايي است که خودتان در ذهن و قوه تخيلتان ايجاد کرده ايد .
• زندگي شما وقتي بهتر مي شود که شما بهتر بشويد . کارکنان شما وقتي بهتر مي شوند که شما مدير بهتري بشويد روي خودتان کار کنيد .
• براي تجزيه و تحليل شرايط ، مدام از خودتان بپرسيد : (( بدترين اتفاقي که ممکن است بيفتد چيست ؟ )) سپس هر کاري لازم است بکنيد تا مطمئن شويد اين اتفاق نخواهد افتد .
• هر چيزي به حساب مي آيد ! هر چيزي يا مفيد است ، يا مضر ، يا سودآور است يا هزينه بر . هيچ چيز خنثي نيست .
• اولين ويژگي شهامت ، داشتن نيروي اراده براي شروع کار است بدون اينکه هيچ ضمانتي براي موفقيت وجود داشته باشد . دومين ويژگي شهامت ، توانايي ادامه کار است بدون اينکه اميدي به موفقيت باشد .
• آينده متعلق به کساني است که ريسک مي کنند ، نه افراد راحت طلب .
• به جاي اينکه هشتاد درصد از وقت تان را صرف تمرکز کردن روي مشکلات گذشته کنيد ، صرف ايجاد موقعيت هايي براي آينده کنيد .
• براي نزديک شدن به هدف هاي اصلي تان هر روز قدمي برداريد .
• (( کاري را بکنيد که از انجامش مي ترسيد . خواهيد ديد که مرگ ترس حتمي است . ))
• همه مي ترسند . رهبر کسي است که بر ترسش غلبه مي کند و کاري را که لازم است انجام مي دهد .
• براي اينکه بتوانيد در ديگران انگيزه ايجاد کنيد تا عملکردشان عالي شود . مدام کاري کنيد که احساس کنند مهم و ارزشمند هستند .
• مدير موفق کسي است که فضايي ايجاد کند که در آن همه کارکنان نسبت به خودشان احساس خيلي خوبي داشته باشند .
• مرتباً با کارکنان تمرين انديشه گشايي کنيد . يعني بگذاريد هر کس هر ايده اي به ذهنش مي رسد آزادانه بيان کند . با اين کار آنها را تشويق مي کنيد تا مدام در مورد کارشان تفکر خلاق داشته باشند .
• داشتن قدرت و نفوذ از توانايي کمک کردن يا آسيب رساندن به ديگران ناشي مي شود .
• هر چه بيشتر بتوانيد به ديگران کمک کنيد بدون آنکه انتظار پاداش داشته باشيد ، پاداش بيشتري ، حتي از جاهايي که انتظارش را نداريد ، به دست مي آوريد .
• . آرامش ذهن را بالاترين هدف خود قرار دهيد و بر اساس آن براي زندگي تان برنامه ريزي کنيد .
• . اوقات معيني را به مهم ترين افراد زندگي خود اختصاص دهيد و اجازه ندهيد کسي يا چيزي مزاحم اين اوقات شود .
• . هميشه به ياد داشته باشيد که در خانه کميت وقت و در محيط کار کيفيت وقت اهميت دارد .
• . در مواردي که نيازي به تصميم گيري نيست ، تصميم گيري نکنيد . اگر ضروري نيست که در موردي تصميم بگيريد ، ضروري است که تصميم نگيريد .
• . براي تقويت قوه درک و اعتماد به نفس ديگران ، آنها را وادار کنيد که خودشان به فکر خودشان باشند و خودشان تصيم بگيريد .
• . (( سرنوشت تان را به دست بگيريد ، و گرنه ديگران اين کار را خواهند کرد . ))
• . هر چند وقت يک بار انديشه گشايي کنيد : روي کاغذ بنويسيد (( هدف هاي من چيست ؟ )) وبيست پاسخ مقابل آن بنويسيد .
• . تمام برنامه ريزي هاي استراتژيک در نهايت ، برنامه ريزي براي جلب مشتري هستند .
• . از نشانه هاي يک مدير برتر نتيجه گيري شديد اوست .
• . با پرسيدن اين دو سؤال از خودتان گذشته را مرور کنيد : (( چه کاري را درست انجام دادم ؟ )) و (( چه کاري را بايد طور ديگري انجام مي دادم ؟ ))
• . اصل ( حد توانايي ) مي گويد : (( هيچوقت براي انجام همه کارها وقت کافي وجود ندارد ، اما هميشه براي انجام مهم ترين کارها وقت کافي هست . ))
• . هر کاري که انجام مي دهيد در واقع انتخابي است بين کار مهم تر و کارهايي که اهميت کمتري دارند . درست انتخاب کنيد .
• . کارکنان بي کفايت اعتبارتان را تضعيف و آينده تان را تباه مي کنند .
• . اخراج کردن از نقش هاي کليدي يک مدير است . مديري که فرد بي لياقتي را نگه مي دارد و اجازه مي دهد به کارش ادامه دهد در واقع خودش بي لياقت است .
• . (( اگر نسبت به کارتان شور شوق نداشته باشيد ، با شور و شوق شما را اخراج خواهند کرد . ))
• . هميشه آمادگي اين را داشته باشيد که قبول کنيد فرد لايقي را استخدام نکرده ايد : 33 درصد از کارکنان در ساعت هاي اضافه کاري کار مفيد انجام نمي دهند .
• . مدير موفق محکم و باثبات است و در عين حال وقتي يکي از کارکنان صلاحيت لازم را ندارد ، عادلانه و قاطعانه تصميم مي گيريد .
• . تا اين لحظه از زندگي کدام ويژگي شما بيشترين موفقيت را نصيبتان کرده است ؟ اين خصوصيت را بشناسيد واز آن بيشتر استفاده کنيد .
• اولويت بندي کارهاي مهم به مشخص کردن کارهاي غير ضروري هم هست . چه کارهايي کمتر مهم هستند ؟
• . معيار اصلي براي اولويت بندي کارها اين است که ببينيد هر کاري در درازمدت چه نتايج بالقوه اي به همراه دارد ؟
• . براي هر حوزه از زندگي تان هدف هاي مشخص و روشني تعريف کنيد و آنها را بنويسيد .
• . اگر ندانيد که داريد به کجا مي رويد ، هر راهي شما را با خود خواهيد برد .
• . عوامل مهم موفقيت تان را مشخص کنيد ، همان کارهايي که مجبوريد حتماً آنها را انجام بدهيد تا موفق شويد .
• . کاري را که دوست داريد انجام بدهيد و خودتان را متعهد کنيد آن را عالي انجام بدهيد .
• . با ارزش ترين سرمايه يک سازمان اين است که بين مشتري هايش به چه ويژگي مشهور است .
• . وقتي حضور نداريد مشتري ها راجع به شما چطور فکر و صحبت مي کنند ؟
• . برداشت و استنباط مردم يک واقعيت است . هر کاري که ميکنيد به نحوي برداشت و ادراک ديگران را تحت تأثير قرار مي دهد .
• . فقط مسئوليت انجام کارهايي را قبول کنيد که مي توانيد آنها را عالي انجام بدهيد . عملکرد متوسط پاداش ندارد .
• . مديران ممکن است هميشه تصميم هايشان صحيح نباشد اما هميشه تصميم هايشان را تصحيح مي کنند .
• . در مورد هدف هايتان قاطع باشيد اما در مورد راه هاي رسيدن به آنها انعطاف پذير باشيد .
• . استعدادها و خلاقيت هاي ذاتي تان را شکوفا کنيد . براي انجام کارها هميشه به دنبال راه هاي بهتر و سريع تر باشيد .
• . مدام در پي نوآوري باشيد چون به محض اينکه ايده اي را به کار بگيريد ، ديگر کهنه شده است .
• . استعدادها و توانايي هاي منحصر به فردتان را مشخص کنيد . تا امروز کداميک از توانايي هايتان بيشترين تأثير را در موفقيت تان داشته است ؟
• . هميشه فکر کنيد براي خودتان کار مي کنيد . رويکردتان نسبت به سازمان طوري باشد که گويي صاحب آن هستيد .
• . مديران موفق ابتدا به ضروريات شخصي خودشان نمي پردازند ، چون به ضروريات شرايطي که در آن هستند توجه دارند . اين ضروريات کدامند ؟
• . با شهامت عمل کنيد . خواهيد ديد کمک هايي دريافت مي کنيد که انتظارش را نداريد .
• . براي غلبه بر ترس ، هميشه طوري عمل کنيد که گويي شکست برايتان غير ممکن است و همين طور هم خواهد شد .
• . مديران موفق براي اينکه به کارکنان تازه کار ياد بدهند که چطور کارشان را خوب انجام بدهند وقت صرف مي کنند .
• . مديريت به شما اين توانايي را مي دهد که از انجام دادن کارها به کنترل کردن کارها برسيد .
• . مديران کارآمد از نظرات ديگران استقبال مي کنند و خودشان را تصحيح مي کنند .
• . ابتدا تجسم کنيد که براي انجام هيچ کاري محدوديت نداريد . حالا تفکر (( برگشت از آينده )) را تمرين کنيد : فرض کنيد حالا پنج سال بعد است و از آنجا به گذشته نگاه کنيد .
• . اگر مي دانستيد که هيچ شکستي در کار نيست ، چه رؤيايي در سر مي پرورانديد ؟
• . روي کاغذ فکر کنيد . هر دقيقه اي که صرف برنامه ريزي کنيد ، موجب مي شود که موقع انجام کار ، ده دقيقه صرفه جويي کنيد .
• . عادت کنيد با تمام نيرو کار کنيد . مدام به خودتان بگوييد . (( برگرديم سر کار . ))
• . هميشه اين آمادگي را داشته باشيد که بپذيريد ممکن است اشتباه کرده باشيد .
• . (( شجاعت واقعاً اساسي ترين فضيلت است . چرا که ساير فضيلت ها به آن وابسته اند . ))
• . براي کشف سرزمين هاي جديد بايد اراده کنيد که از ساحل دور شويد .
• . محک واقعي براي رهبري خوب ، کيفيت عملکرد شما در زمان بحران است .
• . ميزان توانايي شما براي حل مشکلات و تصميم گيري درست معيار واقعي سنجش ميزان مهارت تان به عنوان يک مدير است .
• . مديران در روبرو شدن با خطرها و مشکلات ، هميشه آرام و خونسرد هستند و خويشتن داري را از دست نمي دهند .
• اگر ميزان تحولات خارج از سازمان شما بيش از ميزان رشد داخل سازمان باشد در اين صورت سقوط سازمان حتمي است . جک ئلس ، مدير عامل کمپاني جنرال الکتريک
• . براي اينکه سرعت فرايند تحويل محصولات و خدمات تان را به مشتري افزايش دهيد چه کار مي توانيد بکنيد ؟
• . آن قسمت از کارها يا فعاليت هاي سازمان را که شرکت ها يا سازمان هاي ديگر مي توانند يهتر از شما انجام دهند به آنها واگذار کنيد .
• . براي مديريت کارکنان مختلف و موقعيت هاي گوناگون نياز به استفاده از سبک هاي متفاوت مديريت داريم .
• . به کارکنان بي تجريه دستورات روشن و قاطع بدهيد و راهنمايي هاي واضح و صريح بکنيد .
• . براي اينکه کارکنان و مجريان عالي داشته باشيد ، مدام به آنها آموزش بدهيد و آنها را راهنمايي کنيد .
• . براي انجام کارهاي پيچيده ، ديگران را تشويق کنيد تا با راهنمايي ها و مشارکت خودشان به شما کمک کنند .
• . مسئوليت هر کاري را فقط به دست کسي بسپاريد که ثابت کرده است از عهده آن کار بر مي آيد .
• . براي فکر کردن و بررسي کارها وقت بگذاريد . تفکر عميق مشخصه بارز مديران موفق است .
• . از جلو رفتن و پيشرفت نترسيد . طناب را بايد بکشيد . نمي توانيد آن را هل بدهيد .
• . هرجايي که اکنون هستيد و هر شغلي که داريد ، خودتان مسئول آن هستيد و دليلش انتخاب ها و تصميم گيري هاي خودتان است .
• . عملکرد بهترين رقيب هايتان را معيار عملکرد خودتان قرار دهيد . به اين فکر کنيد که دفعه بعد چگونه مي توانيد از آنها ببريد .
• . مديران هرگز از وضعيت فعلي شان راضي نيستند و مدام سعي مي کنند بهتر بشوند .
• . موفقيت ممکن است منجر به رضايت از خود بشود و اين بزرگ ترين دشمن موفقيت است .
• . در دوره تحولات سريع ، سکون خطرناک ترين چيز است .
• . دنياي بيرون شما انعکاس دنياي درونتان است . اگر طرز تفکرتان را عوض کنيد ، زندگي تان عوض مي شود .
• . هر چيزي که به حقيقت اضافه شود از آن حکم مي کند .
• . در اغلب اوقات هر نقطه ضعفي در واقع نقطه قوتي است که از آن استفاده نادرست شده است . اگر فردي کارايي لازم را ندارد شايد نشان دهنده اين است که بايد کار ديگري به او واگذار کرد .
• . اگر در سازمانتان فرد باهوشي داريد که تخص ويژه اي دارد برايش يک پست جديد ايجاد کنيد .
• . از راحت طلبي که باعث مديريت ضعيف مي شود دوري کنيد . استانداردهاي خودتان را مدام بالاتر و بالاتر ببريد .
• . براي به دست آوردن اطلاعات به روز و با خبر شدن از اظهار نظرهاي کارکنان ، در سازمان گشتي بزنيد .
• . هميشه آماده باشيد تا در صورت لزوم شرح وظايف کارکنان را تغيير بدهيد و يا حتي اگر لازم است افراد را عوض کنيد .
• . موفقيت شما در گرو اين است که تمام کارکنان شما با تمام وجود تلاش کنند تا عملکرد عالي داشته باشند .
• . فقط وجود يک کارمند مسئوليت ناپذير کافي است که منبع اصلي مشکلات در سازمان بشود .
• . تفکر (( آسمان بي ابر )) را تمرين کيند . تجسم کنيد که هيچ کاري برايتان غير ممکن نيست . در اين صورت چه کاري را مايليد به نحو ديگري انجام بدهيد ؟
• . در مقابل برگرداندن و واگذاري کار به صورت معکوس يا از پايين به بالا مقاوت کنيد . اجازه نديد انجام کاري را که به ديگران واگذار کرده ايد دوباره به خودتان محول کنند .
• . مديران واگذار کنندگان پرتوقعي هستند . آنها شديداً روي اين نکته تأکيد مي کنند که کار بايد درست انجام شود .
• . هدف اصلي و قطعي خودتان را در زندگي مشخص کنيد و سپس تمام فعاليت هايتان را بر اساس همان هدف سازماندهي کنيد .
• . مديران در هر برهه از زندگي مسئوليت کامل تمام اعمالشان را به عهده مي گيرند .
• . هرگز گله و شکايت نکنيد . هرگز سعي نکنيد کارهايتان را توجيه کنيد .
• . تمرين کنيد که هميشه راهنما و مشاور کارکنان باشيد . براي پيشرفت در کارشان مدام آنها را راهنمايي کنيد .
• . در هر کاري که مي کنيد طوري عمل کنيد که الگوي ديگران شويد . هميشه فکر کنيد که ديگران شاهد کارهاي شما هستند .
• . براي دادن آموزش هاي جديد به کارکنان هزينه کنيد تا پيشرفت کنند و عملکردشان بهتر شود .
• . وفاداراي به سازمان ، رئيس و کارکنان از با ارزش ترين ويژگي هاي يک مدير موفق است .
• . افرادي که عملکرد بالا دارند به داشتن ارتباط عالي با رئيس شان بسيار اهميت مي دهند .
• . قبل از اينکه کاري را شروع کنيد اول از همه تمام فعاليتهاي مربوط به آن کار را اولويت بندي کنيد .
• . در محيط کار جوي ايجاد کنيد که همه با صداقت و شرافت عمل کنند و بتوانند به راحتي حرفشان را بزنند .
• . راستگويي نشانه واقعي شرافت است .
• . براي هر حوزه کليدي و مهم يک نفر مسئول کنيد .
• . طرز لباس پوشيدن شما بايد به کسب موفقيت تان کمک کند . ظاهر شما بسيار مهم است . مردم بر اساس ظاهرتان روي شما قضاوت مي کنند .
• . اصل ( حذف انتخاب ديگر ) را هميشه به ياد داشته باشيد : (( انجام يک کار يعني انجام ندادن يک کار ديگر ))
• اصل ( سه م ) در مديريت اين است : ( محبت ) ، ( ملاحظه ) و ( متانت ) . با همه مؤدب باشيد .
• . احترام نشانه اصلي يک مدير قابل است . ميزان احترامي که کارکنان به مديرشان مي گذارند نشانه ميزان قابليت اوست .
• . ارزش قول هر کسي بستگي به ميزان ارزشي دارد که خودش براي حرفش قائل است .
• . مديران برتر در فکر کردن و حرف زدن معيارهاي بالاتري دارند . بايد بهترين باشيد .
• . مدام ميزان توقعتان را از خودتان افزايش دهيد . امروز چطور مي توانيد بهتر و بيشتر به مشتري هايتان خدمت کنيد ؟
• . در بين مهارت هاي ضروري ، مهارتي که در آن از بقيه ضعيف تر هستيد تعيين کننده ميزان توانايي شما در انجام کار است .
• . چه عاملي سرعت شما را در راه رسيدن به هدف هايتان کند کرده است ؟ چطور مي توانيد اين محدوديت را از بين ببريد يا تأثيرش را کمتر کنيد ؟
• . کار بعدي شما چيست ؟ براي اينکه در اين کار عملکرد عالي داشته باشيد به چه دانش و مهارت هايي نياز داريد ؟
• . کار کردن با کامپيوتر را ياد بگيريد . براي بالا بردن مهارت هايتان از تکنولوژي استفاده کنيد .
• . (( بهترين راه براي پيش بيني آينده اين است که خودمان آن را بسازيم . )) مايکل کامي ، متخصص برنامه ريزي استراتژيک
• . کساني که به آينده فکر نمي کنند نمي توانند آينده اي داشته باشند .
• . آنچه شما را به موقعيت کنوني رسانده براي حفظ آن کافي نيست .
• . براي اينکه درآمد بيشتري داشته باشيد بايد بيشتر ياد بگيريد .
• . شما مي توانيد براي رسيدن به هر هدفي که مشخص مي کنيد هر چيزي را که لازم است ياد بگيريد .
• . در عمل هيچ هدفي وجود ندارد که رسيدن به آن غير ممکن باشد به شرط اينکه با تمام وجود خواستار رسيدن به آن باشيد ، به اندازه کافي براي آن وقت بگذاريد و براي رسيدن به آن به اندازه کافي تلاش کنيد .
• . (( انضباط فردي توانايي وادار کردن خودتان به انجام کاري که بايد در زمان معيني انجام بدهيد ، چه مايل به انجام آن کار باشيد و چه نباشيد . )) البرت هوبارد ، نويسنده و سخنران
• . مديران واقعي تمام تمرکز و توجه خودشان را روي يک چيز معطوف مي کنند : مهمترين کار . و تا آن تمام نشود ، سراغ کار ديگري نمي روند .
• . کارها را ساده کنيد ، با هم ادغام کنيد و آنهايي را که لازم نيست حذف کنيد . مدام در حال سازمان دهي مجدد کارها باشيد .
• . مديران با تهييج خود از احساسات کارکنان استفاده مي کنند .
• . مديريت ، بيشتر يعني که هستيد تا اينکه چه مي کنيد .
• . (( اگر با خويشتن خويش صادق باشي ، آنگاه همان گونه که روز لاجرم از پي شب فرا مي رسد ، با ديگران نيز صادق خواهي بود . )) شکسپير
• . صداقت با ارزش ترين و محترم ترين ويژگي يک مدير است . هميشه به حرف هايتان عمل کنيد .
• . نشانه شخصيت قوي ادامه حرکت به سوي هدف با اراده استوار است پس از فرو نشستن احساسات پرشور اوليه .
• . مدام از خودتان بپرسيد : (( اگر همه در سازمان مثل من کار کنند عاقبت سازمان چه مي شود ؟ ))
• . عمل گرايي نشانه يک مدير برجسته است .
• . تحت فرماندهي يک ژنرال خوب ، هيچ سرباز بدي وجود نخواهد داشت .
• . مدير کسي است که مي تواند نتايج مطلوب را به دست آورد و رهبر کسي است که توانايي پيش بيني آينده را دارد .
• . وظيفه يک رهبر تضمين عملکرد عالي در کار مورد نظر است .
• . وظيفه شما به عنوان يک مدير اين است که آفريننده شرايط و موقعيت ها باشيد نه آفريده آنها .
• . اراده کنيد که هميشه به وجود آورنده تحولات باشيد نه قرباني تغييرات .
• پيش از مصاحبه با داوطلبان يک شغل ، توصيفي روشن و دقيق از فرد ايده آل خود بنويسيد .
• . شخصيت و نحوه برخورد کارکنان نيز به اندازه مهارت و توانايي آنها اهميت دارد . هوشيارانه انتخاب کنيد .
• . تنها شاخص عملکرد آينده افراد ، عملکرد گذشته آنهاست . معرفي نامه ها را با دقت بررسي کنيد .
• . تشويق ، ابزاري توانمند براي ساختن و پرورش افراد است . کارکنانتان را وقتي دارند کاري را درست انجام مي دهند غافلگير کنيد .
• . تأثير بازخورد يا نتيجه کار مثل تأثير صبحانه براي ورزشکاران است .
• . براي اينکه کارکنان بدانند عملکردشان چطور است و در مسير درست باقي بمانند نياز دارند که به طور مرتب بازخورد کارشان را ببينند .
• . در دنياي کار ، دشمن شماره يک انگيزه اين است که فرد نداند چه انتظاري از او دارند .
• . براي هر يک از کارکنان هدف ها و استاندارهاي روشني وضع کنيد . تنها کارهايي به انجام مي رسند که اندازه گيري شوند .
• . براي انجام کاري که به ديگران واگذار مي کنيد و هر يک از مراحل آن مهلت تعيين کنيد .
• . واگذاري به معني کناره گيري نيست . وقتي کاري را واگذاري مي کنيد ، دقيقاً بررسي کنيد تا مطمئن شويد آيا طبق خواست شما پيش مي رود يا نه .
• . يک مدير کارآمد به اين نکته توجه دارد که بيش از آنکه کارکنان به او وابسته باشند ، او به آنها وابسته است . تندروي نکنيد !
• . اگر مي خواهيد کاري تکرار شود ، آن را تقويت کنيد . کاري که مورد تشويق قرار گيرد باز هم انجام مي شود .
• . کارکنان جديد بايد با قدرت کارشان را شروع کنند . از همان روز اول به آنها مسئوليت بدهيد .
• . همه کارکنان بايد در کار مشارکت داشته و درگير باشند . به طور منظم جلساتي برگزار کنيد و در مورد کار با آنها مشورت کنيد .
• . اگر براي رقابت با ديگران امتيازي نداريد . از رقابت صرف نظر کنيد . جک ولش ، مدير عامل کمپاني جنرال الکتريک
• . رهبري يعني توانايي به دست آوردن پيرو . آيا کارکنان با ميل و رغبت از شما پيروي مي کنند ؟
• . قانون طلايي را در تمام زمينه هاي مديريت به کار بگيريد . دوست داريد رئيستان چه طور آدمي باشد ؟ درست همانطور مديريت کنيد .
• . کارکنان مي توانند عملکرد عالي داشته باشند به شرط اينکه مدير خوبي داشته باشند و انگيزه هايشان به خوبي تقويت شود .
• . تا پايان عمرتان يک دانشجو باقي بمانيد . هر روز مطلب جديدي ياد بگيريد .
• . کاملاً مراقب سلامت جسمي خود باشيد . سرزنده بودن و انرژي داشتن براي موفقيت يک مدير ضروري است .
• . اولين ساعت روز پايه و اساس روز است .
• . در دنياي امروز ، وقت و دانش دو منبع اساسي ارزشمند هستند . هر روز براي استفاده بهتر از آنها راه هاي تازه پيدا کنيد .
• . مسئوليت کليدي مدير تفکر درباره آينده است . هيچکس ديگري نمي تواند اين کار را به جاي شما انجام دهد .
• . خردمندي ارزشمندترين عامل خلاقيت و نوآوري است .
• . حداقل شرط لازم براي موفقيت اين است که درباره حوزه کاري تان مدام مطالب جديدي ياد بگيريد .
• . هر روز حداقل يک ساعت از وقت تان را به مطالعه در مورد زمينه کاري تان اختصاص دهيد . اين کار موجب برتري شما در بين رقيب هايتان مي شود .
• . بحران اجتناب ناپذير است . مهم اين است که برخورد شما با آن چگونه باشد .
• . شرايط انسان را نمي سازد بلکه فقط شخصيت واقعي اش را به او مي شناساند .
• . پيش بيني بحران را مدام تمرين کنيد . هميشه فکر کنيد که چه اشتباهي ممکن است رخ بدهد و سپس خود را براي روبرو شدن با آن آماده کنيد .
• . فکر کنيد ! هيچ مشکلي نيست که نشود آن را با نيروي تفکر حل کرد .
• وظايف اصلي يک مدير نوآوري و بازاريابي است . چقدر وقت صرف هر کدام از اينها مي کنيد ؟
• هميشه نيروهايتان را روي يکي دو موردي متمرکز کنيد که بازده درست و حسابي دارند .
• اطلاعات را در اختيار افراد بگذاريد . همه مي خواهند بدانند اوضاع واقعاً چطور پيش مي رود .
• (( من شش خدمتگذار صديق دارم که هر چه مي دانم از آنها ياد گرفته ام . نامشان چه چيزي ، چه زماني ، چه جايي ، چه کسي ، چرا و چطور است . ))
• يک مدير طوري رفتار مي کند که انگار همه دارند او را تماشا مي کنند ، حتي وقتي هيچکس به او توجه ندارد يا تنهاست .
• يک مدير شخصاً بيشترين مسئوليت را در مورد عملکرد سازمان و نتايج آن قبول مي کند .
• مديران به راه حل ها فکر مي کنند و درباره آنها حرف مي زنند اما ديگران به مشکلات فکر مي کنند و درباره آنها حرف مي زنند .
• هميشه آينده را به گذشته ترجيح بدهيد . در حال حاضر داريم چه مي کنيم ؟
• روي کاغذ فکر کنيد . تمام مديران کارآمد قلم به دست فکر مي کنند .
• موانع وقتي خودنمايي مي کنند که چشم از هدف برداريم .
• به محض اينکه هدفتان برايتان روشن شد فقط به اين فکر کنيد که مي توانيد به آن برسيد .
• براي انتخاب افراد يک تيم بهترين اصل اين است : (( موقع استخدام با صبر و حوصله عمل کنيد و موقع اخراج سريع . ))
• تصميم گيري سريع در انتخاب کارکنان معمولاً بدون استثنا تصميم گيري نادرستي است . عجله نکنيد .
• براي انتخاب افراد خواست خودشان بهترين معيار است . فقط کساني را استخدام کنيد که واقعاً خواهان شغل مورد نظر هستند .
• در انتخاب کارکنان کاملاً خودخواه باشيد . فقط کساني را انتخاب کنيد که از آنها خوشتان مي آيد ، از کار کردن با آنها لذت مي بريد و دوست داريد در کنارتان باشند .
• کيفيت ايده هاي شما نسبت مستقيم دارد با کميت ايده هايي که مي سازيد .
• شکست در برنامه ريزي يعني برنامه ريزي براي شکست . هدف هاي شما کدامند ؟
• بهترين مديران کساني هستند که به همه جزئيات کار توجه دارند . هيچ چيز را به دست شانس نسپاريد .
• مديران برتر هميشه آماده پذيرفتن اشتباهات خود و متوقف کردن خسارت هستند . آماده باشيد اعتراف کنيد که نظرتان را عوض کرده ايد . وقتي مي فهميد تصميم گيري اوليه ضعيف بوده است ديگر روي آن پافشاري نکنيد .
• کار مناسب را در زمان مناسب به فرد مناسب بسپاريد و هميشه آماده باشيد تا هر کدام را که لازم شد عوض کنيد .
• مدام از خودتان بپرسيد : (( اگر کارم را امروز و با اطلاعاتي که اکنون دارم شروع مي کردم آيا هيچ قسمتي از کارم بود که ترجيح مي دادم آن را انجام ندهم ؟ ))
• طوري برنامه ريزي کنيد که بيشترين بازده را از نيرويي که مصرف مي کنيد به دست آوريد . روي نقاط قوت تان متمرکز شويد .
• کارکنان با دقت انتخاب کنيد . 95 درصد از موفقيت يک مدير بستگي به انتخاب درست او دارد .
• مناسب ترين زمان براي اخراج يک فرد معمولاً همان اولين باري است که به آن فکر مي کنيد .
• (( شما نمي توانيد يک مشکل را با همان روش تفکري حل کنيد که آن مشکل را به وجود آورده است . ))
• مديريت يک بازي فکري است . هر چه بهتر فکر کنيد نتايجي که به دست مي آوريد بهتر خواهد بود .
• مدام از خودتان بپرسيد : (( بهترين استفاده اي که الان مي توانم از وقتم بکنم چيست ؟ ))
• مديران برجسته احساس مي کنند رسالتي دارند و به خودشان و کاري که مي کنند ايمان دارند .
• با يادآوري مدام اين نکته به ديگران که چقدر خوب کار مي کنند و چقدر قبولشان داريد به آنها قدرت عمل بدهيد .
• روي دستاوردها متمرکز شويد ، نه فعاليت ها .
• چرا به شما پول مي دهند يا براي انجام چه کاري استخدامتان کرده اند ؟
• چه مهارتي است که اگر آن را در سطح بالايي در خود پرورش دهيد بيشترين تأثير را روي کارتان مي گذارد ؟
• واقعيت ها را در نظر بگيريد ! نه تنها واقعيت هاي آشکار را بلکه واقعيت هاي مفروض يا آنچه وقوعش را داريد . اما مواظب باشيد که واقعاً واقعيت داشته باشند .
• پيش فرض هاي نادرست زيربناي همه شکست ها هستند . پيش فرض هاي شما کدامند ؟ اگر درست نباشند چه ؟
• به حس برتر اعتماد کنيد و به نداي درونتان گوش بدهيد .
• اگر هميشه همان کارهايي را بکنيد که تا به حال کرده ايد هميشه همان چيزهايي را به دست خواهيد آورد که تا به حال به دست آورده ايد .
• براي به دست آوردن چيزي که تا به حال به دست نياورده ايد بايد تبديل به کسي بشويد که تا به حال نبوده ايد .
• آيا در بين کساني که برايتان کار مي کنند کسي هست که اگر آنچه را اکنون درباره اش مي دانيد از ابتدا مي دانستيد هرگز استخدامش نمي کرديد ؟
• از روش فکري (( نوک کوه يخ )) استفاده کنيد . هر اتفاق غير منتظره اي را نشانه اي از بروز يک جريان در نظر بگيريد .
• کار را پي گيري کنيد و باز هم پي گيري کنيد تا به اتمام برسد و نتيجه مورد نظر به دست بيايد .
• دنيا را همانطور که هست بپذيريد و نخواهيد که حتماً مطابق ميل شما باشد .
• روي نقاط قوت تان متمرکز شويد . براي بهتر کردن وضعيتي که در آن هستيد چه کاري است که فقط از عهده شما بر مي آيد ؟
• به محض اينکه هدفتان را مشخص کرديد تمام ذهنتان را تا زماني که به آن برسيد روي هدف متمرکز کنيد .
• جرأت پيشروي داشته باشيد . در مديريت ، شهامت نشانه برجستگي است .
• اگر مي خواهيد چيزي را به انسان ها ياد بدهيد بايد در آن مورد برايشان يک الگو باشيد . هيچ راه ديگري وجود ندارد . آلبرت شوايتزر بشر دوست ، برنده جايزه نوبل
• از بهانه آوردن و ديگران را مقصر دانستن دوري کنيد . يک مدير هميشه مي گويد : (( اگر اشکالي هست ، مسئوليتش با من است . ))
• زمينه هايي که در آنها مي توانيد نتايج کليدي به دست آوريد شناسايي کنيد و خودتان را وقف اين کنيد که در همه اين زمينه ها عملکرد بسيار خوبي داشته باشيد .
• مداوم در جستجوي راه هايي براي افزايش بهره وري ، کاريي و بازدهي باشيد .
• شروع دوباره را در ذهن تان مجسم کنيد . به اين فکر کنيد که خودتان و کارتان را هر سال از نو بيافرينيد .
• ساختار فعاليت هايتان را مرتباً بهبود ببخشيد . مدام از ابتکارها و تدبيرهاي خودتان براي فعاليت هاي ارزشمند تر استفاده کنيد .
• افراد با ارزش ترين سرمايه هاي شما هستند . فقط انسان ها هستند که مي توانيد کارايي و ارزش آنها را با مديريت درست افزايش دهيد .
• شما هم بک از همان مديراني بشويد که کارکنان با ميل خودشان و بدون در نظر گرفتن پست و مقام از آنها پيروي مي کنند .
• کار هر کس به طريقي راضي کردن مشتري هاي خودش است . مشتري شما چه کساني هستند و عملکرد شما چگونه است ؟
• مدام به کارکنان بگوييد که چقدر خوب هستند و چقدر کاري که انجام مي دهند مهم است .
• هميشه آماده باشيد تا اگر کسي ايده تازه و بهتري پيشنهاد کرد آن را جايگزين ايده قديمي خودتان کنيد .
• (( خودتان را در مقابل درياي مشکلات مسلح کنيد تا به آنها پايان دهيد . )) شکسپير
• اصولاً در تجارت ميزان موفقيت مالي نشان دهنده ميزان موفقيت يک مدير است . مدام در جستجوي راه هاي افزايش درآمد و کاهش هزينه ها باشيد .
• مدير موفق براي خودش استانداردهاي بالا وضع مي کند . به عملکرد ضعيف يا متوسط رضايت ندهيد .
• اصل (20 / 80 ) را در همه کارهايتان در نظر داشته باشيد . 80 درصد از دستاوردهاي هر کس نتيجه 20 درصد از فعاليت هاي اوست . با ارزش ترين فعاليت هاي شما کدامند ؟
• مديران برتر باعث شادي و شگفتي مشتري هايشان هستند . آيا شما هم همين طور هستيد ؟
• کيفيت يعني همان چيزي که مشتري مي خواهد . مشتري هاي شما کيفيت را چطور تعريف مي کنند ؟
• هر فرد عادي موقع کار حداکثر از 50 درصد توان خود استفاده مي کند . وظيفه شما به کار انداختن آن 50 درصد ديگر است .
• قدرداني و تشويق قدرتمند ترين ابزار براي ساختن کارکنانند .
• رهبران خوب مي خواهند مطمئن شوند که همه کارکنان مي دانند هر روز بايد چه کارهايي را انجام دهند .
• (( آيا من براي تو اهميت دارم ؟ )) جواب اين سؤال را در هر موقعيتي که پيش مي آيد به کارکنان بدهيد .
• با تعيين هدف مديريت کنيد . به کارکنان بگوييد که دقيقاً چه کارهايي مي خواهيد انجام دهند و سپس از سر راهشان کنار برويد .
• با دادن مسئوليت مديريت کنيد . اين يکي از روش هاي نيرومند براي پروراندن کارکنان است .
• با مستثنا کردن ، مديريت کنيد . فقط در مواردي از کارکنان گزارش بخواهيد که ايرادي در انجام برنامه کاري پيش آمده باشد .
• يکي از شاخص هاي مديران برتر اين است که نسبت به کارکنان خود بسيار با ملاحظه اند و به آنها اهميت مي دهند .
• فلسفه پيشرفت مداوم را به کار بگيريد . هر روز نسبت به روز قبل کمي بهتر بشويد .
• وقتي کارکنان مي خواهند با شما صحبت کنند مقداري از وقت تان را به آنها اختصاص بدهيد . اين يکي از بهترين روش هاي ايجاد انگيزه است .
• براي آينده سازمان چشم انداز روشني داشته باشيد . قصد داريد تا پنج سال ديگر به کجا برسيد ؟
• ارزش هايي که به آن معتقديد ؟ روي چه چيزهايي پافشاري مي کنيد ؟ آيا همه اين را مي دانند .
• رسالت شما چيست ؟ سازمان شما براي چه به وجود آمده است ؟
• (( امتياز برد )) را در خود پرورش دهيد . تفاوت هاي جزئي در عملکرد شما مي تواند به تفاوت هاي عمده در نتايج منجر شود .
• خودتان را وقف پرورش مداوم شخصيت تان کنيد . شما ارزشمندترين سرمايه خودتان هستيد.
- مديريت موفق يعني رسيدن به دست آوردهاي فوق العاده با به کارگيري افراد معمولي
- مدير موفق بايد اين توانايي را داشته باشد که حوزه اي را که گروه مي تواند در آن بهترين باشد تعيين کند .
- همه کارها به صورت تيمي انجام مي شود نه به صورت فردي . نتيجه کار يک مدير نتيجه کار تيم اوست .
- در خودتان عمل گرايي و احساس اضطراب براي به انجام رساندن کارها را تقويت کنيد .
- سرعت عمل براي موفقيت ضروري است . آن را به دست بياوريد ، بهيود ببخشيد و به کار بگيريد .
- براي اينکه در حوزه خود مدير موفقي شويد ، زودتر سر کار حاضر شويد ، سخت تر کار کنيد و ديرتر کار را تعطيل کنيد .
- مدام از خودتان بپرسيد : ((چه کاري است که انجام آن فقط از من بر مي آيد و اگر آن را به خوبي انجام دهم يک تغيير اساسي به وجود خواهد آمد ؟ ))
- مشخص کنيد در چه زمينه هايي قوي هستيد و روي زمينه هايي متمرکز شويد که مي توانيد در آنها نقش اساسي داشته باشيد .
- کارها را آسان کنيد . مدام دنبال راه هايي باشيد که کارتان را سريع تر ، بهتر و آسان تر به انجام بر سانيد .
- به تعويق انداختن عمدي را براي کارهاي کم ارزش به کار گيريد و انجام آنها را براي مدت نامعيني به تعويق بيندازيد .
- کدام مرحله از کار است که شما را محدود کرده و سرعت دست يابي به هدف هاي اصلي تان را تعيين مي کند ؟
- (( هر چيزي را مي شود دگردگون کرد . افراد را بايد با ارائه الگوي مناسب رهبري کرد . )) راس پروت
- از انجام کارهاي غير مترقبه نترسيد . وقتي به پيش مي رويد ، امنيت شما بيشتر از زماني است که ثابت ايستاده باشيد .
- وضوح و روشني کليد مديريت موفق است : هدف هاي خود را روشن کنيد .
- قصد انجام چه کاري را داريد ؟ روش تان چبست ؟
- عمل گرا باشيد ! مديريت يعني پي گيري کارها . اگر نمي توانيد عمل گرا باشيد فکر مديريت را از سرتان بيرون کنيد .
- نيروها يتان را متمرکز کنيد . ببينيد چه کار بخصوصي را بهتر انجام مي دهيد و بيشتر به آن کار بپردازيد .
- انعطاف پذيري در زمان تغييرات بزرگ يکي از ويژگي هاي ضروري مديريت است .
- توانايي تصميم گيري درست بيش از هر عامل ديگري تعيين کننده موفقيت شماست .
? کسي که شهامت لازم براي پاي بندي و مقيد بودن به هدف خود را دارد و هر سختي اي را براي رسيدن به آن تحمل مي کند و پشتکار لازم براي تحمل هر نوع ناملايمي را دارد . مي تواند تمام افکار خود را عملي کند و در حقيقت تفاوت زيادي بين فکر و عمل او وجود ندارد ، به دست گرفتن رهبري يک گروه يا شرکت براي اين شخص ، يکي از ساده ترين کارهاي دنياست .
? اگر در ذهن خود ، گمان مي کنيد که شجاع نيستيد ، براي خود وقتي در نظر بگيريد و اين تعريف ضعيف کننده ، بازدارنده و محدودکننده را هر چه سريع تر از ذهن خود پاک کنيد ، اولين کار لازم تلفيق است . مانند يک هنرپيشه نقشي را ايفا کنيد که در تصورات خود دوست داريد باشيد ، با شهامت و شجاعت زياد .
? شجاعت پايه ي هرم صفات انساني است ، زيرا اين صفت تکيه گاه صفت هاي ديگر است .
? تعداد افرادي که جسارت و شهامت آن را داشته باشند که براي تغيير شرايط خود قدم بردارند ، کم است ، خيلي کم .
? يکي از اصلي ترين موانع صفت شجاعت ، غرور است ، غرور براي شجاعت يک چاقوي دو لبه است . گاهي اوقات غرور موجب مي شود فرد تاب و تحمل شکست خود را نداشته باشد و به اين ترتيب از هر نوع ريسک پرهيز مي کنند . زماني که غرور تبديل به شخصيت مي شود ، فرد براي حفظ و ارتقاي شخصيت خود ، دست به ريسک هاي لازم جهت پيشرفت خود مي زد و عاقلانه و در موارد نياز مخاطره مي کند . هر کجا که پيشرفتي چشمگير را در شرکت يا سازماني مي بينيم ، مي توانيم مطمئن باشيم که رهبر آن سازمان از شجاعت بسيار بهره مند است ، زيرا چنين پيشرفتي مستلزم گرفتن تصميم هاي شجاعانه است . در بسياري از موارد رهبران کارآمد هيچ نوع وجه مشترکي با همديگر ندارند ، اما يک صفت هست که در همه ي آنها وجود دارد : آنها از خطر کردن نمي ترسند و همگي شجاعند . شجاعت يعني بهتر انجام دادن کارها ، نه سرهم کردن و ماست مالي کردن آنها !
? شجاعت به معناي احتياط نکردن نيست . شجاعت يعني انجام کاري که از آن مي ترسيم . يعني بيرون آمدن از فضاي گنگ و رفتن به سوي قلمروهاي جديد .
? رهبران بزرگ مي دانند که با مردم چه طور برخورد کنند ، چه طور صحبت کنند و چه طور با آنها تا کنند و قدرت اين را دارند که افراد را با يکديگر سازگار کنند تا با همدلي بيشتر با يکديگر کار کنند . در عين حال اگر لازم باشد ، موضع قاطع خود را نيز ، با تمامي مخالفت ها ابراز مي کنند . رهبري که شجاع باشد ، موجب مي شود پيروانش نسبت به فرامين او متعهد و غيرتمند شوند و اشخاص را وامي داردند تا عمل درست را انجام دهند . ترس دست و پاي هر رهبري را مي بندد و او را دير يا زود از رهبري خلع خواهد کرد .
? از اين که زندگي تان تمام شود ، نترسيد . از اين بترسيد که زندگي را هيچ گاه آغاز نکرده باشيد .
? ترس مانع انجام کارهاي بزرگ است و بزرگ ترين فايده ي شجاعت و شهامت اين است که درهاي پيشرفت و افق هاي جديد را به روي شما مي گشايد . شجاعت آينده ي بهتري براي شما مي سازد . ترس و ترديد را از خود دور کنيد و از موقعيت هاي نادر زندگي استفاده کنيد و با شهامت به سمت آينده حرکت کنيد . هر بار که در برابر ترس مقاومت کنيد ، شهامت و اعتماد به نفس تان تقويت مي شود .
? براي تقويت شهامت خود بايد کمي خطر کنيد ، لازم نيست دست به کارهاي محيرالعقول بزنيد ، کارهايي که به شما اعتماد به نفس و شجاعت مي بخشند ، ساده تر از اين هستند که گمان مي کنيد .
? در برابر جمع سخن بگوييد ، با چيزهايي که شما را مي ترساند مقابله کنيد ، مثلاً از تاريکي مي ترسيد ، چند ساعتي را در يک اتاق تاريک بگذرانيد ، از بلندي مي ترسيد ، به استخر برويد و هر بار يک گام به سمت قسمت عميق نزديک تر شويد و ...
? ممکن است در زندگي خود تاکنون گامي بلند برنداشته باشيد ، با مشورت همسر و چند فرد با تجربه کاري را که تاکنون دلتان مي خواسته اما از درگير شدن با آن هراس داشته ايد را سبک و سنگين کنيد و در صورت معقول بودن ، با تمام قوا دست بکار شويد .
? انسان هاي با کفايت و لياقت براي تلاش حد و مرزي نمي شناسند . هر قله اي را که فتح کنند ، اولين چيزي که به ذهن شان خطور مي کند اين است : قله ي بلندتر بعدي کجاست ؟
? همه ي انسانهاي بالياقت ، پيوسته در جستجوي راه هايي هستند که رشد کنند و به شخصيت خود ادامه دهند .
? کساني که چگونگي کار را ميدانند بيکار نمي مانند اما کساني که چرايي کار را مي دانند ، قطعا ً رهبر همان کار مي شوند .
? کار خوب و با کيفيت ، تصادفي نيست ، اراده ي مصمم تلاش صادقانه و اجراي ماهرانه است که کار خوب را ثمر مي دهد . اشخاصي که پيگير هستند و براي رسيدن به هدف خود سماجت از خود نشان مي دهند ، مي توانند از به بار نشستن زحمات خود مطمئن باشند
? زماني که ميکل آنژ پرسيدند : (( چرا با وجود اين که کسي تو را در اين گوشه ي تاريک کليسا نمي بيند با اين همه دقت و پشتکار کار مي کني ؟ )) جواب داد : (( خدا که خواهد ديد )) .
? (( ولش کنيد ، ببينيم چه پيش مي آِد )) عبارتي است که کم تر رهبري از آن استفاده مي کند . آنها هر روز بايد کار مربوط به آن را تمام کنند .
? يادتان باشد ، شخصيت ما ، به معيارهايي بستگي دارد که در ذهن مان جا داده ايم . صادقانه بگوييد ، آخرين باري که کاري را با تمام وجود خويش انجام داديد و کسي جز خود شما از آن خبر نداشت ، کي بود ؟
? رهبران خودب و با لياقت فقط به عملکرد عالي خود اکتفا نمي کنند ، بلکه به همکاران و کارمندان خود نيز انگيزه مي دهند . تکيه کردن به مهارت هاي خود کافي نيست ، رهبران کارآمد مهارت ، کفايت ، لياقت و شجاعت را با هم در مي آميزند تا سازمان خود را به بالاترين سطح ترقي و تعالي برسانند .
? وقتي که پاي انجام کار به ميان مي آيد ، شما جزو کدام دسته از افراد زير قرار مي گيريد ؟
? کساني که مي دانند چه کار بکنند .
? کساني که خود ، کار را خلق مي کنند .
? کساني که ميتوانند کاري خلق کنند که کارساز باشد .
? شما جزو کدام دسته هستيد ؟ اهل اجراي کار هستيد ؟ اهل خلق کار جديد هستيد ؟ مرد عبور از بحران و مشکلات هستيد ؟ متفکريد و کارسازي مي کنيد ؟
? هيچ کس بدون هدف مشخص قادر به پيشرفت نيست . به اندازه ي کافي تحقيق و تفحص کنيد تا براي بهبود مهارت هاي خود راه هاي مناسبي پيدا کنيد و آن وقت در صورت لزوم براي گذر از اين راه ها وقت و پول صرف کنيد . اگر تاکنون با تمام وجود وقت خود را صرف کار خود نکرده ايد ، اکنون دل به کار بدهيد . از همين الان شروع کنيد . بگرديد ببينيد چرا تا به حال کار خود را دوست نداشته ايد ؟ آيا اميدي به پيشرفت نيست ؟ درآمدتان کافي نيست ؟ آيا ... ريشه ي مشکل را پيدا کنيد و در صدد حل آن باشيد .
? عملکرد خود را مرور کنيد ، اگر عالي نيست ، عملکردتان را مي توانيد بي نتيجه فرض کنيد . کار خوب از شما انتظار نمي رود . عملکرد شما بايد عالي باشد . اگر کارها را سمبل مي کنيد ، هيچ وقت پيشرفت نخواهيد کرد . از همين امروز از سمبل کاري دست برداريد .
? مرزهاي اخلاقي خود را سعي کنيد بشناسيد و آنها را تعالي ببخشيد . بي هدف و بي حوصله در جا نزنيد و آب در هاون نکوبيد ، کار خود را عالي ، با لياقت و با شهامت به اتمام برسانيد .
? آنچه نشانه ي بارز شخصيت رهبران است ، چگونگي برخورد آنها با مشکلات و پيش آمدهاي زندگي است .
? هر کس توانايي اين را ندارد که در بحران هاي شخصيت خود را تقويت کند و شکل دهد ، اما قطعاً شخصيت خود را تقويت کند و شکل دهد ، اما قطعاً شخصيتش در آن گير و دار آشکار مي شود . انسان در سخت ترين لحظه هاي زندگي خود ناچار است شخصيت واقعي خدو را نشان دهد و هر گاه که چنين مي کند ، ناخودآگاه قوي تر مي شود ، حتي در صورتي که با پيامدهاي منفي اين برخورد صادقانه روبرو شود ، به شرط آن که شهامت پذيرش اشتباه و اصلاح نقاط ضعف خود را داشته باشد .
? معناي حيات دنيوي ، بر خلاف آنچه به ما آموخته اند ، در رفاه ، رونق و آسايش تن نيست ، در پرورش روح و جان است .
? انتخاب اشتباه ، به اشتباه خود پي ببريم و آن را اصلاح کنيم . شخصيت رهبران را نمي توان از اعمال و کردارشان جدا کرد . اگر قول و عمل رهبر يکي نبود ، دليل را بايد در ضعف شخصيت او يافت .
? يک رهبر بايد هميشه اين نکته را در ذهن خود داشته باشد که سر و کار او دائماً با مردم و آنهايي است که از او پيروي مي کنند .
? پيرواني که ضعف و خطاهايي در شخصيت رهبران خود مي بينند اعتماد خود را از دست مي دهند و از او رويگردان مي شوند . آن چيزي که موجب مي شود دل مردم پذيراي رهبر يک نفر شود ، شخصيت اوست .
? البته از رهبر انتظار نمي رود که هيچ خطايي نداشته باشد ، اما ضعف هاي شخصيتي در جايگاه يک رهبر شايسته ، پذيرفته نيستند . همه ي ما انسانهاي با استعدادي را ديده ايم که بعد از رسيدن به يک سطح موفقيت يا شهرت سقوط مي کنند و بعضاً همه چيز خود را از دست مي دهند . علت بروز چنين مشکلي هم در ضعف شخصيت است . روانشناسان معتقدند کساني که به اوج قلعه هاي موفقيت مي رسند ، اما پايه و اساس شخصيت لازم براي چنين سطحي يا براي حفظ آن را ندارند ، فشار رواني زيادي را متحمل شده و به سوي فاجعه ي قريب الوقوع گام برمي دارند . چنين شخصي در يک يا چند دام ويرانگر زير خواهد افتاد ، کبر و غرور ، احساس تنهايي ، ماجراجويي يا هرزگي جنسي . يک رهبر يا مدير در هر کدام از اين دامها که گرفتار شود ، بهاي سنگيني بايد بابت آن خواهد پرداخت .
? اگر روزي درگير يکي از اين دامهاي چهارگانه شديد ، نياز فوري به مشاوره با يک متخصص داريد .
? اين تصور که همه چيز با گذشت زمان ، پول يا شهرت بيشتر ، مقام بالاتر و ... درست خواهد شد . وجود شکاف هاي کوچک در شخصيت فرد ، اگر به حال خود رها شوند ، هيچ گاه شکاف هاي کوچک در شخصيت فرد ، اگر به حال خود رها شوند ، هيچ گاه پر نخواهد شد و به تدريج عميق تر و مهلک تر خواهند شد . همواره شخصيت خود را زير ذره بين بررسي کنيد تا در اين دام ها گرفتار نشويد . در خود نگاه کنيد و ببينيد آيا حرف و عمل تان يکي هست ؟ وقتي به همسر يا فرزند خود قولي مي دهيد ، خود را متعهد به انجام آن مي دانيد ؟ آيا کارمندان يا نزديکان شما به قول شما اعتماد مي کنند ؟
? بايد شکاف هاي موجود در شخصيت خود را با تعمق در رفتار ، گفتار و افکارتان بيابيد و سعي در رفع آنها داشته باشيد . آيا نقطه ي ضعف اساسي در شخصيت شما وجود دارد ؟
? اولين گام جهت اصلاح نقايص و شکاف هاي شخصيت ، پذيرفتن اشتباهات و نقايص است . از کنار اشتباهات خود به سادگي گذشت نکنيد . اگر موجب رنجش خاطر کسي شده ايد ، حق کسي را پايمال کرده ايد يا موجب يأس و سرخوردگي کسي شده ايد از او معذرت خواهي کنيد . گام بعد از جهت اصلاح خود تنظيم طرح و برنامه اي است که به شما کمک کند از تکرار خطاهاي گذشته جلوگيري کنيد .
? احترام رهبران وقتي حفظ مي شود و مردم به آنها اعتماد مي کنند که مباني اخلاقي آنها و تعهدات شان مورد ترديد قرار نگيرد . آنها بايد از شبهه اي به دور باشند .
? قول دادن کار سختي نيست ، عمل کردن به آن مشکل است .
? مردم از رهبراني که به عهد خود وفا نمي کنند ، پيروي نمي کنند . تعهد در يک طيف وسيع قرار دارد ، در مقدار کار و کوشش که فرد در راه افزايش توانايي خود بکار مي برد يا در از خودگذشتگي اي که در راه ديگران و همکاران خود انجام مي دهد .
? تا کنون دنيا ، رهبري را به خود نديده است که تعهد ، وفاي به عهد و احساس مسئوليت نداشته باشد .
? تعهد ، وفاي به عهد و احساس مسئوليت به يک فرد داراي شخصيت رهبري نيروي تازه اي مي بخشد . چنين شخصي هر چه پيش مي آيد . بيماري ، فقر ، بلاهاي آسماني و ... فرد از هدف خويش دست نخواهد کشيد .
تعهد براي هر فردي در شرايط مختلف معناي خاصي دارد :
? براي يک بوکسور ، برخاستن به هنگام زمين خوردن .
? براي يک دونده ي استقامت ، در نهايت تخليه ي انرژي ، 15 کيلومتر ديگر دويدن .
? براي يک سرباز ، رفتن روي تپه اي که پشت آن معلوم نيست .
? براي يک ايثارگر ، به خاطر بهبود زندگي ديگران آسايش خود را زير پا گذاشتن .
? براي يک رهبر ، همه ي اينها و البته خيلي بيشتر از اينها !
موضع افراد نسبت به تعهد و وفاي به عهد چهار نوع است :
? آنهايي که هدفي ندارند ، پس تعهدي هم ندارند .
? آنهايي که اعتماد به نفس ندارند و چون فکر مي کنند که توان رسيدن به هدف خود را ندارند ، از قبول تعهد و مسئوليت مي ترسند .
? آنهايي که استقامت ندارند و به اين ترتيب هدفي را تعيين و به سوي آن چند گامي هم بر مي دارند اما در برخورد با مشکلات کنار مي کشند .
? آنهايي که سرسخت ، مصمم و با اراده هستند ، هدف را تعيين مي کنند ، نسبت به رسيدن به آن وفادار مي مانند و به قول هايي که داده اند عمل و بهاي سنگين براي رسيدن به هدف خود را هم پرداخت مي کنند .
? اگر مي خواهيد جزو آن دسته از رهبراني باشيد که مي توانند زندگي ديگران را متحول کنند و تغيير دهند ، به قلب خود نگاه کنيد و ببينيد که آيا واقعاً توانايي عمل به تعهدات خود را داريد ؟ واقعاً هر بار که قولي مي دهيد سعي مي کنيد به آن عمل کنيد ؟
? زماني که رهبري يا مديريت گروه يا شرکتي را بر عهده مي گيريد قطعاً با مخالفت ها و کارشکني هاي زيادي مواجه خواهيد شد ، تنها زماني که قلباً به رسيدن به هدف خود متعهد باشيد ، اين محرک ( تعهد ) انگيزه ، شور و اشتياق شما براي رسيدن به هدف را زنده نگه خواهد داشت .
? براي تقويت حس تعهد و وفاي به عهد در خود ابتدا ميزان آن را در وجود خود بسنجيد و بعد تلاش کنيد از موضوعات کوچک شروع کرده و کم کم اين حس را در خود تقويت کنيد . اگر به کسي قول مي دهيد سر ساعت خاصي نزد او مي رويد ، هر طور شده خود را به رسيدن به اين قرار متعهد کنيد ، حتي اگر لازم باشد از خواب يا کار شخصي خود بگذريد ، اما به تعهد خود عمل کنيد تا کم کم اين صفت در شما رشد کند .
? يکي از ورزشکاران مشهور بعد از شنيدن اين جمله از مربي خود در اردوي ورزشي در دوران نوجواني ، زندگي اش متحول شد و پس از آن پله هاي موفقيت را به سرعت بالا رفت .
? (( بدانيد اگر هنگام بازي تمام تلاش خود را نکنيد و همه ي توان خود را بکار نگيريد ، يک نفر ديگر پيدا خواهد شد که اين کار را انجام مي دهد و بالاخره روزي فرا خواهد رسيد که شما در بازي ، رو در روي هم قرار بگيريد و او از شما خواهد برد . )) نظر شما چيست ؟
... پايان ...
منابع :
مديريت http://daneshnameh.roshd.ir
رموز مديريت موفق http://hoseyn.blogsky.com/
روانشناسي مديريت چيست ؟ http://www.modiriat0000.blogfa.com
منشور مديران موفق http://www.shadkami.com
مديريت استراتژيک http://daneshnameh.roshd.ir
روانشناسي مدير موفق http://aftab.ir
اصول مديريت چيست؟ http://www.study1000.com
s 5 در مديريت و سازماندهي کار http://hoseyn.blogsky.com/
مديريت دانش http://daneshnameh.roshd.ir
مديريت چيست؟ http://aftab.ir /خ