چکيده

هدف از تاسيس هر موسسه ، سازمان يا شرکت تجاري ، کسب سود و تداوم حيات آن مي باشد . براي نيل به اين هدف سازمانها سعي مي کنند تا با افزايش بهره وري عوامل توليد ، هزينه هاي خود را کاهش داده وبر سود خود بيافزايند . يکي از مهمترين عوامل توليد درهرسازماني نيروي انساني آن مي باشد . بهره وري در ساده ترين شکل آن بعنوان نسبت ستانده ها به داده ها يا بازدهي در نظر گرفته مي شود . بهره وري نيروي کار از تقسيم ارزش افزوده بر متوسط تعداد شاغلين حاصل مي شود . اين شاخص نشان مي دهد که به طور متوسط هر نفر نيروي انساني شاغل چه ميزان ارزش افزوده ايجاد کرده است .
مديريت عملکرد رويکردي است که با دادن آموزشهاي لازم به نيروي کار و همچنين برقراري يک نظام منصفانه در ارزيابي عملکرد کارکنان و نيز برقراري نظامهاي حقوق و مزايا و پاداشهاي مبتني بر عملکرد ، سعي در ايجاد همدلي بين کارکنان و سرپرستان دارد تا از اين طريق اهداف کارکنان را با اهداف سازمان همسو نموده و بر بهره وري نيروي انساني بيافزايد.
اين مقاله سعي در توضيح مفاهيم مديريت عملکردو بهره وري و نيز رابطه بين اين دو مفهوم دارد و مي کوشد تا با ذکر اصول و فرايند اجراي آنها ، يک چارچوب عملي براي اجراي مديريت عملکرد توام با افزايش بهره وري در سازمانها را ارائه نمايد .

کليد واژه ها :

1- بهره وري 2- بهره وري نيروي کار 3- مديريت عملکرد 4- توانمند سازي نيروي کار

مقدمه

در جهان رقابتي امروز که بهره وري در همه زمينه ها افزايش يافته است ، تنها سازمانهايي مي توانند در اين دنياي پرتلاطم باقي بمانند که به بهترين وجه از منابع خود استفاده نموده و بيشترين بهره وري را داشته باشند . يکي ازمنابع مهم سازماني نيروي انساني است . نظامهاي ارزيابي عملکرد فاقد کارايي لازم در ارتقاء بهره وري نيروي کار مي باشند لذا نياز به تغيير جهت از اين نوع نظامها به نظامهاي نوين مديريت عملکرد بيش از پيش احساس مي گردد .در سالهاي اخير مديريت عملکرد بعنوان يکي از راهبردهاي توسعه و به روزآوري منابع انساني و در نتيجه بهبود بهره وري نيروي کار به شمار مي رود .
بهره وري به تعبير کلي معيار سنجش اين امر است که مصرف منابع بعنوان ورودي (نهاده ها ) براي توليد خروجي (ستانده هاي ) مورد نياز جامعه در درازمدت چقدرمؤثر و کارآمد بوده است . اگر بهره وري در ساده ترين شکل آن بعنوان نسبت ستانده ها به داده ها يا همان راندمان يا بازدهي درنظر گرفته شود ، بديهي است که هرچه مخرج يا داده ها کمتر شوند ، بهره وري يا راندمان افزايش مي يابد که براي نيل به اين هدف به سه طريق مي توان عمل نمود :
1-کاهش مقدار داده ها و برداشت همان مقدار قبلي ستانده با توجه به افزايش کارايي وبهبود عملکرد سيستم.
2-افزايش مقدار ستانده با بهره گيري از افزايش کارايي و بهبود عملکرد سيستم و همان مقدار قبلي داده ها .
3-افزايش همزمان مقدار ستانده با بهره گيري از افزايش کارايي و بهبود عملکرد سيستم و نيز کاهش مقدار داده ها
نيروي کار مهمترين داده ( ورودي ) درتوليد کالاها و خدمات محسوب مي شود . بهره وري نيروي کار از تقسيم ارزش افزوده بر متوسط تعداد شاغلين(يا نفر ساعت کار در طول يکسال مالي ) حاصل مي شود . اين شاخص نشان مي دهد که به طور متوسط هر نفر نيروي انساني شاغل چه ميزان ارزش افزوده ايجاد کرده است .
معيار سنجش موفقيت هر سازمان ، به ميزان مطلوبيت عملکرد کارکنان آن سازمان مي باشد . بنابراين براي سنجش موفقيت سازمانها نياز به نظامهاي منابع انساني مترقي مي باشد که بتوانند با ارائه راهکارهاي مناسب و ايجاد هماهنگي لازم بين اهداف سازمان و اهداف کارکنان ، بر بهره وريکل سيستم بيافزايند و سازمان را در رسيدن به اهداف خود هر چه بيشتر ياري نموده و به پيش ببرند.
به منظوربهره گيري هر چه بهتر از عامل نيروي انساني ، مي بايست آموزشهاي لازم تدوين و هماهنگي و همدلي در بين کارکنان ايجاد و اهداف آنها را با اهداف سازمان همسو نمود . مديريت عملکرد با ايجاد محيطي مشارکتي و ابلاغ اهداف سازمان به کارکنان و راههاي دستيابي به آنها و همچنين برقراري جلسات ارزيابي و هدايت کارکنان و نيز با بهره گيري از سيستمهاي پرداخت بر مبناي عملکرد ، باعث ايجاد همسويي اهداف کارکنان و سازمان گرديده و بهره وري نيروي کار را افزايش مي دهد. در چنين نظامي افراد احساس تعلق خاطر بيشتري به سازمان مي نمايند . انجام رضايتبخش امور محوله توسط کارکنان باعث بهبود عملکرد کل سازمان مي گردد . بنابراين يک تعهد دوسويه بين کارکنان و سازمان ايجاد مي شود که نتيجه آن چيزي جز بهبود عملکرد ، کارايي و بهره وري سازمان نمي باشد . يک نوع هماهنگي بين اهداف کارکنان و اهداف سازماني ايجاد مي شود که هر چه کارکنان براي تحقق اهداف سازماني بيشتر تلاش نمايند ، اهداف خودشان نيز که آميزه اي از دريافتهاي جبراني و احترام بيشتر است ، بيشتر محقق مي گردد و از سوي ديگر سازمان نيز با افزايش بهره وري که بدست مي آورد بهتر مي تواند در محيط رقابتي به کسب درآمد بپردازد و پرداختهاي جبراني و تسهيلات بهتري را در اختيار نيروي انساني خود قرار دهد .

تعريف مديريت عملکرد

مديريت عملکرد ترجمه عبارت انگليسي «Performance Management » مي باشد که تعاريف متعددي از آن شده است ، موارد زير از آن جمله اند :
مديريت عملکرد را مي توان مجموعه اي از اقدامات و اطلاعات تلقي کرد که به منظور افزايش سطح استفاده بهينه از امکانات و منابع درجهت دستيابي به هدفها به شيوه اي اقتصادي توأم با کارايي و اثربخشي صورت مي گيرد . ( سازمان مديريت و برنامه ريزي کشور ، 1382 )
مديريت عملکرد اصطلاح عامي براي آن دسته از فعاليتهاي سازماني است که با مديريت امور و مسئوليتهاي شغلي و رفتاري کارکنان سرو کار دارد . مديريت عملکرد راهي براي تسهيل برقراري ارتباط و ايجاد تفاهم بين کارکنان و سرپرستان است و به پيدايش محيط مطلوب تر کاري و تعهد بيشتر نسبت به کيفيت خدمات منجر مي شود . ( ابيلي و موفقي ، 1382 )
با توجه به تعاريف فوق مي توان مديريت عملکرد را رويکردي دانست که با استفاده از ارتباطات دوجانبه بين سرپرستان و کارکنان ، باعث تفهيم خواستها و انتظارات سازمان از کارکنان از يکسو و انتقال خواستها و تقاضاهاي کارکنان به سرپرستان و مديريت سازمان از يکسو ، محيطي را جهت استفاده بهينه از کليه امکانات و منابع در جهت تحقق اهداف سازمان پديد مي آورد . مديريت عملکرد باعث مي شود تا سرپرستان به آساني عملکرد ضعيف کارکنان را تشخيص و در جهت بهبود آن اقدام نموده و از سوي ديگر با دادن پاداشهاي مناسب به عملکرد مطلوب کارکنان ، عملکردهاي مطلوب را ترغيب و تکرار پذيري آنها را افزايش دهند . مديريت عملکرد فرايندي است که هم ارزشيابي عملکرد وهم نظامهاي انضباطي و خط مشي هاي رسيدگي به شکايات را بعنوان ابزار مديريتي خود در بر مي گيرد . فنون و ابزار اين مديريت براي بالا بردن بهره وري کارکنان و کسب مزيت رقابتي سازمان بکار مي رود .

تعريف بهره وري

در زبان فارسي کلمه بهره وري بعنوان معادل واژه انگليسي (Productivity ) مطرح گرديده است . در برخي از متون ديگر معادلهاي نظير راندمان ، بازدهي ، قدرت توليد ، قابليت و باروري کارامد جايگزين واژه مذکور شده اند .
بهره وري به تعبير کلي معيار سنجش اين امر است که مصرف منابع بعنوان ورودي ( نهاده ها ) براي توليد خروجي ( ستانده هاي ) مورد نيازجامعه در درازمدت چقدر مؤثر و کارآمداست .
تعريف ديگري که از ديدگاه سيستمي براي بهره وري ارائه شده است : بهره وري از اين ديدگاه ارتباط بين داده ها (Inputs ) و ستانده ها (Outputs ) را مشخص مي کند . بر اين اساس بهره وري نشان دهنده ميزان کارايي ترکيب عوامل در فرايند توليد است . يعني اگر از امکانات ، خوب استفاده شود بهره وري نيز افزايش مي يابد . بنابراين در صورتي که از نيروي انساني بعنوان يکي از عوامل توليد به خوبي استفاده شود ، بهره وري نيروي انساني نيز افزايش خواهد يافت .
بهره وري بطور کلي داراي دو مؤلفه است . مؤلفه نخست کارآيي و مؤلفه ديگر اثر بخشي انجام فعاليت است . کارآيي به توانايي بدست آوردن ستاده از داده کمتر اطلاق مي شود . به عبارت ديگر خوب کار کردن همان کارآيي است . اثربخشي به تطبيق نتايج حاصل از انجام کار با هدفهاي مورد نظر اطلاق مي گردد و به ديگر سخن ، کار خوب کردن را مي توان اثر بخشي ناميد . بنابراين در يک تعريف کلي بهره وري عبارت است از « درست انجام دادن کار درست »
بنابراين درصورتيکه کارها يا وظايف سازماني به خوبي مشخص و شرائط احراز هر مسئوليت و نحوه انجام هر وظيفه نيز معين گرديده باشد و از سوي ديگر نيز اگر افراد به نحو صحيح و با توجه به استعداد ، توانايي و دانش لازم به هر يک از وظايف يا کارها گمارده شده باشند ، انتظار مي رود که بهره وري نيروي انساني افزايش يابد .البته نبايد از راهنمايي هاي ارائه شده توسط سرپرستان و پرداخت هاي جبراني و نظام پاداشها متناسب با عملکرد کارکنان غافل شد . چرا که بدون انجام صحيح اين موارد ، نه تنها بهره وري افزايش نمي يابد چه بسا کارکنان بدليل عدم کارآيي سيستم در جبران خدمات آنها سرخورده شده و بدليل بي عدالتي هاي حاکم بر سيستم ، کم کاري نموده و عملأ باعث کاهش بهره وري کل سيستم شوند .

اصول مديريت بهره وري

براي انجام صحيح مديريت بهره وري و پياده سازي آن در يک سازمان ناگزير به رعايت اصولي به شرح زير مي باشيم :
1-تلاشهاي افزايش بهره وري بايد همه جانبه و توسط تمام کارکنان انجام شود .
2-کوششهاي افزايش بهره وري بايد دائم و مستمر باشد .
3-برنامه هاي افزايش بهره وري بايد از حمايت کامل ، فعالانه ، مشهود و مشارکت مديران تمام سطوح به ويژه مديران رده بالا برخوردار باشد .
4-در برنامه هاي افزايش بهره وري بايد از جزء جزء دانش شغلي و خلاقيت هر چه بيشتر کارکنان ، بدون در نظر گرفتن سمت آنها بهره برداري گردد .
5-سازمان بايد بتواند شاخص هاي کمي سطوح بهره وري هر قسمت يا واحد را شناسايي کند .
6-مديران بايد قادر باشند اهداف محسوس بهره وري را براي کليه بخشهاي سازمان مشخص نموده و حمايت و تأييد افراد مافوق ، پذيرش و تعهد افراد زيردست و همکاري همکاران خود را جلب نمايند .
7-بايد نظامي ايجاد کرد که بتواند به طور پيوسته و دقيق نتايج افزايش بهره وري را نسبت به هدفهاي تعيين شده منتشر کند و به طور منظم اين اطلاعات را به تمام مديران ذينفع برساند .
8-درجه موفقيت و تحقق هدفهاي بهره وري بايد داده اي مهم براي ارزيابي عملکرد مديريت باشد و نظام پاداش بايد به موفقيت ارتقاء بهره وري کمک کند .
9-مديريت بايد قادر باشد تا عواملي را که منجر به بهره وري پايين در سازمان مي شوند را شناسايي و اصلاح نمايد .
مديريت ارشد سازمان در کنار رعايت موارد نه گانه فوق و همچنين از طريق برقراري نظام مديريت عملکرد ، سعي در بهبود عملکرد نيروي انساني نموده و با برگزاري آموزشهاي لازم براي کارکنان و نيز برقراري جلسات متناوب ارزيابي عملکرد کارکنان که توسط سرپرستان واحدهاي سازمان در دوره هاي زماني مشخص انجام مي شود ، نسبت به ارائه راهکارهاي عملي بهبود عملکرد اقدام نموده و توصيه هايي را به کارکنان ارائه مي نمايد . کارکنان نيز با مد نظر قراردادن راهنمايي هاي ارائه شده ، نسبت به اصلاح ضعفهاي موجود اقدام مي نمايند . اين فرايند مستمر در بلند مدت باعث بهبود کارآيي و اثربخشي کل سيستم شده و در نتيجه بهره وري کل افزايش مي يابد .

چرخه مديريت بهبود بهره وري

مديريت بهره وري يک فرايند مستمر و مداوم است که درآن چهار مرحله به ترتيب زير وجود دارد :

مرحله اول : مرحله اندازه گيري بهره وري

اندازه گيري بهره وري به مفهوم اندازه گيري سطح ، روند و نرخ رشد شاخصهاي بهره وري مي باشد . از آنجا که لازم است شاخصهاي بهره وري توانايي سيستم را نشان دهند ، شکل معمول شاخصهاي بهره وري به صورت نسبت ستانده به داده سيستم يا به عبارت ديگر خروجيها به وروديها است .
نيروي کار مهمترين داده ( ورودي ) در توليد کالاها و خدمات محسوب مي شود . بهره وري نيروي کار از تقسيم ارزش افزوده بر متوسط تعداد شاغلين ( يا نفر ساعت کاردر طول يکسال مالي ) حاصل مي شود . اين شاخص نشان مي دهد که به طور متوسط هر نفر نيروي انساني شاغل چه ميزان ارزش افزوده ايجاد کرده است .

مرحله دوم : مرحله ارزيابي با تحليل بهره وري

در اين مرحله با تعيين سطح ، روند و نرخ رشد بهره وري ، مقايسه آن با گذشته در زمانهاي مختلف و همچنين سايربنگاههاي اقتصادي مشابه ، تجزيه و تحليل اطلاعات حاصله ، نقاط قوت و ضعف و فرصتهاي بهبود مشخص و روشن مي گردد . مقايسه تطبيقي شاخص بهره وري نيروي کار به صورت سير زماني و ساير بنگاههاي اقتصادي يکي از مفيد ترين و عملي ترين ابزارهاي تحليلي در هدايت خط مشي هاي مديريتي در جهت انجام مؤثراقدامات ارتقاء بهره وري مي باشد .

مرحله سوم : مرحله برنامه ريزي بهره وري

در اين مرحله با اطلاع از نقاط قوت و ضعف ، تهديدها و فرصتهاي بهبود در مرحله قبلي ، اهداف و استانداردهاي کمي لازم در زمينه بهره وري نيروي کار تعيين و براي ايجاد بهبود و افزايش بهره وري از طريق تحليل گزينه ها و راه حلهاي مختلف برنامه ريزي مي شود .مراحل اجرايي اين فرايند به شرح زير مي باشند :
1-مرحله شناسايي اهداف و فراهم آوردن شرايط پذيرش آن توسط مديريت ( پيمايش )
2-مرحله تحليل ، انتخاب هدفهاي معين و اطمينان از تعهد و التزام مديران بخشها نسبت به آن.
3-مرحله اجراء شامل طراحي توسعه تفصيلي و وظايف دربهبود بهره وري به اجراي اقداماتي براي بهبود در کنترل نتايج.

مرحله چهارم: بهبود بهره وري

به طور کلي رويکرد هر سيستم نسبت به بهبود بهره وري ، ترکيبي ازدوحالت حدي بهبود مداوم و تدريجي و بهبود يکباره و دفعي خواهد بود . بهبود مداوم و تدريجي رويکردي است که در چارچوب آن حرکت براي بهبود بهره وري به کندي ولي به طور مداوم صورت مي پذيرد . در اين رويکرد تأکيد اصلي بر نهادينه کردن تلاش براي بهبود بهره وري از طريق بسترسازي فرهنگي و ايجاد اراده و تمايل عمومي براي بهبود است و معمولأ از ابزارهايي چون نظام مشارکت سازماندهي محيط کار ، نگهداري خوب در محل کار و غيره بهره مي گيرد .
بهبود يکباره و دفعي رويکردي است که در چارچوب آن حرکت براي بهبود بهره وري به سرعت و به طور مستقل صورت مي پذيرد . در اين رويکرد تأکيد اصلي به تعريف مشکل و حل آن بر اساس روشهاي عمومي حل مسئله با بهره گيري از ابزارهايي مانند تحقيق و توسعه و پروژه هاي بهبود است.

عوامل تأثير گذار در اجرا و پياده سازي نظام مديريت عملکرد :

مديريت عملکرد در عمل ، زماني مي تواند به موفقيت نائل شود که کليه بخشها و عوامل تشکيل دهنده سازمان ، به فرايند مديريت عملکرد کمک کنند . اين عوامل موفقيت را مي توان به شرح ذيل تقسيم بندي نمود
1-حمايت همه جانبه مديريت ارشد سازمان از برنامه هاي مديريت عملکرد و همسويي و هماهنگي کامل در برقراري فرايند مذکور .
2-آمادگي و تمايل مديريت ارشد سازمان براي انجام تغييرات لازم درفرايند فعلي ، در صورت نياز به انجام تغييرات .
3-هماهنگي کامل نظام مديريت عملکرد با ساير نظامهاي سازمان .
4-برقراري آموزشهاي لازم و مناسب جهت اجراي هر چه بهتر مديريت عملکرد در سازمان .
5-دخالت مستقيم کارکنان در اجراي مديريت عملکرد.
6-روشهاي اجراي مديريت عملکرد بايد به نحوي باشد که هم با اهداف و انتظارات سازمان و هم با خواستها و نيازهاي کارکنان همسو باشد .
7-بايد عملکرد سازمان مورد ارزيابي قراربگيرد نه عملکرد فرد يا افراد .
درصورتيکه فرايند مديريت عملکرد با موفقيت اجرا شود ، اولين نتيجه آن ، توانمند سازي کارکنان است يعني به جاي استقلال يا وابستگي ، کارمند درصدد حصول همبستگي بين کارکنان و بستگي گروهي با آنها ست . توانمند سازي کارکنان زيربنايي است براي افزايش بهره وري و بهبود مستمرکيفيت محصولات و ارائه خدمات به مشتريان .

اصول مديريت عملكرد

اصول مشخص را بايد بعنوان مبنا و زير بناي مديريت عملكرد در نظرگرفت . اين اصول را مي توان به صورت ذيل عنوان نمود:
1- براي هر مسئله پاسخي خاص مي توان يافت .
2- ارزشها چيزي فرا تراز قابليت سود آوري مي‌باشند.
3- مديريت عملكرد نوعي فرايند اساسي كسب و كار است .
4- توجه خاص به قدرت حاصل از تبادل اطلاعات.

فرايند مديريت عملكرد

فرآيند مديريت عملكرد يك فرآيند چرخه اي است كه با برنامه ريزي عملكرد آغاز مي‌شود. برنامه ريزي عملكرد نيز شامل دو بخش مي‌باشد كه عبارتند از :
الف ) تعريف نقشها و مسئوليتهاي كاركنان و معيارها و انتظارات عملكرد كه خود مي تواند كاركنان را از نحوه مشاركت آنها در راهبرد سازمان آگاه نمايد . دراين بخش كاركنان با اهداف كلان سازمان وراهبردهاي دستيابي به آنها به طور كامل آشنا مي‌گردند و از خواستها و انتظارات سازمان آگاهي مي يابند .
ب ) تهيه و تدوين اهداف مشخص براي كاركنان كه اين كار نيز بر مبناي وظايف، نقشها و مسئوليتهاي خود كاركنان انجام مي‌شود.
هر دو بخش فوق الذكر درچهار مرحله برنامه ريزي و اجرا مي شوند :
1- تعريف نقشها و مسئوليتها و تعيين اهداف از سوي سرپرستان و با استفاده از داده‌هاي دريافتي از كاركنان به طور مشاركتي انجام مي‌شود .
2- سرپرست به اتفاق كارمند و به طور مشترك نسبت به تدوين راهبردهاي لازم براي دستيابي به اهداف تعيين شده اقدام مي نمايند.
3- سرپرست به اتفاق كارمند درمورد روشي كه براي ارزيابي عملکرد و پيشرفت كارمند مورد استفاده قرار خواهد گرفت، تصميم گيري مي نمايند .
4- سرپرست با انجام ارزيابي‌هاي لازم بر پيشرفت عملكرد كارمند نظارت نموده و باز خورد اصلاحي لازم را به او ارائه مي نمايد و به هدايت وي مي پردازد ؛ گاهي نيز سرپرست در انتظارات خود تجديد نظر نموده و آنها را تعديل مي نمايد .
هدايت رکن اساسي مديريت عملكرد است . در خلال جلسات هدايت،سرپرستان به ارائه راهكارهاي لازم و هدايت كاركنان در مسير توافق شده اقدام مي نمايند تا كاركنان به اهداف از پيش تعيين شده دست يابند . فرآيند مذكور باعث مي‌شود تا عملكرد مطلوب كاركنان تشويق و در نتيجه تكرا پذيري آن بيشتر گردد و از طرفي عملكرد نامطلوب نيز شناسايي و با ارائه راهكار مناسب توسط سرپرست،كارمندان به اصلاح عملكرد خود اقدام نمايند . همانگونه که ملاحظه مي شود نتيجه فرايند فوق بهبودعملکرد کارکنان است که در نهايت باعث افزايش بهره وري نيروي انساني خواهد شد . بهره وري نيروي انساني از دو طريق يکي حذف يا کاهش عملکرد نامطلوب کارکنان و ديگري حفظ يا افزايش عملکرد مطلوب و تشويق درتکرار پذيري آن .

مزاياي مديريت عملكرد

مديريت عملكرد مي تواند مزيتهاي زيادي براي كاركنان،سرپرستان و سازمان بوجود آورد . رويكرد مديريت عملكرد با بهره گيري ازارزشيابي‌هاي دقيق و منظم،باز خورد عملكرد مشخصي را براي بهبود عملكرد كاركنان فراهم مي آورد،الزامات كار آموزي مورد نياز براي پيشرفت و ارتقاء كاركنان را تعيين و روند توسعه فردي و سازماني را هموار و تسهيل مي نمايد، بين تصميم گيري کارکنان و عملكرد، ارتباط نزديكي برقرار مي كند و سراجام انگيزش و بهره وري كاركنان را افزايش مي‌دهد، تعدادي ازاين ويژگيها و مزايا در سه حوزه و از ديدگاه‌هاي سازماني، كاركنان و سرپرستان قابل بررسي و طبقه بندي مي باشند :

الف) از ديدگاه سازماني

1- با اعمال رويکرد مذکور ، ارزشهاي سازماني تقويت مي شوند .
2- کارمندان وسرپرستان راحت تر با هم گفتگو مي کنند و اهداف مورد نظر سازمان بهتر محقق مي گردد .
3- اهداف ، مقاصد و اولويتهاي سازماني به طور واضح و مشخص در دسترس همگان قرار مي گيرد.
4- ايجاد موازنه بين فشارهاي كوتاه مدت براي توليد و نياز بلند مدت رشد و توسعه حرفه اي كاركنان.
5- ايجاد تعهد سازماني پايدار جهت دادن پاداشهاي لازم به فعاليت‌هاي برتر در محل كار.
6-برقراري نوعي تناسب بين فرهنگ سازمان و خط مشي‌هاي ارزشيابي آن .
7- با ساختار سنتي و ناکارآمد حقوق و دستمزد مقابله مي شود و پرداختها بيشتر بر عملکرد و کارايي افراد متمرکز مي گردد .

ب)از ديدگاه سرپرستان

1- ارزشيابي کارکنان راحت تر انجام شده و تأثير ارزشيابي ها در افزايش بهره وري کارکنان بيشتر مي شود .
2- سرپرستان با هدايت کارکنان ، اهداف آنها را با اهداف سازمان همسو مي نمايند .
3- ايجاد فضاي مناسب جهت برقراري ارتباط و گفتگوي صريح،بي تكلف و دو جانبه بين سرپرستان و كاركنان.
4- تصميم گيري سرپرستان و كاركنان زير مجموعه .
5- سرپرستان صرفاً به ابعاد منفي عملكرد كاركنان تأكيد نمي كنند و جنبه‌هاي مثبت عملكرد آنها بيشتر مورد توجه مي‌باشد .
6- سرپرستان علاقمند به تشريح نظام ارزشيابي و چگونگي اعمال آن براي كاركنان مي‌باشند و در توضيح فرآيند مذكور جديت لازم را به عمل مي آورند.
7- اعمال نظام ارزشيابي مديريت عملكرد بر عهده سرپرستان آماده و آگاه و جدي مي‌باشد كه اشراف كامل بر عملكرد واقعي كاركنان زير مجموعه خود را دارند .
8- خود ارزشيابي کارکنان ،بخشي از فرايند بازخورد رسمي است .

ج) از ديدگاه كاركنان

1- دشمني بين افراد سازمان کاهش يافته و خطر ناشي از اعمال خشونت بين کارکنان کاهش مي يابد .
2- پرداخت حقوق و مزايا ، پاداشها و ساير پرداختهاي جبراني بر اساس ارزش عملکرد و کارايي افراد متمرکز است .
3- کارکنان وظايف خود را بهتردرک کرده و با راهنمايي سرپرستان در رسيدن به اهداف سازمان تلاش مي نمايند .
4- عملكردهاي كاركنان به طور كامل و به صورت ملموس،واضح و روشن اندازه گيري و هدايت مي‌شوند.
5- ارزشيابي عملكرد كاركنان باعث افزايش و تشويق رشد حرفه اي شده و انتقال فرهنگ آن را تسهيل مي نمايد .
6- به كاركنان فرصت اظهار نظر در باره مسايل، اهداف و برنامه‌ها و همچنين بحث و تبادل نظر در باره آنها داده مي‌شود تا در محيطي صميمي نظرات خود را به سرپرست منتقل نمايند.
7- كاركنان باز خورد كافي و مستمر را از طريق منابع مختلف (سرپرستان، مشتريان، همكاران و . . . ) دريافت مي كنند تا از موقعيت خود در مورد عملكرد مورد انتظار آگاهي كسب نمايند .
8- خود ارزشيابي كاركنان بخشي از فرآيند باز خورد رسمي است .

معايب مديريت عملكرد :

نظامهاي مديريت عملكرد در صورتيكه باعث بهبود عملکرد فرد نشود و باعث پيشرفت و ارتقاء عملکرد سازمان نگردد ، به دليل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده براي طراحي و اجراي آن ، بعنوان منبع هزينه تلقي مي گردند که نه تنها باعث افزايش بهره ورينگرديده است بلکه باعث ايجاد نوعي زيان نيز گرديده است. برخي از معايب نظام مديريت عملكرد به شرح زير مي‌باشند :
1- سازمانها نظامهاي مديريت عملكرد را با تظامهاي ارزيابي عملكرد اشتباه مي‌گيرند و آنها را معادل هم قلمداد مي كنند .
2- بيشتر نظامهاي مديريت عملكرد به جاي جوهره و ذات داراي و پيش پا افتادگي و عرض مي‌باشند .
3- بعضاً مديريت عملكرد را بعنوان نظام نظارت تحميلي تلقي مي كنند تا اينكه آن را بعنوان يك نظام توسعه اي در نظر بگيرند .
4- در بيشتر سازمانها، واحدهاي منابع انساني تنها واحدهاي مسئول طراحي و كنترل نظام مديريت عملكرد مي‌باشند. حال آن كه اين نظام يك رويكرد مشاركتي و فرا گير سازماني است كه بايد توسط كليه واحدهاي سازماني اعمال و اجرا گردد .
5- بسياري از سرپرستان فاقد مهارتهاي لازم براي اعمال يا بهبود مديريت عملكرد مي‌باشند.

نتيجه گيري و پيشنهادات :

امروزه داشتن بهره وري و ارتقاء آن ، يک نياز انکارناپذيربراي سازمانها است . مهمترين عامل توليدي هر سازمان منابع انساني آن مي باشد . مديريت عملکرد بعنوان يکي از راهبردهاي توسعه و به روز آوري منابع انساني و در نتيجه بهبود بهره وري نيروي کار به شمار مي رود . مديريت عملکرد از طريق بهبود جو سازماني و ايجاد همدلي بين کارکنان و همسويي بين اهداف کارکنان و اهداف سازمان مي کوشد تا با هدايت کارکنان در دستيابي به اهداف سازماني از طريق تقويت عملکرد مطلوب و حذف عملکرد نامطلوب با استفاده از شيوه هاي پرداخت تشويقي ،بهره وري نيروي انساني و بالطبع بهره وري کل سازمان را افزايش دهد .
هر چه مديريت عملکرد در نيل به اهداف مذکورموفق تر باشد ، بهره وري نيزافزايش يافته در نتيجه سهم بازار و سود بيشتري را عايد سازمان خود خواهد نمود . روند مذکور باعث ايجاد ثروت و تداوم و بقاء سازمان در دنياي رقابتي و پر تلاطم امروزي خواهد شد .

منا بع و مأخذ

1=اکبري ، عليرضا ، مديريت عملکرد ( مقاله ) ، سايت مقالات علمي ايران ، 1386 .
2-ابيلي ، خدايار و موفقي ، حسن ، دريچه اي بر مفاهيم نوين مديريتي ، تهران ، نشر شيوه 1382 .
3-ابيلي ، خدايار و موفقي ، حسن ، مديريت عملکرد دانشگران ( مقاله ) ، سايت سازمان مديريت صنعتي .
4-خوشوقتي ، آرمين ، ارزيابي عملکرد کارکنان ( مقاله ) ، سايت راهکار مديريت ، 1384 .
5-دفتر بهبود مديريت و ارزيابي عملکرد معاونت امور مديريت و منابع انساني ، ارزيابي عملکرد ( مقاله ) ، سازمان مديريت و برنامه ريزي کشور ، 1382 .
6-سيد جعفري ، حميدرضا ، استقرار سيستمهاي مديريتي بين الملل Iso 9001 ,Iso 14001 ، شيراز : انتشارات تخت جمشيد 1380 .
7-وزارت نفت ، کارگاه آموزشي تعريف ، اندازه گيري ، تحليل و برنامه ريزي ارتقاء بهره وري در سطح شرکتهاي تابعه وزارت نفت ( کتابچه آموزشي ) .
8-http://www.articles.ir

/س