بسياري از کارهاي مرتبط با مفهوم مديريت منابع انساني قبل از پيدايش مفهوم اين مديريت در نيمه دهه 1980، زير نامهاي مختلف ديگري مطرح بوده‌اند. اين کارها توسعه زيادي يافته‌اند اما جهت آن تکاملي بوده است. اين توسعه به خاطر هيچ رويکرد ناگهاني ناشي از نظريه مديريت منابع انساني رخ نداده است. اين واقعيت را که سرعت تحول مديريت امور کارکنان در حال حاضر نسبت به سالهاي قبل از دهه 1980 بيشتر است نمي‌توان به ظهور مديريت منابع انساني به‌عنوان يک فلسفه نسبت داد. اين امر به‌واسطه تحول سريع سياسي، اقتصادي و اجتماعي محيط کسب و کار بر سازمان تحميل شده است. اين تحول همچنين در نتيجه حرفه‌اي‌گرايي روزافزون آن دسته از مسئولان امور کارکنان صورت گرفته است که از سوي مؤسسه رسمي امور کارکنان و توسعه و به‌وسيله نهادهاي علمي در حال رشد مورد ترغيب قرار گرفته‌اند. نهادهايي که ايده‌هايي درباره مديريت منابع انساني را به‌صورتي جامعتر و به کمک طيف وسيعي از انتشارات با کيفيت‌تر منتشر ساخته‌اند.
آن دسته از مسئولان امور کارکنان که همانند نويسنده مدت زيادي است در اين حرفه مشغول‌اند، به‌خاطر برداشتهاي پيشين خود غالباً نگران، سردرگم و گيج‌اند که احتمالاً از پايان و اغلب بي‌حاصل معمول مديريت منابع انساني و مديريت مباحث بي ناشي شده است. ما از خود مي‌پرسيم: آيا اين دو مفهوم با هم?امور کارکنان فرق دارند؟ آيا يکي از ديگري بهتر است؟ آيا واقعاً چيزي در جهت بهتر يا بدتر شدن اوضاع تغيير کرده است؟ آيا اين امر واقعاً مصداق نو شدن لباس امپراطور [و عدم تغيير در ماهيت تفکر او[ نيست (آرمسترانگ، 1987)؟
منابع انساني اکنون اصطلاحي متعارف شده است. مثلاً در سه چهارم آگهي هاي استخدامي به جاي امور کارکنان به منابع انساني اشاره مي‌شود. با اين حال مي‌بينيم که رهبران و مديران منابع انساني امروز همان کارهايي را انجام مي‌دهند که رهبران و مديران امور کارکنان 20 سال پيش انجام مي‌دادند. مفاهيم و کارهاي باب روزي چون ارزيابي عملکرد، تحليل مهارتها و پرداخت براساس شايستگي بدون هيچ تفاوت عمده‌اي در محتوا (و غالباً به اجبار)، در لفافه‌اي بسته بندي جديد شده‌اند. مدها پيوسته مي‌آيند و مي‌روند.
اين مقاله تا حد زيادي بر تجربه نويسنده به‌عنوان فردي متکي است که در دوره زماني قريب به 40 سال در امور کارکنان، مهندسي و صنايع غذايي و در چاپ و نشر اشتغال داشته است. دليل نوشتن اين مقاله اين است که من نيز همچون بسياري از ديگر مسئولان، وقتي مفاهيم يا تکنيکهايي به‌عنوان ايده‌هاي جديد معرفي مي‌شد در حالي که ما همواره زير عناوين ديگر از آنها استفاده مي‌کرديم، حيرت زده و حتي مظنون مي‌شدم. موضوع بحث من اين است که علي رغم تغيير مداوم زمينه‌هايي که مسئولان امور کارکنان به آن مي‌پردازند، بسياري از رويکردهاي مورد آزمايش واقع شده در اين سالها، امروز نيز عيناً مي‌توانند مورد استفاده قرار گيرند. اطلاق نام جديد به آنها در ماهيتشان تغييري ايجاد نمي‌کند. ايده‌هاي موضوع فعاليت دانشگاهياني مثل آرگريس، بوياتزيس، فلندرز، کولب، لاولر، مک گريگور، تايسون، وروم، والتون و وودوارد، بر امور کارکنان تأثير نهاده است، اما به دگرگوني آن منجر نشده است.
هدف اين مقاله پرداختن به اين پرسش است که در کل مفهوم مديريت منابع انساني و خط مشيها و کارهاي مربوط به آن «چه چيز جديدي اتفاق افتاده است؟». ضمناً در اين مقاله به بحث تجزيه و تحليلها و جهت گيريهاي ممکن در آينده نيز توجه شده است.

چه چيزي درباره مفهوم مديريت منابع انساني جديد است؟

مديريت منابع انساني در مرحله پيدايش خود بر اهميت مسائلي چون يکپارچگي راهبردي، تعهد زياد، کيفيت خوب و انعطاف پذيري تأکيد داشت (گست، 1987). اما آنگونه که هندري و پتيگريو (1990) به آن پي بردند:
آنچه مديريت منابع انساني در اين برهه انجام مي‌دهد اين است که در عين تمرکز بر کمبودهاي چالش برانگيز موجود مديريت امور کارکنان - در روش و رفتار، قلمرو، وابستگي و جهت گيري آن - مديريت امور کارکنان برچسبي را براي پوشاندن تحولات قابل مشاهده فراهم کند.
بازي در حال تغيير بود و چه بهتر که نام جديد و زبان جديدي براي گنجانيدن رويدادهاي دنياي کار مي‌داشتيم. به هر حال شايان ذکر است که اصطلاح منابع انساني براي اولين بار در نيمه دهه 1980 پديد نيامد. اين اصطلاح در دهه 1970 به‌طور عادي و به عنوان مترادف کلمه کارکنان به‌کار گرفته مي‌شد؛ به‌عنوان مثال آرمسترانگ (1977) خاطر نشان کرده است که «مديريت امور کارکنان با جذب و سازماندهي منابع انساني مورد نياز شرکت و ايجاد انگيزه در آنها سر و کار دارد».
مديريت منابع انساني به‌عنوان «دورنمايي از مديريت امور کارکنان» (هندري و پتيگريو، 1990) و «مفهومي برتر از اين مديريت» (آرمسترانگ، 1996) توصيف شده است. برخي از مفسران (لگ، 1989، 1995؛ کينوي، 1990؛ سيسون، 1990؛ استوري، 1993؛ هوپ - هيلي و ديگران، 1997) ماهيت دگرگون ساز مديريت منابع انساني را برجسته ساخته‌اند. بعديها «بديع بودن» مديران منابع انساني را يادآور شده‌اند، اما بايد با دقت بيشتري به بديع بودن منابع انساني اشاره شود که درباره معناي مديريت منابع انساني و اينکه چه تفاوتي دارد؟ آيا چيز خوبي است يا نه؟ در حقيقت، آيا وجود دارد يا خير؟ به‌گونه‌اي بي‌پايان و بي‌حاصل بحث مي‌کنند. دست‌اندرکاران امور کارکنان با اين باور به حق که آنچه دانشگاهيان درباره آن نوشته‌اند ارتباط کمي با زندگي روزمره آنها دارد به آن بي‌توجهي نشان دادند، چون آنها با واقعيتهاي زندگي سازماني دست به گريبان هستند. آنان در دهه 1980 ناگهان درنيافتند که بايد براي بهتر يا بدتر شدن روش خود را تغيير دهند. اين دست اندرکاران امور روال معمول خود را ادامه دادند اما سعي داشتند که آن را بهتر انجام دهند. آنها به طيف وسيعتري از انتشارات موجود درباره امور کارکنان و به اطلاعاتي درباره آن توجه کردند که به «بهترين عملکرد» موصوف شده و به وسيله مشاوران مديريت و برگزارکنندگان کنفرانسها تهيه شده بود. آنان درسهايي را از مطالعات موردي ناشي از تحقيقاتي آموختند که به وسيله مؤسسات آموزشي در حال رشد هدايت مي‌شد. همچنين دريافتند که براي موفقيت در دنياي رقابتي بايد حرفه‌اي‌تر شد. آنان از سوي افرادي چون اعضاي مؤسسه مديريت امور کارکنان تشويق شدند که چنين کاري را انجام دهند. آنها ضمن به حساب آوردن ايده هاي نو، کارهاي جديدي را به اجرا درآورند چون نسبت به مناسب بودن آن کارها متقاعد شده بودند و صرفاً نه به اين خاطر که آن بهبود با يکي از فلسفه‌هاي مديريت منابع انساني جور درمي‌آيد. مديريت منابع انساني نمي‌بايست به خاطر تغييراتي که در هر حال به وجود مي‌آمد مورد سرزنش قرار مي‌گرفت يا اعتبار مي‌يافت. به‌عنوان مثال، معروف است که در روابط صنعتي حرکتي از چند حزبي به تک حزبي داشته‌ايم. اما انتقال توليد روزنامه از Fleet Street به Wapping به وسيله مورد به خاطر اين نبود که او کتابي درباره مديريت منابع انساني خوانده بود، بلکه اين تحول به عنوان ابزار شکستن نظارت اتحاديه‌ها بر امور چاپ صورت گرفت.

چه چيزي تغيير نکرده است؟

تعدادي از مفسران تفاوت مهم بين مفاهيم مديريت امور کارکنان و مديريت منابع انساني را تکذيب مي‌کنند. تورينگتون (1989) توضيح مي‌دهد که:
مديريت امور کارکنان با همانند سازي پاره‌اي از تأکيدات اضافي رشد کرد تا ترکيب غنيتري از تجارب خود بسازد ... مديريت منابع انساني نه يک انقلاب بلکه بُعد ديگري از يک نقش چند وجهي است.
نتايج مصاحبه گنارد و کلي (1994) با مديران منابع انساني و امور کارکنان درباره اين بحث اين بود که يکي از «اين دو مفهوم شش تا و ديگري نيم دوجين و مقايسه آنها مناظره‌اي بي‌حاصل است». ظاهراً تمام آنچه از اين مناظره برمي‌آيد تفاوتي بدون تفاوت است. همانطور که لاوري (1990) تذکر مي‌دهد:
کار امور کارکنان همواره شامل موضوعات راهبردي بوده است و تأکيد حاضر بر مباحث راهبردي صرفاً تأکيدي بر يک تحول ديگر در محيط است که مدير امور کارکنان با تقويت شايستگي مورد نياز در شرايط جديد با آن سازگار مي‌شود. مديريت منابع انساني فقط استمرار فرايند مديريت امور کارکنان است - و تفاوتي وجود ندارد.
نکته لاوري مهم است. آنچه در حال تغيير است بستري است که افراد در آن اداره مي‌شوند و مديريت امور کارکنان ناگزير بايد جايگاه خود را در اين بستر همواره در حال تغيير رقابت جهاني، فناوري جديد و روشهاي جديد کارکردن و سازمان دادن کار، باز يابد. خدايان بخش خصوصي مزيت رقابتي، ارزش افزوده، شايستگيهاي هسته‌اي و ظرفيت راهبردي هستند. در بخش دولتي نيروي محرک «بيشترين ارزش» است. در حالي که در بخش خيريه، مؤسسات خيريه عقيده دارند که: «ممکن است ما يک کسب و کار نباشيم ولي ناچاريم شبيه يک کسب و کار باشيم». در چنين شرايطي مديريت امور کارکنان مجبور است راهبرديتر شود ولي اين امر به سادگي بر پايه آنچه ساخته مي‌شود که مديران موفق امور کارکنان در دهه 1970 و 1980 انجام مي‌دادند. همان طور که دان بيتي در سال 1988 که مدير امور کارکنان شرکت STC بود توضيح مي‌دهد: «مديران امور کارکنان مي‌خواهند بدانند در چه کسب و کاري هستند؟ بدانند که اين کسب و کار به کجا مي‌رود؟ و مطمئن شوند که راه رسيدن به آنجا از ديدگاه منابع انساني و ظرفيت سازماني در دسترس است».
اين تصور که دست اندرکاران امور کارکنان پس از اينکه مديريت منابع انساني اختراع شد به فرموله کردن و اجراي راهبرد پرداختند به سخره گرفتن حقايق است. شايد درباره کلمه «راهبرد» به اندازه حال بحث نمي‌شد اما متخصصان امور کارکنان بدون درک مفهوم کسب و کاري که در آن کار مي‌کنند (جايي که کسب و کار بدان سو مي‌رود و نيازمنديهاي آن) نمي‌توانستند خدمات مؤثري ارائه دهند. اشاره به اين که آنان تا نيمه دهه 1980 از نياز به نوآوري و آينده نگري ناآگاه بودند توهيني به بسياري از مسئولان امور کارکنان توانمند است که همان کارهاي قبل از دهه 1980 را انجام مي‌دادند.
مفهوم ديگري که غالباً به مديريت منابع انساني ارتباط دارد اين است که مدير منابع انساني شريک تجاري است يا مدير. اين ايده به اولريچ (1998) نسبت داده مي‌شود ولي سالها قبل توسط تايسون (1985) توسعه يافته بود که مي‌گفت:
متخصصان امور کارکنان به‌عنوان مديران کسب و کار فعاليتهاي خود را با مدير عالي يکپارچه مي‌کنند و مطمئن‌اند که به يک هدف راهبردي بلند مدت خدمت مي‌کنند و ظرفيت ديدن تصويري وسيع و نيز نحوه کمک نقش آنها در رسيدن به اهداف تجاري شرکت را دارند.
در سال 1993 مدير منابع انساني شرکت موتورولا بيان کرد که: «اساساً، من با اعضاي تيمم موافقم که ما در هر کسب و کاري شريک تجاري خواهيم بود؛ ما آنچه اتفاق مي‌افتد را درک خواهيم کرد تا با هر يک از افراد مشغول به کسب و کار با دانش گفتگو کنيم».
رويکرد کسب و کارگرا به مديريت افراد که استوري (1989) آن را «مديريت منابع انساني سخت» مي‌نامد به‌عنوان روشي براي پاسخگويي به فرهنگ سازمان و پشتيباني از آن در دهه 1980 پديد آمد. مديريت امور کارکنان با نيازمنديهاي جديد سازگار بود. اخيراً به‌وسيله نظريه مبتني بر منبع[5] که توسط بارني (1991) فرموله شد، بر اهميت درگير کردن و توسعه افراد که مشخصه رويکردهاي رايج مديريت امور کارکنان است تأکيد شد. اين نظريه مي‌گويد که مزيت رقابتي در صورتي به دست مي‌آيد که شرکت بتواند منابع انساني را جذب کند و توسعه دهد و آنها را قادر سازد سريعتر ياد بگيرند و آموخته‌هاي خود را مؤثرتر از رقبايش به کار برد. رويکردي که بر مبناي اين مفهوم باشد منجر به بهبود ظرفيت منابع (کاموشه، 1996)، رسيدن به سازگاري راهبردي بين منابع و فرصتها و به دست آوردن ارزش افزوده از به کارگيري مؤثر اين منابع مي‌شود. اين امر چيزي بيش از برچسب زدن به آنچه هر مدير امور کارکنان مؤثري قبل از پيدايش مديريت منابع انساني به آن اعتقاد داشت نيست. کساني که شرکاي تجاري يا «معمار» (تايسون و فل، 1986) بودند به خوبي از نياز به يکپارچه سازي راهبردهاي کارکنان و راهبردهاي کسب و کار آگاه بودند، اگر چه اين درست است که نظريه مديريت منابع انساني تأکيد قابل توجهي بر اهميت يکپارچه سازي يا سازگاري بيروني و دروني دارد.
نويسنده مايل است سه مثال از تجربيات اوليه‌اش را با خوانندگان در ميان بگذارد که رويکردهاي راهبردي يا شبيه به کسب و کار را قبل از اختراع اصطلاح مديريت منابع انساني نشان مي‌دهد. اين مثالها واقعاً منحصر به فرد هستند.

هواپيمايي بريستول

نويسنده، در سال 1961 کارمندي در شرکت بريتانيا اسمبلي‌هال بود که بعداً هواپيمايي بريستول شد. راهبرد کسب و کار کاملاً روشن بود. شرکت مجبور بود هواپيماي بريتانيا (نخستين هواپيماي توربيني بزرگ) را سريعتر از رقبا - شرکت لاک هيد با هواپيماي الکترا و شرکت دو هاويلند با هواپيماي کومت) توليد کند، بفروشد و تحويل دهد. براي برآورده کردن اين نياز يک سيستم توليدي دگرگون کننده توسعه يافت. اين سيستم شامل تيمهايي از کارگراني بود که بعضي از آنها چند مهارته بودند (اگرچه اين واژه در آن روزها به کار نمي‌رفت) و هر يک از اين تيمها بر يکي از دوازده مرحله توليدي متوالي تمرکز داشتند.
براي برآورده کردن اين نيازمندي تجاري / عملياتي، بايد برنامه‌هاي استخدام و آموزش ترسيم مي‌شد. نويسنده اين مقاله مسئول يک گروه ملي براي استخدام کمک مکانيکهاي ماهر بود. اين گروه در گرد هم آوردن اين افراد از سرتاسر کشور موفق بود ولي آنها در شرکت باقي نمي‌ماندند- در عرض سه ماه نصف آنها رفتند. اين امر به طور جدي توليد را با وقفه رو‌به‌رو مي‌کرد. تحقيقات درباره علت اين مشکل شامل مصاحبه‌ها و ملاقاتهاي خروجي با مديريت، سرپرستان، فروشندگان و کساني که نرخ توليد را اندازه مي‌گرفتند بود (افرادي که موافق زمانبندي مشاغل يا وظايف هستند که پايه‌اي براي سيستم پرداخت بر اساس نتايج است). پيام کاملاً روشن بود: به علت زياد بودن اصلاحات انجام شده در طراحي و کمبود ابزار و تجهيزات، کارگران نمي‌توانستند درآمدهاي خود را از طرح پرداخت براساس نتايج پيش‌بيني کنند. اين درآمدها، بسيار در نوسان بودند و کمک مکانيکهاي ماهري که با هزينه‌اي قابل توجه استخدام شده و آموزش ديده بودند نمي‌توانستند خانواده خود را تأمين کنند، بنابراين به خانه برمي‌گشتند. نويسنده اين مقاله در اولين تلاش به منظور يافتن راه حلي تجاري براي حل اين مشکل پيشنهاد کرد که طرح پاداش گروهي يا تيمي بايد به آنها معرفي شود که مرتبط با سيستم ساخت مرحله‌اي باشد. اين کار با مقاومت زياد از سوي مديريت و خود کساني که نرخ توليد را اندازه‌گيري مي‌کردند روبه‌رو شد. آن بحرانِ خاص درباره نگهداري کارکنان خاتمه يافت اما مشکلات حقوق (درآمدهاي انگيزشي با نرخي بالاتر از بهره‌وري افزايش مي‌يافت) و نارضايتي از سيستم پرداخت باقي ماند.
بنابراين مي‌بايست رويکرد ديگري اتخاذ مي‌شد که وقتي نويسنده مسئوليت آموزش کل شرکت در سال 1962 را به عهده گرفت مي‌توانست آن را تعقيب کند. با حمايت و تشويق زياد مدير امور کارکنان، جان ريمس، سيستمي که آموزش پروژه ناميده مي‌شد براي مديران توسعه يافت. تأکيد توسعه مديريت در پذيرش اين رويکرد اين بود که بايد «مسئله محور و فعاليت‌گرا» باشد. در حقيقت نوعي يادگيري فعال بود قبل از اينکه اين مفهوم توسط ريوانس (1971) مشهور شود.
اولين پروژه‌اي که بر طرح پرداخت بر مبناي نتايج و تيم پروژه تمرکز کرد شامل يک مدير توليد، يک مهندس ارشد توليد، رئيس آيروديناميک، حسابدار مالي و جانشين مدير امور کارکنان بود. نويسنده تسهيل کننده پروژه بود – توصيه خواندن چيزهايي از قبيل مقاطعه‌کاري کنار گذاشته شده ويلفرد براوان (1962)، ترتيب دادن ملاقاتها با گلاسير متال و ديگر شرکتهايي که سيستمهاي مقاطعه کاري خود را تغيير داده بودند و برگزاري سمينار با متخصصان . هدف تحصيلي پروژه، توسعه درکي وسيعتر از مباحث و رويکردهاي مديريت و فهم فرايندهاي اصلاح و آسيب‌شناسي مسائل مديريت بود. هدف عملياتي اين بود که مديريت عالي را در معرض ايده‌هاي جديد درباره چگونگي اجراي طرح پرداخت بر مبناي نتايج قرار دهد. تيم به رهبر کارها (ارزياب نرخ توليد) گزارش مي‌داد و از اين آگاه بود که او نمي‌خواهد متقاعد شود ديدگاهش را درباره اثربخشي طرح تغيير دهد، حتي با اين که اثبات شده بود به نارضايتي مستمر از حقوق منجر شده است. به هر حال تيم قوياً قادر بود بر او درباره نياز به بازنگري روشهاي ارزيابي نرخ توليد و چک کردن نوسانات حقوق اثر گذارد و فعاليتها طبق آن انجام شد. هدف از منعکس کردن اين تجربه مبارزه عليه يک طرح پرداخت قديمي نيست که امروز هم مناسب قلمداد نمي‌شود، بلکه اين حقيقت است که جان ريمس و نويسنده مي‌توانستند خود را به جذب، آموزش کارآموز و روابط صنعتي محدود کنند اما اين کار را نکردند. آنچه ما سعي مي‌کرديم انجام دهيم اين بود که با بازي کردن نقش خود به عنوان بخشي از يک تيم مديريتي يکپارچه، علاقه به کسب و کار را بالاتر از علاقه به مسائل مالي قرار داديم. ما مجبور بوديم آنچه را هدفمان بود به گونه‌اي طراحي کنيم که کسب و کار قصد داشت انجام دهد. در غير اين صورت شکست مي‌خورديم.

رنکس هاويس مک دوگال

در نيمه دهه 1960 نويسنده سرپرست آموزش و توسعه مديريت رنکس هاويس مک دوگال شد. راهبرد کسب و کار بخش کشاورزي، توسعه از طريق به دست آوردن املاک بود تا به رهبري بازار دست يابد. اين اعتقاد وجود داشت که اين راهبرد بدون اينکه بسياري از کسب و کارهاي کوچک - آسياب، تجارت بذر و شبيه به آن - به يکديگر نپيوندند دست يافتني نيست، به گونه‌اي که طرحهاي يکپارچه توسعه کسب و کار را بتوان اثربخش ساخت.
نويسنده به همراه مدير اجرايي دو ابتکار به کار برد که با موفقيت شروع و اجرا شد. نخست تأسيس يک تسهيلات برگزاري کنفرانس در کشور بود که به عنوان بخشي از يک قرارداد به آن دست يافتيم. اين تسهيلات به سرپرستان واحدهاي کسب و کار به عنوان مراکز ارتباطي ارائه شد که در آن افراد مي‌توانستند دور هم جمع شوند تا مباحث کسب و کار را دنبال کنند و برنامه‌هاي توسعه را تدارک بينند. اين کنفرانسها که در آنها آموزش مديريت تقريباً جنبه فرعي داشت، از سوي کارکنان تسهيل شد و بنابراين نقشي فعال در فرايند تدوين راهبرد کسب و کار بازي کردند. ابتکار ديگر يک مميزي مديريت بخشي در سطح وسيع بود که کارکنان هدايت شدند تا مديراني را معرفي کنند که داراي توانايي بالقوه براي گسترش کسب و کارهاي جديد يا ادامه دادن با گروههاي موجود کسب و کار هستند.

بوک کلاب آسوشيتس

از اواخر دهه 1970 نويسنده در يک دوره 12 ساله مدير امور کارکنان بوک کلاب آسوشيتس بود. از نويسنده و همکارش به عنوان اعضاي هيئت مديره (بدنه‌اي که در مقابل شرکاي کسب و کار، شرکت سهامي دابل دي و شرکت دبليو اچ اسميت با مسئوليت محدود، مسئول تدوين و اجراي راهبردها و برنامه‌هاي کسب و کار بود) انتظار داشتند که با هم کار و کليه مباحثي را که بر کسب و کار اثر مي‌گذارد شناسايي کنند. اعضاي هيئت مديره فقط براي بيان عملکرد خود - بازاريابي، سرمقاله، عمليات، امور مالي يا امور کارکنان -آنجا نبودند بلکه آنها تصميمات جمعي مي‌گرفتند. در حقيقت هيچ يک از آنها اگر در گوشه‌اي نمي‌نشست تا موضوعي پيش آيد که بر او اثر کند و آن وقت وارد بحث شود راهبردهاي کارکنان به سادگي با راهبردهاي کسب و کار يکپارچه نمي‌شدند. اگر هيئت مديره تصميم مي‌گرفت که کسب و کار نيازمند حرکت به سمت زمينه‌اي جديد مثل موسيقي، بازيهاي کامپيوتري يا يک باشگاه کتاب است، اعضاي آن توأماً درباره الزامات انساني آن بحث مي‌کردند، به سؤالاتي از اين قبيل پاسخ مي‌دادند: به چه نوع افرادي نياز داريم؟ چه کساني را جذب کرده‌ايم؟ آيا مي‌توانيم آنها را براي گرفتن مسئوليتهاي جديد تربيت کنيم؟ آيا مي‌توانيم آنها را در جاهاي ديگر پيدا کنيم و اگر مي‌توانيم کجا و چگونه؟ آيا نياز داريم سيستمهاي پرداخت عملکرد جديدي معرفي کنيم که پاداشها را به موفقيتها و نوآوريها ارتباط دهد؟ به تمامي اين سؤالات بر مبناي تجزيه تحليلي از محيط کسب و کار پاسخ داده مي‌شد.
تيمهاي پروژه‌اي بين اداره‌اي به منظور تجزيه تحليل آن محيط و توسعه و شروع محصولات جديد برقرار شدند. اين تيمها به وسيله اعضاي هيئت مديره (قطع نظر از مراتبشان) منصوب شدند. به عنوان مثال، نويسنده تيم محصول جديدي را براي توسعه و راه‌اندازي باشگاههاي جديد کتاب در راستاي راهبرد تنوع گرايي کسب و کار منصوب کرد.

چه چيزي در مديريت منابع انساني تفاوت دارد؟

در طول دهه اخير و پس از آن افراطي در ايده‌ها، مدها و هوسهاي نو وجود داشت که بعضي نو و برخي بازيافت شده بودند. مارشينگتون (1995) اينگونه تعبير کرده است که گرايش نويسندگان به پر زرق و برق ساختن امور جديد استخدامي «مي‌توانند مشوّق اين ديدگاه باشند که به ابتکارات جديد وسيعتر از آنچه واقعاً هستند نگاه شود و فرض کنند که آنها جايگزينهايي براي امور قبلي در اين زمينه هستند». همان طور که مارشينگتون و ديگران (1992) تذکر دادند، «مبتکران مسائل جديد کارکنان در بسياري از موارد با استفاده از تکنيکهاي قديمي که برتري آنها رو به کاهش است ولي هنوز متوقف نشده‌اند، بر موجها سوار مي‌شوند». به هر حال، اخطارهاي مارشينگتون و ديگران درباره «مدگرايي» - نماياندن مسائل جديد استخدامي به عنوان نوشدارويي براي تمام بيماريهاي سازماني - چيز جديدي نيست. دراکر (1955) متذکر مي‌شود که «نگراني دائم تمام مديران امور کارکنان درماندگي تمام آنها در اثبات اين مسئله است که به مؤسسه کمک مي‌کنند. مشغوليت اوليه آنها جستجوي تدبيري است که بر مديران مربوط اثر گذارد». چهل سال بعد مارشينگتون از عبارت «مديريت اثرگذاري» استفاده کرد تا همان پيام را برساند.
مفاهيم مديريت امور کارکناني که از ظهور مديريت منابع انساني در نيمه دهه 1980 پديد آمده‌اند شامل مديريت کارکنان بر مبناي شايستگي، مديريت عملکرد، سازمان يادگيرنده، مديريت دانايي و اخيراً هوش هيجاني هستند. هيچيک از اين مفاهيم، به استثناي مديريت عملکرد، به طور واضح دربرگيرنده فلسفه‌هاي مديريت منابع انساني نيستند. همه آنها مي‌توانند به يک اندازه زير پرچم مديريت عملکرد گروه بندي شوند. اما چه چيز جديدي در آنها هست؟

مديريت عملکرد بر مبناي شايستگي

مفهوم شايستگي در اوايل دهه 1980 در مقابل ديدگاه مديريت امور کارکنان شکوفا شد (بوياتزيس، 1982) اگر چه تا پايان آن دهه به جايگاه برجسته فعلي نرسيده بود. مباحثات دانشگاهي متذکر اين نکته شده‌اند که آيا بايد به شايستگيها يا لياقتها آنقدر بپردازيم تا خسته شويم. مسئولان، همانند نويسنده اين مقاله، مي‌گويند «مرده شور هر دو را ببرند» و کلمه بي‌معني‌تري مثل قابليت را معين مي‌کنند. اين کار تنها به خاطر خشمگين بودن از علوم معنايي نيست بلکه مهمتر از آن به اين علت است که بحث کردن درباره واژه‌ها بر حقيقت اين حس مشترک اساسي سايه مي‌افکند که به هنگام جذب، توسعه و پاداش دادن به افراد لازم است به سؤالات زير پاسخ داده شود: «بايد قادر به انجام چه کاري باشند؟»، «لازم است چه چيزهايي بدانند؟» و «براي اينکه در نقش‌هايشان اثربخش باشند بايد چگونه رفتار کنند؟». اين ايده بي‌معني است که متخصصان امور کارکنان از اين ملاحظات ناآگاه بودند تا اينکه بوياتزيس آن را روشن کرد. البته، متخصصان امور کارکنان خبره‌تر هستند - آنها چارچوبها، نيمرخها و قاموسهاي شايستگي خود را دارند و ادعا مي‌کنند در تجزيه و تحليل نيازمنديها سيستماتيک‌تر هستند (اگرچه تکنيکهاي تجزيه تحليل مهارتها در دهه 1950، مثلاً به وسيله سيمور در سال 1954 توسعه يافت). با طرح دو مطالعه موردي قبلي، دو مثال بسيار متفاوت از آنچه نتيجه فعاليتهاي مديريت امور کارکنان بر مبناي شايستگي در دهه‌هاي 1960 و 1970 بود مي‌آوريم.
در اواسط دهه 1960 بخش ميدلندز شرکت بريتيش بيکريز (بخش شيريني‌پزي شرکت رنکس هاويس مک دوگال) راهبرد کسب و کاري تدوين کرد بر اين مبنا که فروشندگان داراي کاميون استخدام کند تا محصولات شيريني بيشتري را به صورت در‌به‌در به فروش رساند. يک برنامه آموزشي فشرده تهيه شد و فروش بالا رفت. اما فروشندگان داراي کاميون به نمايندگيهاي فروش معتبرتر رفتند و آنجا را ترک کردند و فروش پايين آمد. با کمک دانشگاهيان محلي، تجزيه تحليل جزئي اين کار فروشندگان داراي کاميون انجام شد تا مشخص شود در چارچوب شايستگيها چه اتفاقي افتاده است. اين تجزيه و تحليل شامل اين مي‌شد که کارکنان فروش خوب چه کار انجام دادند و چگونه آن را انجام دادند. آزمونهاي روانشناسي تهيه شده و براي کارکنان موجود به کار برده شد. بعدها تجزيه تحليل از ترک کنندگان انجام شد که اين ترک‌کنندگان آنهايي بودند که در آزمونها امتياز بالايي به دست آورده بودند و مي‌خواستند بروند. طبيعتا‌ً مديران فروش بهترين نامزدها را انتخاب مي‌کردند اما با اين کار مديران فروش افرادي براي اين شغل انتخاب مي‌شدند که داراي کيفيتي فراتر از شغل هستند. آموزش قابليت آنها را براي استخدام در جاهاي ديگر افزايش مي‌داد. نتيجه اين تجزيه تحليل، فرايند مصاحبه ساخت يافته‌اي بود که به وسيله آزمونهاي روانشناسي که دسته مناسب تواناييها را مشخص مي‌کرد پشتيباني مي‌شد. استفاده از اين آزمونها خروج از کار را کاهش داد و به افزايش سودآوري کمک کرد. به زودي پس از آن در بخش کشاورزي شرکت رنکس هاويس مک دوگال کار مشابهي براي نمايندگيهاي فروش انجام شد تا سطوح مختلف رفتار که مي‌تواند منجر به درجه بيشتر يا کمتر عملکرد فروش شود مشخص و تعريف شود. اين چارچوب «شايستگي» براي ارزيابي عملکرد و آموزش مورد استفاده قرار گرفت.
در شرکت بوک کلاب آسوشيتس در اوايل دهه 1980 مشکلي در درجه‌بندي طراحان واحد خلاقيت رخ داد. روشهاي متعارف ارزشيابي شغل عمل نمي‌کرد. اين روشن بود که سطح کمک آنها از طريق تجزيه تحليل آنچه کارکنان خلاق قادر به انجام آن بودند به بهترين وجه اندازه‌گيري مي‌شد. در يک طرف مقياس، طراحي يک فقره در کاتالوگ يک باشگاه کتاب تأسيس شد و در طرف ديگر، طراحي و تعيين سبک يک کاتالوگ کاملاً جديد براي راه‌اندازي يک باشگاه کتاب. حال آنچه «چارچوب شايستگي» ناميده مي‌شود توسعه يافت که نه تنها سطوح شايستگي را با هدف درجه بندي تعريف کرد بلکه همچنين کارراهه‌ها را نيز طراحي کرد و «نقاط هدفي» قرار داد که مشخص مي‌کرد طراحان بايد چه چيزي ياد بگيرند تا پيشرفت کنند. بنابراين رويکرد توسعه ساختار مزد و رويکرد توسعه و برنامه‌ريزي کارراهه در هم پيچيده شدند، ده سال قبل از اينکه اين درهم پيچيدگي در کانون توجه قرار بگيرد (ماک دوفي، 1995).
آخرين مد در اين زمينه هوش هيجاني است. فرض داشتن بهره هوشي زياد براي اثربخش بودن کافي نيست، بلکه «ظرفيت تشخيص احساسات خودمان و ديگران، براي انگيزه دادن به خودمان، براي خوب اداره کردن هيجانات در خودمان و روابطمان» (گولمن، 1995) نيز لازم است. اين امر در کتيبه يوناني معبد آپولو در دلفي حک شده است - «خودت را بشناس» - همراه با عصاره‌اي از تمام قاموسها و چارچوبهاي شايستگي که در دهه اخير ايجاد شده است. بسته‌بندي بهتر است اما جديد نيست.

مديريت عملکرد

عموماً معتقدند که مديريت عملکرد اختراع اواخر دهه 1980 و اوايل دهه 1990 است. اما اين اصطلاح براي نخستين بار به وسيله بير در سال 1974 در توصيف مقدمه فرايند مديريت عملکرد در شرکت کورنينگ گلاس به کار رفت. مديريت عملکرد در نسخه اوليه، کاملاً بر مبناي اندازه‌گيري ميزان دسترسي به اهداف مورد توافق بود. اما اين چيزي بيشتر يا کمتر از سيستم مديريت از طريق اهداف نيست که امروز نامعتبر است. خصوصيات مديريت عملکرد از قبيل يکپارچه کردن اهداف فردي و سازماني، بخشي از مفهوم مديريت از طريق اهداف است که به وسيله دراکر (1955) مطرح شد و توسط مک گريگور (1957، 1960) توسعه يافت. همان طور که دراکر نوشت: «عملکرد تجاري نيازمند اين است که هر شغل در جهت اهداف کل کسب و کار جهت‌گيري شود». او بر اهميت اندازه‌گيري تأکيد کرد که خصوصيت اصلي مديريت عملکرد است اما تأکيد کرد که: «لازم نيست اين اندازه‌گيريها کمي و خشک باشند؛ همچنين لازم نيست دقيق باشند. اما بايد روشن، ساده و منطقي باشند.» در سال 1960 مک گريگور نوشت که هدف مديريت از طريق اهداف بايد «ترغيب يکپارچگي و ايجاد موقعيتي که در آن زير دست بتواند به بهترين وجه به اهداف شخصي خودش از طريق هدايت تلاشهايش در جهت اهداف مؤسسه برسد» باشد.
البته بعضي تحولات در اين بازي داشته‌ايم. مديريت عملکرد فراتر از رويکردهاي سنتي به سوي ارزيابي عملکرد حرکت کرده است. به جاي رتبه‌بندي از بالا به پايين تمرکز بيشتر بر گفتگو براي حل مسئله‌اي است که منجر به توافق شود (اگرچه رويکرد مشارکت به وسيله مک گريگور در سال 1960 دفاع شد). پيشرفت ديگر معرفي «مدل ترکيبي» عملکرد است که در آن نه تنها خروجيها (رسيدن به اهداف) بررسي مي‌شود بلکه وروديها (سطوح شايستگي ابراز شده) نيز ارزيابي مي‌شود. اين مورد آخر پايه‌اي براي تدارک برنامه‌هاي توسعه شخصي فراهم مي‌آورد که منجر به برنامه‌هاي يادگيري خود مديريتي (اما پشتيباني شده) مي‌شود.

سازمان يادگيرنده و مديريت دانش

سازمان يادگيرنده توسط سنج (1990) به عنوان «سازماني که به طور مداوم پيشرفت مي‌کند تا آينده را خلق کند» تعريف شد. اين عبارت تا حدي خشن از سوي ويک و لئون (1995) بدين صورت تفسير شد که سازمان يادگيرنده سازماني است که «با خلق و تصفيه قابليتهاي مورد نياز براي موفقيت در آينده به طور مداوم بهبود مي‌يابد». اهميت مديريت دانايي توسط اسکاربرو و ديگران (1999) مورد تأکيد قرار گرفت که ادعا کردند «دانش به عنوان موتور عملکرد سازماني جانشين سرمايه مي‌شود». گاروين (1993) با تعريف يک سازمان يادگيرنده به عنوان سازماني که «در خلاقيت، به دست آوردن و انتقال دانش، و در اصلاح رفتارش به منظور منعکس کردن دانش و بينشهاي جديد ماهر است» اين دو ايده را به هم مرتبط ساخت.
طبق نظر اسلومن (1999) مفهوم سازمان يادگيرنده مبهم و غيرقابل اعمال و بنابراين رو به انحطاط است، و بورگوين (1999) رضايت مي‌دهد که درباره سازمان يادگيرنده ساده بگيرد. بازار ايده‌ها به مانند محصولات مي‌تواند اشباع شود و اين امر مي‌تواند همان باشد که به آن اشاره مي‌کنيم. شايد اين مفاهيم به سادگي نظريه يادگيري سازماني را بسته‌بندي مجدد مي‌کنند (آرگريس، 1992)، نظريه‌اي که اين ديدگاه را ارائه مي‌دهد که سازمانها سيستمهاي يادگيري مستمري هستند (هريسون، 1997) که در آنها سازوکارهايي براي موفقيت و استفاده از ظرفيتهاي سازماني براي اشخاص و گروهها تعبيه شده است (مارسيک، 1994). اين امر به خوبي با اين باور که مزيت رقابتي از طريق بالابردن ظرفيت منابع به دست مي‌آيد سازگار است و داشتن سيمايي روشن از يک مفهوم به عنوان پايه عمل کمک کننده است (بسته‌بندي به جاي تغيير دادن ماهيت محصول کاربردهاي خودش را دارد). اما سازمانهاي اثربخش سالها اين کار را انجام داده‌اند بدون اينکه اصطلاح خاصي براي آن به کار برند – آنها بازتاب سخن ‌ام. جوردين در لابورگوس جنتيلهوم (مولير، 1670) هستند که گفت «بيش از 40 سال نثر مي‌نوشتم بدون اينکه آن را بلد باشم».
اين وضعيت در بوک کلاب آسوشيتس در دهه 1970 و 1980 نشان مي‌دهد که سازمانهاي يادگيرنده قبل از اين که اين اصطلاح اختراع شود به چه صورتي وجود داشته‌اند. راهبرد کسب و کار، رهبر بازار شدن در باشگاههاي کتاب بود و توني گولد ديويس، مدير عامل شرکت در دهه 1970، به سادگي تشخيص داد که اين امر مستلزم اين است که در استخدام اعضا، انتخاب کتابها، فروش به اعضا و انجام سفارشهاي آنان از هر کس ديگري بهتر باشد. او تشخيص داد که مقدار زيادي «درک و فهم» مثل دانش، در سازمان و مقدار زيادي داده درباره خريدن رفتار اعضا وجود دارد. اين دانش بايد تسهيم و داده‌ها بايد تجزيه و تحليل و منتشر شوند. او نخست بر تجزيه و تحليل داده‌ها تمرکز کرد و واحد تحقيق در عملياتي برپا کرد که تنها وظيفه‌اش مطالعه داده‌ها و توزيع آن به منظور آگاه سازي بازاريابي و تصميمات عملياتي بود. استن رمينگتون، قائم مقام او، اين رويکرد را با اطمينان از اينکه داده‌هاي تحقيق عملياتي مورد استفاده قرار گرفته است، گسترش داد. او در جلسات هيئت مديره و کنفرانسهاي بازاريابي اصرار کرد که رهبري بازاري که اين کسب و کار در حال حاضر به آن دست پيدا کرده است، فقط در صورتي حفظ مي‌شود که شرکت از درک و تخصصهاي خودش استفاده مؤثر به عمل آورد. او قوياً با افراد به چالش پرداخت تا توضيح دهد که آنها از يک رويکرد موفق مثلاً يک سبک جديد تبليغات چه چيزهايي ياد گرفته‌اند – چرا موفق شدند و آن موفقيت چگونه مي‌تواند در آينده تکرار شود. او از دست کساني که با ايده‌هايي مي‌آمدند که به روشني و در سايه درکي از تجربيات قبلي درباره آن فکر نکرده بودند، عصباني مي‌شد. او کنفرانسهاي مديريتي و بازاريابي برپا کرد و تيمهاي پروژه‌اي براي تجزيه و تحليل تجربيات و توسعه ابتکارات جديد تشکيل داد. اين تمام آن چيزي بود که بدون مراجعه به مفهوم سازمان يادگيرنده يا مديريت دانايي انجام شد. نقش منابع انساني در تمام اين فرايندها تسهيل انتشار يادگيري از طريق کارگاههاي آموزشي، پروژه‌ها و کنفرانسها و بعدها، دادن مسئوليت هماهنگي تهيه طرحهاي تجاري بود که نتايج فعاليتهاي يادگيري را به هم مي‌پيوست.

اشتباه هاي مديران منابع انساني

اين مقاله در منبع مذکور با عنوان 10 اشتباه رايج مديران ارائه شده است که در اينجا با هدف دسترسي دقيق‌تر کاربران به اين مقاله، عنوان مشخص‌تري براي آن در نظر گرفته شده است.
در اينجا به مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و کارکنان در رابطه با مديريت عملکرد مي‌پردازد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه مي‌کند. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد که چگونه فرآيند مديريت عملکرد با رويکردي نوين و کاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشکلات عملکردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌کند.
ده اشتباه رايج ارزشيابي، اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني در خصوص فرايند و اجراي ارزشيابي، ماهيت، بهبود، مشکلات و الگوي ارزشيابي عملکرد را تشکيل مي‌دهند.
نمي‌توان سنجيد اما نسنجيده عمل کرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعدد دچار روزمر‌گي (مودا) شده و در نتيجه فعاليت‌هاي فاقد ارزش افزوده انجام مي‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهاي غلط مي‌شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و کارکنان را در رابطه با مديريت عملکرد بيان نمايد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه کند.
همزمان با گرايش سازمان‌ها به سوي رقابت، تکنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرح‌هاي استراتژيک براي سازمان‌ها افزايش مي‌يابد. اين طرح‌ها جهت اجرا نياز به روش فوق العاده‌اي دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي ذينفعان ذيربط، ايجاد ارزش نمايند.
خوشبختانه سازمان‌ها در اين دهه يا حتي در اين چند سال اخير دست از خيالبافي برداشته و امروزه به طرقي در حال ايجاد ارزش مي‌باشند. وليکن در جاده منتهي به ارزش افزوده، با موانعي برخورد مي‌نمايند که تا همين اواخر کسي حتي فکرش را هم نمي‌کرد. سهم قابل توجهي از اين موانع از پارادايم‌هاي ذهني مزمن، باورهاي غلط و گاه اشتباهات مديران نشأت مي‌گيرد. ذکر اين نکته ضروري است که حتي بهترين فرآيند مديريت عملکرد طراحي شده، تنها زماني اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبري، سبک مديريت، باورهاي مديران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذيربط باشد. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد که چگونه فرآيند مديريت عملکرد با رويکردي نوين و کاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشکلات عملکردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌کند. اين مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رايج مديران که موجب اشتباه در ارزشيابي عملکرد مي‌شود مطرح مي‌گردد. در بخش دوم طي بررسي‌هاي به عمل آمده در دپارتمان‌هاي منابع انساني، به رايج‌ترين اشتباهات مديران منابع انساني اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پيرامون بهبود عملکرد مواردي مطرح خواهند شد و نهايتاً در بخش چهارم جمع‌بندي و نتيجه‌گيري خواهيم کرد.- ده اشتباه رايج ارزشيابي
1- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملکرد نسبت به طرح‌ريزي عملکرد و يا نسبت به ارتباط کاري موجود ارزشيابي عملکرد، نقطه پايان يک فرآيند پيوسته است . فرآيندي که مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و کارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال، وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشکلات عملکردي نمود. هنگامي که مديران در طول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي‌کنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.
2- مقايسه کارکنان با يکديگر: چنانچه مي‌خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد، به روحيه کارکنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه‌اي نامطلوب چنان حس رقابتي بوجود آوريد که توان کار گروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يا با هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجبات اصطکاک ميان کارکنان را پديد مي‌آورد، بلکه خود، هدف اصلي اين کينه توزي قرار مي‌گيرد.
3- فراموش کردن اين مطلب که هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي‌زنيم که به بهبود عملکرد کمک کنيم، نه آن که مقصر بيابيم و سرزنش کنيم. مديراني که اين امر را فراموش مي‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي‌دهند.
4- باور به اين که فرم نرخ ارزيابي وسيله‌اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه: بسياري از مديران براي ارزشيابي کارکنان از فرم‌هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي‌گيرد. واقعيت اين است که اگر از دو شخص بخواهيد يک کارمند را ارزشيابي کند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندک است و اين نشان مي‌دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنيد. نرخ‌ها ذهني هستند. فرم‌هاي نرخ ذهني است، عيني نيست.
5- استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق کارکنان: بسياري از مديران چنين مي‌کنند. آنان تنها هنگامي‌که بخواهند افزايش حقوق کارکنان را تأييد يا رد کنند، دست به ارزشيابي مي‌زنند. اما بايد به خاطر داشت که ارزشيابي عملکرد براي «بهبود عملکرد» است نه فقط براي حقوق (گو اين که برخي مي‌پندارند، تنها براي حقوق است) هر شخصي؛ صرف نظر از اين که مسأله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد.
6- باور بدان که آنها در موقعيتي قرار دارند که مي‌توانند ارزشيابي صحيحي به عمل آورند: چنين امري غيرممکن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند که به حد کافي بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، کدام مدير تمايل به چنين کاري داشته يا زمان کافي در اختيار دارد؟ و کدام کارمند مايل است، مدير کوچکترين حرکات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است که ارزشيابي، گونه‌اي همکاري ميان مدير و کارمند است.
7- به تعويق انداختن يا لغو نشست‌هاي ارزشيابي: اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟ زيرا کارمندان در مي‌يابند که اين فرآيند در سازمان آنها بي اهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرک هستند که دريابند به ارزشيابي بهاي چنداني داده نمي‌شود.
8- سنجش يا ارزيابي امور کم اهميت: يکي از حقايق زندگي اين است که در انجام هر کار، آسانترين چيزهايي که مي‌توان سنجيد يا ارزشيابي نمود، کم اهميت ترين آنهاست. مديران، ارائه خدمات به مشتريان را فوراً با عباراتي چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» يا مطالبي مشابه وصف و تعريف مي‌کنند. اما آنچه را که آسان نمي‌توان سنجيد، کيفيت کلي خدماتي است که مشتريان را جذب نموده و نگاه مي‌دارد.
9- شگفت زده کردن کارکنان در حين ارزشيابي: يک فن تضمين شده براي اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد اين است: در طول سال با کارکنان پيرامون عملکردشان صحبت نکنيد! وقتي اشتباهي مرتکب مي‌شوند، بدان نپردازيد و آن را «ذخيره» کنيد، سپس در نشست ارزشيابي تک تک موارد را مطرح کنيد!
10- باور به اين که تمامي ‌کارکنان و مشاغل را مي‌بايست دقيقاً به طريقي يکسان و با يک شيوه واحد ارزشيابي نمود: آيا تمام کارکنان براي بهبود عملکرد خود نياز به چيزي يکسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. پاره‌اي نياز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌اي خير. برخي بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است که شغل‌ها متفاوت است. آيا گمان مي‌کنيد، مي‌توان مدير عامل شرکت فورد را با همان رويکردي ارزشيابي کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج اين است که بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين کاري وامي‌دارد. اين امر تقريباً قابل درک است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي‌کاهد.
در اقتصاد نوين، برد و پيروزي از قابليت‌هاي سازماني همچون سرعت، پاسخگويي، چالاکي، ظرفيت يادگيري و صلاحيت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌هاي موفق، سازمان‌هايي هستند که قادرند:
به سرعت استراتژي را به عمل تبديل نمايند.
به طور مؤثر و هوشمندانه فرآيندهاي سازمان را مديريت نمايند.
تعهد و همکاري کارکنان را به حداکثر برسانند.
شرايط را به منظور ايجاد تغييري يک پارچه، فراهم سازند.
اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني

-1 تأکيد و تمرکز بر کاغذ بازي

مي‌توان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و کاغذ براي ارزشيابي عملکرد درک نمود، اما هنگامي‌که هدف واقعي از ارزشيابي در جريان کاغذبازي فراموش مي‌شود، مقدار فراواني از منابع به هدر مي‌رود. مادامي‌که بخش منابع انساني بيش از حد بر فرم تأکيد مي‌کند، تنها چيزي که به دست مي‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.

-2 باور به اين که فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ مي‌تواند از طر ح دعوي‌هاي حقوقي توسط کارکنان جلوگيري کند

اين يک اشتباه بزرگ است. بخش‌هاي منابع انساني به اشتباه بر اين گمان هستند که، فرمي‌که «خودشان» تهيه کرده‌اند مي‌تواند در برابر بررسي‌هاي حقوقي تاب آورد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام اند.

-3 به کار بردن يک سيستم خودکار

تنها فايده اين کار اين است که با به کارگيري نرم افزار، يک فرآيند توخالي کاغذي به يک فرآيند توخالي کامپيوتري بدل مي‌شود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ما پديد مي‌آيد که کاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي‌دهيم. ارزشيابي عملکرد يک فرآيند ارتباطي ميان فردي است و حتي ميان دو شخص اين فرآيند غالباً به نحو مطلوب انجام نمي‌شود.
اين که با استفاده از فرمهاي کاغذي يک فرآيند انساني را به شکل مکانيکي در آوريم به اندازه کافي نادرست است. چه رسد به آن که، قدمي‌فراتر بگذاريم تا بدين ترتيب مديران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند.

4-آموزش ناکافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرآيند ارزشيابي

هنگامي‌که تصميمي‌براي ارزشيابي اتخاذ مي‌شود، بخش منابع انساني فرم‌هاي جديدي را طراحي نموده در اختيار مديران قرار مي‌دهد و فرض را بر اين مي‌گذارد که، مديران واحدها مي‌دانند هدف بسي فراتر از تکميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انساني در نهايت چيزي بيش از فرم‌هاي تکميل شده، دريافت نخواهند نمود. مديران نه تنها در باره کم و کيف فرآيند ارزشيابي، بلکه درباره چراها و جنبه‌هاي بين فردي آن، نياز به آموزش گسترده دارند.

-5 آموزش ندادن کارکنان

کارکنان نيز بايد در خصوص ارزشيابي، آموزش داده شوند. چرا که ارزشيابي تنها در صورتي نتيجه بخش خواهد بود که مديريت و کارکنان با يکديگر و با همکاري يکديگر پيش روند. هم مديريت و هم کارکنان مي‌بايست بدانند که چرا دست به ارزشيابي مي‌زنند.، چگونه ارزشيابي انجام مي‌شود و انتظار چه چيزي را بايد داشت، علت نگرش سطحي بسياري از سازمان‌ها نسبت به فرآيند ارزشيابي آن است که گمان مي‌کنند، ارزشيابي کاري است که «درباره» کارکنان انجام مي‌شود اما در واقع چنين نيست، مگر آن که بخش منابع انساني چنين رويکردي داشته باشد.

-6باور به اين که وادار ساختن مديران به جمع آوري فرم‌ها سودمند است.

يکي از دلايل تأخير مديران در تکميل فرم‌هاي ارزشيابي اين است که فايده کار را درنمي‌يابند، يا آن را نوعي اتلاف وقت مي‌پندارند. ممکن است دلايل ديگري نيز دخيل باشد. با بسياري از اين دلايل مي‌توان با رويکردهاي انعطاف پذير روبه رو شد. اما متأسفانه بسياري از بخش‌هاي منابع انساني اين امر را درنيافته اند. اگر مديران احساس کنند که اين کار مفيد است، آن را انجام مي‌دهند. کليد حل مشکل اين است که انجام اين کارها را به شکلي سودمند در آوريم.

-7استفاده از روش يکسان در ارزشيابي

به دليل مشکلات و سختي هايي که واحدهاي منابع انساني در بايگاني کردن و بررسي فرم‌ها با آن مواجه اند، اين گرايش در شرکتها وجود دارد که فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آيا اين روش منطقي و عقلايي است؟ آيا مي‌توان هم معلم و هم مستخدم يک مدرسه را به شيوه‌اي يکسان ارزشيابي نمود؟ اين نوع انعطاف ناپذيري، نشان دهنده مشکل در بايگاني کردن فرم هاست، که غالباً فرم‌هاي نرخ هستند. اما، آيا هدف از ارزشيابي اين است که صرفاً کار براي بخش منابع انساني ساده تر شود !؟

-8 ايفاي نقش پليس ارزشيابي

در يک سيستم که به طور درست فعاليت مي‌کند، هر يک از مديران برحسب چند عامل ارزشيابي مي‌شوند که يکي از آنها اعمال مديريت عملکرد و ارزشيابي عملکرد است. مسئوليت بر دوش مديريت است. چنانچه مديري به مسئوليت خويش نپردازد، اين برعهده رئيس اوست که او را ارزشيابي کند. هيچ سيستم ارزشيابي موفق نخواهد بود مگر آن که رئيس، اين نکته را روشن نمايد که انجام ارزشيابي، عاملي در ارزيابي خود مدير خواهد بود. بخش‌هاي منابع انساني نبايد نقش پليس ارزشيابي را ايفا نمايند، اين برعهده رياست است. هر چيزي به جز اين، تنها اتلاف زمان و انرژي خواهد بود.

4- ماهيت و بهبود عملکرد

-1 تشخيص مشکلات عملکرد

يکي از دشوارترين وظايف هر مدير يا سرپرست، تعيين علت يک مشکل عملکردي است. از آنجا که تصميم‌هاي اتخاذ شده براي رفع مشکل به تشخيص علت بستگي دارد ارزيابي صحيح ضرورت تام خواهد داشت.
آنچه بر عملکرد شغلي تأثير مي‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامي‌که عملکرد عالي است، شرايطي چند فراهم آمده که اين عملکرد عالي را امکان پذير سازد. بنابراين، عملکرد برجسته مستلزم آن است که «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبي اعمال شده باشد. متأسفانه، عملکرد ضعيف مي‌تواند صرفاً ناشي از «يک» عامل باشد که کارايي را به شدت کاهش مي‌دهد. به کرات ديده شده که يک مشکل عملکردي بررسي نشده، ادامه يافته و تا جايي گسترش مي‌يابد که ساير عوامل را از حالت مثبت به حالت منفي در آورد.

2- يک الگوي هفت عامله در ارزشيابي عملکرد

اکنون هفت عامل را معرفي مي‌کنيم که سطح عملکرد را معين نموده يا تحت تأثير قرار مي‌دهند. وجود نقص در هر يک از اين عوامل، تأثيري منفي بر عملکرد خواهد داشت.
-2-1 استعداد
منظور از استعداد، توان ذاتي يک شخص براي انجام وظيفه يا وظايف است. هر يک از ما نقاط قوت و ضعفي داريم که معين مي‌ کند آيا مي‌توانيم کاري را انجام دهيم يا بياموزيم يا خير. استعداد اندک براي انجام يک کار مي‌تواند بدان معنا باشد که شخص، ولو آن که از حداکثر پشتيباني هم برخوردار باشد، نمي‌تواند انجام آن کار بخصوص را بياموزد. شايان ذکر است که ارزشيابي استعداد امري بس دشوار است.
-2-2 سطح مهارت
حتي انجام ساده ترين وظايف نياز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در اين است که مهارت را تا جايي که فرد استعداد دارد مي‌توان به او آموزش داد. براي پي بردن به اين که نقص عملکردي ناشي از نبود مهارت است يا خير، بايد پرسيد: اگر زندگي اين شخص وابسته به اين کار باشد آيا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفي باشد، مشکل مي‌تواند ناشي از نداشتن مهارت باشد.
-2-3- درک وظيفه (کار)
شخص بايد به درستي ماهيت کار خود را و انتظاراتي که از وي مي‌رود، درک نمايد. در غير اين صورت هيچ ميزاني از مهارت يا انگيزش نمي‌تواند منجر به عملکرد موثر وي شود. مديريت عملکرد وسيله‌اي رايج براي تفهيم کار است. بهترين راه براي ارزيابي درک کارکنان آن است که در يک محيط آموزشي پرسشهايي از آنان صورت پذيرد.
-2-4 اجتناب از تلاش
اين عامل و عامل بعدي، عوامل انگيزشي به شمار مي‌روند. چنانچه يک شخص داراي استعداد، مهارت و درک باشد، علت اجتناب وي از تلاش ممکن است ناشي از عوامل شخصي يا محيط کار باشد. بررسي اين که آيا يک مشکل انگيزشي وجود دارد يا خير، دشوار است و بهترين کاري که مي‌ توان در اين مورد صورت داد بررسي ساير مشخصه‌هاي رفتاري است (از قبيل غيبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، يا عواملي ديگر که نشانگر مشکلات انگيزشي است)
-2-5 کاستن از سطح تلاش
برخي اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشي محدود به عمل آورد و بدين ترتيب منجر به ايجاد نتايج ناخواسته گردد.
-2-6 عدم پايداري
عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. اين عامل انگيزشي ممکن است نشانگر خستگي، ترس از شکست و يا نداشتن مهارت باشد. براي ريشه يابي اين عامل به گفت وگويي دقيق و با درايت نياز است.
-2-7 عوامل بيروني
پاره‌اي اوقات عواملي که از کنترل شخص خارج است، مي‌تواند عملکرد وي را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعي براي عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مديران و همکاراني که روحيه همکاري ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهايي که در طول مديريت عملکرد با کارکنان صورت مي‌گيرد مي‌بايست عواملي را نيز که خارج از حيطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پيشرفت مي‌گردد، در بر گيرد.چنانچه اجازه داده شود که اين عوامل بيروني ادامه يابند و وجودشان ناديده گرفته شود، سطوح انگيزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.
پس نتيجتا بسيار مهم است که به محض بروز مشکلات عملکردي به آنها پرداخته شود و عواملي که بدانها اشاره شد بررسي شوند تا نقش احتمالي آنها در کمک به مشکل، تشخيص داده شود. همياري با کارکنان، شناخت و رفع پاره‌اي از علل ريشه‌اي مشکلات عملکردي را امکان پذير مي‌سازد.

اثرات جنسيت بر الگوهاي مديريت منابع انساني

آنچه امروزه به عنوان يکي از مشکلات اساسي در عرصه سازماني مطرح است، بحث جذب و استخدام، انگيزش و نگهداشت نيروي انساني است که اين سه مهم در حوزه مديريت منابع انساني قابل طرح و بررسي هستند.

آنچه امروزه به عنوان يکي از مشکلات اساسي در عرصه سازماني مطرح است، بحث جذب و استخدام، انگيزش و نگهداشت نيروي انساني است که اين سه مهم در حوزه مديريت منابع انساني قابل طرح و بررسي هستند. از سويي، مديريت منابع انساني نيز، خود، به طور مستقيم متاثر از جنسيت مديران و به طور غير مستقيم معلول ويژگيهاي پرونده سازمان ((Company Profile نظير: واحد سازماني، هدفها و استراتژيها و مرحله رشد سازمان است. از اين رو، مقاله حاضر به تبيين تفاوت الگوهاي مديريت منابع انساني در سازمانها تحت مديريت مردان و زنان بر اساس طيف کنترل- تعهد commitment- control continuum) ) با درنظر گرفتن ميزان تاثيرپذيري ابعاد اين طيف از دو عامل جنسيت و پرونده سازمان مي پردازد. آنچه در اين مقاله قابل تامل است، گرايش بيشتر زنان کارآفرين به سيستمهاي مديريتي تعهدمدار است، سيستمهايي که در عصر نوين به عنوان سيستمهاي متعالي براي پاسخگويي به تحولات محيطي و کسب جايگاه رقابتي مطرح هستند.
مديريت منابع انساني به عنوان فرايند «جذب، آموزش، به کارگيري و نگهداشت نيروي کار مستعد به منظور تحقق هدفها، ماموريتها و استراتژيهاي سازمان تعريف مي شود» Verheul, 2002:440. جذب و استخدام ، انگيزش و حفظ نيروي کار سه بعد قابل تامل در مديريت منابع انساني سازمانهاست. از اين رو در اين مقاله به بررسي اين سه مهم در سازمانهاي تحت مديريت زنان و مردان مي پردازيم.
سازمانهاي کوچک به دليل نداشتن زمان، پول و نيروي انساني کافي، غالبا با موانع متعددي در شکل دهي الگوهاي مديريت منابع انساني خود و رسميت بخشيدن به آن روبه رو هستند. به نظر مي رسد در چنين سازمانهايي، بخشهاي عملياتي مانند: بخش مالي، بازاريابي و توليد بر مديريت منابع انساني ارجحيت دارد، بخش عمده هزينه و زمان، صرف اين واحدها مي شود.
با توجه به اين واقعيت که ميان زنان و مردان از حيث عوامل اکتسابي مثل سطح تحصيلات، سابقه شغلي، و ذاتي مثل ريسک پذيري و زماني که صرف انجام کار مي کنند، تفاوتهايي وجود دارد، انتظار مي رود، تفاوتهايي از حيث مديريتي و به طور اخص از حيث شيوه اعمال مديريت منابع انساني، در بين زنان و مردان وجود داشته باشد. گرچه پژوهشهاي صورت گرفته در زمينه کارآفريني نشان دهنده تفاوتهايي ميان زنان و مردان کارآفرين در عرصه هايي نظير انگيزه ايجاد کسب و کار شخصي، نوع عملياتي که بر مي گزينند و مسائل مالي وجود دارد، ولي با اين وجود، مطالعات اندکي به بررسي تفاوتهاي جنسيتي در عرصه مديريت سازمانهاي کوچک و بويژه مديريت منابع انساني اختصاص داده شده است (Verheul, 2001: 332). متأسفانه، ادبيات مديريت نيز شواهد جامع و کافي در پاسخ به اين پرسش که آيا زنان و مردان مديران متفاوتي هستند يا خير؟ فراهم نياورده است (Loden, 1985:68). در ادبيات مديريت علمي و مديريت عمومي، همواره باور بر آن است که زنان و مردان سبکهاي مديريتي متفاوتي را برمي گزينند، حال آنکه عده اي ديگر بر اين باورند، اگر رفتار حرفه اي زنان و مردان در يک طيف زماني بلند مدت تحت نظر قرار گيرد، مشاهده مي شود که روشها و رويکردهاي رفتاري آنان مشابه يکديگر است.
مقاله پيش رو، به بررسي تاثيرات جنسيتي بر مديريت منابع انساني در سازمانهاي کوچک مي پردازد. جنسيت مي تواند تاثير مستقيم و غير مستقيم بر مديريت منابع انساني داشته باشد. در کنار جنسيت، عوامل ديگري نظير اندازه سازمان، واحدهاي سازماني، هدفها و استراتژيها و چرخه عمر سازمان وجود دارند - که از آنها عنوان پرونده سازمان ياد مي کنيم - که بر چگونگي شکل گيري الگوهاي مديريت منابع انساني تاثيرگذارند، از اين رو، در مقاله حاضر، تاثير اين ابعاد نيز مورد بررسي قرار مي گيرند، از آن جهت که انتظار مي رود، جنسيت به طور غيرمستقيم از راه تاثيرگذاري بر ابعاد طراحي سازمان بر چگونگي شکل دهي الگوهاي مديريت منابع انساني تاثيرگذار باشد (Verheul, 2001:337)
ديدگاههاي متعددي به منظور تبيين الگوهاي مديريت منابع انساني به کار گرفته شده است؛ نظير ديدگاههايي که به بررسي تطبيقي ميزان تاثيرگذاري مديران بر عملکرد شرکت و يا ميزان پيچيدگي سبک رهبري آنان مي پردازند. بر اساس نظر بوسيلي، رويکردهاي متفاوتي به منظور بررسي طيف تعهد و کنترل در دسترس است که برخي بر ساختار، برخي بر فرهنگ و برخي ديگر بر استراتژي تمرکز يافته اند (Boselie, 2002:40).
الگوهاي مديريت منابع انساني به دو دسته کلي تقسيم مي شوند
: 1)الگوهايي که بر ارتقاي سطح تعهد کارکنان تمرکز دارند،
2) الگوهايي که ميزان کنترل مديران و مالکان را بر کارکنان و فرايندهاي توليد افزايش ميدهند (Boselie, 2002: 45). اين دو الگو در دو انتهاي يک طيف قرار دارند؛ به گونه اي که برخي داراي سبک مديريت تعهدمدار و برخي ديگر داراي سبک کنترل مدارند. پرسش اساسي اين مقاله آن است که آيا الگوهاي مديريت منابع انساني در سازمانهاي با مديريت زنان و مردان بر اساس طيف کنترل- تعهد تفاوت دارد، يا خير؟
در بخش بعدي، ابعاد طيف کنترل- تعهد در حوزه مديريت منابع انساني مورد شناسايي و بررسي قرار خواهند گرفت و در بخش سوم، تاثيرات جنسيت و عوامل محتوايي سازمان بر مديريت منابع انساني ارزيابي شده، در نهايت نتيجه گيريهايي ارائه مي شود.

1) طيف کنترل- تعهد

? سيستمهاي کنترلي مديريت منابع انساني در مقابل تعهدي:
ريشه مطالعات در زمينه شناخت تفاوتهاي سبک مديريتي کنترل مدار و تعهدمدار به مطالعات مک گريگور در تئوري x و y بر مي گردد. بر اساس آن تئوري، آن دسته از مديراني که ديدگاهشان مبتني بر تئوري x قرار دارد، به ضرورت کنترل مستقيم کارکنان باور دارند و اين در حالي است که مديران داراي ديدگاه مبتني بر تئوري y بر لزوم خود کنترلي و پذيرش مشارکت کارکنان در تصميمهاي سازماني تاکيد مي ورزند. طبقه بنديهاي ديگري که نشانگر سيستمهاي کنترل مدار در مقابل تعهدمدار است، سبک تصميمگيري اتوکراتيک در مقابل دموکراتيک و سبک رهبري رابطه مدار در مقابل وظيفه مدار است. از اين رو، مي توان چنين نتيجهگيري کرد که جهت گيريهاي مديران يا در جهت حفظ کارآيي از راه کنترل مستقيم نيروي کار است و يا بر توسعه روابط ميان فردي از مجراي کنترل غيرمستقيم يا خودکنترلي در جهت دستيابي به اثربخشي تاکيد ميورزند. اينگونه طبقه بنديها در عرصه مديريت منابع انساني نيز مشهود است.
کنترل و تعهد، دو شيوه متمايز تاثيرگذاري بر رفتار و نگرش کارکنان است. سيستمهاي کنترل مدار مديريت منابع انساني با ويژگيهايي نظير تقسيم کار شديد، وظايف کاري ثابت براي افراد به طريقي که بتوان آنها را مسئول دانست و در نهايت کنترل مستقيم کارکنان توسط مديريت به جاي توانمندسازي آنان شناخته مي شوند. هدف اين نوع سيستمها، کاهش هزينه هاي مستقيم نيروي کار از راه وادار کردن کارکنان به همسويي با قوانين و رويه هاي سازمان است.
در برابر سيستمهاي تعهدمدار، مديريت منابع انساني قرار دارند که با ويژگيهايي نظير تسهيل پيشرفت کارکنان و توانمندسازي آنان به جاي نظارت مستقيم و تلاش در جهت يگانگي نسبي هدفهاي فرد و سازمان شناخته مي شوند (Walton, 1985:80). در اين بين، هدف ما، تنها تبيين الگوهاي مديريت منابع انساني است و هيچگونه قضاوتي نسبت به ارجحيت يکي بر ديگري ارائه نخواهد شد.

2) ابعاد طيف کنترل تعهد:

در اين نوشتار، برآنيم تا برخي مولفههاي الگوهاي مديريت منابع انساني تعهدمدار و کنترل مدار را مورد شناسايي و سنجش قرار دهيم. بر اساس مطالعات صورت گرفته توسط آرتور، هدف اساسي سيستمهاي مديريت منابع انساني کنترل مدار، کاهش هزينه ها و ارتقاي کارآيي است، حال آنکه سيستمهاي مديريت منابع انساني تعهدمدار بر ضرورت توسعه منابع انساني و ايجاد اعتماد متقابل در محيط کسب و کار تاکيد مي ورزند(Arthur, 1994: 678). جدول شماره (1) تمايز بين سيستمهاي کنترل مدار و تعهدمدار را بر حسب ابعاد مختلف مديريت منابع انساني نشان مي دهد. اين جدول پايه اي براي مباحث آتي قرار مي گيرد.

3) تفاوتهاي موجود ميان زنان و مردان در کار:

همزمان با حضور زنان در عرصه اجتماع و کسب و کارهايي که دير زماني در انحصار مردان بود، پژوهش در مورد شناخت تفاوتهاي رفتاري زنان و مردان، با هدف رفع مسائلي که در نتيجه ورود زنان به جامعه، اقتصاد و سياست مطرح شده بود، امري اجتناب ناپذير شد.
علم ژنتيک به دنبال کشف تفاوتهاي جنسي و در نتيجه، اسناد بسياري از ويژگيهاي رفتاري به مسائل ژنتيکي است. از جمله آنکه، مردان بيش از زنان متوجه ارزشهاي اقتصادي و سياسي بوده، به ارزشهاي زيبايي شناختي، اجتماعي و مذهبي گرايش دارند. زنان نسبت به مردان احساسي تر و وابسته تر هستند و مردان پرخاشگرتر، جاه طلب تر و از استقلال و اتکا به نفس بيشتري برخوردارند.
در اينجا مي توان اين پرسش را مطرح کرد که آيا تفاوتها و ويژگيهاي گفته شده رفتاري ناشي از جنسيت است يا عوامل ديگري در آن نقش دارند؟
بررسيها نشان مي دهند، بسياري از مفروضات رايج در مورد تفاوتهاي جنسيتي هيچگونه پايه و اساسي ندارند. در اين ميان، يادگيريهاي اجتماعي در شکل گيري برخي رفتارهاي ويژه مردان و زنان نقش عمده اي دارند. يادگيريهاي اجتماعي به طور عمده يا ناشي از عرف جامعه بوده، يا ناشي از الگوهاي گوناگون ارائه شده در کتابها و رسانه هاي گروهي هستند. براي مثال: در کشور ما عرف بر اين باور است که پسرها بايد براي به دست آوردن حق خود بجنگند حال آنکه، اين روش براي دختران پسنديده نيست.
مي توان گفت، زيربناي تفاوتهاي زن و مرد تحت تاثير بسياري از عوامل فرهنگي و اجتماعي قرار مي گيرد. بنابراين وجود تفاوت ميان زن و مرد به معناي برتري يکي بر ديگري نيست. آگاهي در مورد اين گونه تفاوتها، جامعه را در جهت تربيت درست زنان و مردان و به کارگيري ظرفيتهاي بالقوه آنان در مشاغل مرتبط تسهيل مي سازد.

4) تفاوتهاي جنسيتي در حوزه مديريت:

غالباً نويسندگان بر اين باورند که سبک رهبري ابزاري، وظيفه مدار و اتوکراتيک سبکي مردانه است و در برابر سبک رهبري رابطه مدار، کاريزماتيک و دموکراتيک سبکي زنانه است. از نظر اين دسته از نويسندگان، سبک مردانه بر ضرورت حفظ کارآيي و انجام وظايف کاري تاکيد دارد حال آنکه، سبک زنانه مبتني بر گسترش روابط ميان فردي اصرار مي ورزد.
اگر کارکنان در امر تصميمگيري مشارکت داشته باشند، سبک رهبري مشارکتي خواهد بود و در مقابل، اگر فاکتورهاي مشورت و تفويض اختيار در تصميمگيري موجود نباشد، سبک رهبري اتوکراتيک تلقي مي شود.
زنان به طور عمده از سبک مديريت دموکراتيک و مشارکتي بهره مي گيرند. آنان تمايل به اعتماد به آرا و نظرات کارکنان خود داشته، به آنان امکان مشارکت در تصميمگيريها را مي دهند. به گفته روزنر ميزان عدم تمرکز و تفويض اختيار تصميمگيري و قدرت در سازمانهايي که توسط زنان هدايت مي شوند از سطح بالاتري دارد (Rosener, 1990:122). از سويي ديگر براش نقش زنان کارآفرين را به طور عمده به عنوان برقرارکننده روابط و همکاري و نه کنترل کننده افراد، تصور مي کند (Brush, 1992:18). زنان سازمان خود را به صورت غيررسمي و سلسله مراتبي سازماندهي کرده، از سياست درهاي باز براساس پذيرش هرگونه انتقاد، دسترسي آزاد کارکنان تمامي سطوح به منابع و اطلاعات و احترام به کارکنان استفاده مي کنند. همچنين به نظر مي رسد، زنان به طور عمده از بازخوردهاي مستقيم و مستمر استفاده ميکند و از آنجايي که کمتر قادر به مجزا کردن زندگي شخصي از زندگي سازماني خود هستند، از اين رو غالباً انتظار مي رود جو سازماني حاکم بر سازمانهاي تحت مديريت زنان انعکاسي از زندگي شخصي آنان باشد.

گرچه حجم قابل توجهي از ادبيات مديريت و کارآفريني بر اين امر تاکيد دارد که زنان گرايش بيشتري به سبک زنانه دارند، شواهد متناقضي توسط هافستد در سال 1976 ارائه شد که بيانگر اين امر بود که مردان به طور عمده سبک مشورتي را ترجيح مي دهند و پژوهشگر ديگري در سال 2002 دريافت که مدير- مالکان زن، گرايش بيشتري به سبک اتوکراتيک دارند (Verheul, 2003:11) . با اين وجود به نظر مي رسد از آنجايي که زنان مي بايستي مسئوليتهاي کاري و خانوادگي خود را با هم ترکيب کنند، انگيزه توفيق طلبي آنان متفاوت از مردان است. آنان به پذيرش مسئوليتهاي بيشتر که ممکن است به توازن ميان زندگي کاري و زندگي خانوادگيشان لطمه وارد سازد، تمايل کمتري نشان ميدهند. از اين رو از سبکهاي مشارکتي استفاده مي کنند که اين سبکها نزديکي بيشتري با سيستم تعهد مدار مديريت منابع انساني دارند، بنابراين، انتظار آن ميرود که سيستم مديريت منابع انساني در سازمانهاي با مديريت زنان به طور عمده تعهد مدار باشند، تا کنترل مدار.

5) جنسيت و ابعاد مديريت منابع انساني:

به منظور سنجش تاثير جنسيت بر ابعاد مديريت منابع انساني، تعدادي از ابعاد معرفي شده در جدول شماره (1) گزينش شده و بررسي بر روي آنها انجام مي شود.
? تصميمگيري: بر اساس مطالعات صورت گرفته توسط ورهول و همکارانش ميزاني که کارکنان قادر به مشارکت در تصميمگيريها هستند، تحت تاثير جنسيت مديران نيز قرار دارد. مردان پس از دريافت نظرات پيشنهادي کارکنان، تصميم نهايي را خود اتخاذ مي کنند. در مقابل انتظار مي رود زنان، تمايل بيشتري به مشارکت دادن کارکنان در فرايند تصميمگيري نهايي داشته باشند (Verheul, 2003:12).
? عدم تمرکز: در تحقيق صورت گرفته توسط براش، از منظر زنان، برقراري روابط از ارجحيت بالاتري نسبت به رعايت سلسله مراتب اداري برخوردار است (Brush, 1992:15). بر اساس آنچه پيشتر گفته شد، ميزان عدم تمرکز و تفويض اختيار در سازمانهايي که توسط زنان اداره مي شود، در مقايسه با سازمانهاي تحت مديريت مردان، افزونتر است. در پژوهشي ديگر ادعا شده است که کارآفرينان زن انتقادپذيرتر و دسترسي به آنان آسانتر است. آنان سعي در اشاعه روابط مبتني بر اعتماد دارند. از اينرو، مي توان ادعا کرد که در سازمانهاي با مديريت زنان، عدم تمرکز بيشتري وجود دارد.
? نظارت: از آنجاييکه در سازمانهاي تحت مديريت زنان، روابط مبتني بر اعتماد، از اولويت بالاتري نسبت به رعايت سلسله مراتب دارد، سيستم نظارتي در اينگونه سازمانها نيز بر همين اساس استوار ميگردد. مردان به طور مستقيم فرآيند توليد را کنترل کرده و به محض مشاهده انحراف در برنامه توليد، اصلاحات لازم را انجام مي دهند، حال آنکه زنان، غالباً از روشهاي کنترل غيرمستقيم استفاده کرده، سعي بر آن دارند تا از راه انگيزش کارکنان به منظور ايجاد تعهد نسبت به هدفهاي سازمان، بر فرايندهاي سازماني کنترل داشته باشند (Verheul, 2003:13). اين شواهد ما را بر آن مي دارند که بپذيريم مکانيسم هاي کنترلي در سازمانهاي تحت مديريت زنان به طور عمده غير مستقيم است.
? رسميت: مطالعات متعدد نشاندهنده آنست که زنان تمايل کمتري نسبت به رسميت گرايي در سازمان از خود نشان مي دهند، بدين معنا که ساختار سازماني غيرسيستماتيک بوده، در نتيجه ميزان انعطاف پذيري بيشتر، مستند سازي کمتر و تصميمگيريها عمدتاً مبتني بر شهود است. بر اين اساس انتظار مي رود اين گونه سازمانها به صورت غيررسمي تري سازماندهي شوند.
? نوع وظيفه: بر اساس اين فرض که بيان مي دارد سيستمهاي مديريت منابع انساني در سازمانها با مديريت زنان تعهد مدارترند، انتظار مي رود حيطه شغلي در چنين سازمانهايي وسيع بوده، در نتيجه تنوع وظايف بيشتر باشد.
? يادگيري و آموزش: امروزه با توجه به اين واقعيت که نيروي انساني به عنوان يک مزيت رقابتي مطرح است، فرآيند يادگيري کارکنان بيش از پيش مورد توجه واقع شده است. با اين وجود، براساس بررسيهاي صورت گرفته در سال 2002 توسط ورهول و همکارانش، مي توان استنباط کرد که زنان کارآفرين با احتمال بيشتري کارکنان خود را به حضور در دوره هاي آموزشي متعهد مي سازند. علاوه بر اين، اين امکان وجود دارد که هدف از آموزش نيز بين سازمانها متفاوت باشد. براي مثال، زنان ترجيح مي دهند که کارکنانشان در دوره هاي آموزش مديريت شرکت کنند و اين امر از آنجايي نشأت ميگيرد که مديران زن غالباً از تجربه کافي در پستهاي مديريتي برخوردار نبوده، تمايل به اتکا بيشتر به کارکنانشان دارند. از آنجايي که کار جمعي و مهارتهاي اجتماعي براي زنان اصل است، اهميت بيشتري به بهبود کارکنانشان مي دهند. از اين رو زنان نسبت به مردان توجه آشکارتري به امر يادگيري کارکنان داشته و به طور عموم ميزان آموزشهاي عمومي در سازمانهاي تحت مديريتشان بيشتر است.
? جذب و انتخاب: فرآيند جذب و انتخاب در سازمانهاي کوچک غالباً با موانع متعددي نظير کمبود وقت و پول روبهرو هستند، از اين رو به طور عمده اين دسته از سازمانها از فرآيندهاي غير رسمي جذب، مانند معرفي دوستان و آشنايان، شبکه هاي موجود و تماسهاي شخصي براي جذب و استخدام نيروي کار مورد نياز خود، بهره مي گيرند. در مقابل، سازمانهاي بزرگ، با بهره گيري از فرآيندهاي رسمي جذب، مانند: چاپ آگهي يا بنگاههاي کاريابي، اين مهم را انجام مي دهند. از آنجايي که همواره يکي از مفروضات اساسي که در اکثر پژوهشهاي آکادميک مورد تاييد قرار گرفته است آنست که براي زنان روابط مبتني بر اعتماد اولويت بالاتري داشته، در نتيجه انتظار مي رود کيفيت تيمهاي کاري از جايگاه ويژه اي نزد آنان برخوردار باشد (Verheul, 2002:978). بر پايه شواهد، چنين نتيجه گيريهايي قابل ارائه است: کارآفرينان زن بر معيار داشتن تناسب با تيم در انتخاب اعضا نسبت به مردان تاکيد بيشتري ورزيده، با احتمال بيشتري تمايل به استخدام زنان نشان مي دهند.
? آموزش و بهسازي: آموزش و بهسازي به منظور اطمينان از انجام درست امور و ايجاد انگيزه در کارکنان امري ضروري است. در حالي که کانون توجه آموزش نيروي کار، انتقال مهارتها و دانش مورد نياز براي انجام کار است، هدف از بهسازي، دستيابي به مهارتها و دانش تکميلي فراتر از قابليتهاي ضروري، در بلندمدت است. سازمانهاي کوچک هزينه و زمان کمتري صرف آموزش و بهسازي نيروي کار خود مي کنند و غالباً اين دسته آموزشها به صورت غيررسمي صورت مي پذيرد.
در اين ميان، جنسيت نقش محدودي ايفا مي کند، چراکه تمامي کارآفرينان، صرف نظر از جنسيت آنان، اهميت بسزايي براي آموزش و بهسازي قائلند، تنها ممکن است تفاوتهايي در زمينه اعمال روشهاي آموزشي ديده شود. اما آنچه مسلم است آنست که، اغلب مديران زن، کارکنان خود را وادار به حضور در دوره هاي آموزشي مي کنند.
? جبران خدمت: حفظ کارکنان در بلندمدت عامل مهمي در تضمين بقا يک سازمان است. پاداش مادي مي تواند نقش مهمي در انگيزش نيروي کار داشته باشد. با توجه به تفاوتهاي جنسيتي در زمينه پاداش و انگيزش نيروي کار، انتظار ميرود زنان با احتمال کمتري از روشهاي پرداخت بر مبناي عملکرد استفاده کرده، به استفاده از پاداشهاي غيرمادي مانند انعطاف پذيري ساعات کار، ايجاد تسهيلات لازم به منظور نگهداري از کودکان، قدرداني شفاهي و بهره گيري از سيستم پاداش گروهي تمايل بيشتري نشان مي دهند(Verheul, 2002:980). در مقابل، مردان غالباً از سيستم پرداخت بر مبناي عملکرد استفاده کرده از سيستم پاداش فردي بهره مي گيرند.

6) پرونده سازمان و مديريت منابع انساني

? اندازه سازمان: مطالعات متعدد بيانگر آنست که اندازه سازمان بعنوان يک عامل تاثيرگذار بر چگونگي شکل گيري الگوهاي مديريت منابع انساني مطرح است. بر اين اساس، سازمانهاي کوچک غالباً اهميت کمتري به رسميت گرايي معطوف ميدارند. به اضافه اينکه، فعاليت در مقياس محدود و کم، قابليت انعطاف پذيري بيشتر و ارتباطي مستقيم و غيررسمي ميان کارکنان را فراهم ميسازد. از اين رو، ميزان تفويض اختيار و استقلال عمل در تصميمگيري در سطح بالايي مشهود است. آنچه مي توان استنباط کرد آنست که اندازه سازمان ميتواند پيامدهايي بر ميزان تعهدمداري و يا کنترل مداري نظامهاي مديريت منابع انساني داشته باشد. بنابر تحقيقاتي که در سال 1997 صورت گرفت، مشخص شد که ارتباطي باز، آموزش کارکنان جديد و مشارکت کارکنان در تصميمگيري از مهمترين اولويتها در هر سازماني با هر اندازه اي است. با اين وجود، انطباق پذيري و تنوع وظايف به عنوان دو ويژگي برجسته در سازمانهاي کوچک مطرح ميباشند. در اين سازمانها، شرح مشاغل به صورت کلي آورده شده، در نتيجه کارکنان از سطح قابل توجهي آزادي عمل و مسئوليت در قبال نتايج برخوردارند. به علاوه، بدليل آنکه تمامي امور در انطباق با نيازهاي مشتريان در جريان است نياز کمتري به کنترل مستقيم مديريت بر امور وجود دارد.
با توجه به آنچه ذکر شد، مي توان چنين استنباط کرد که تعهد در سازمانهاي کوچک به سه دليل از اهميت بيشتري نسبت به سازمانهاي بزرگ برخوردار است: نخست آنکه، ميزان استقلال و مسئوليت فردي کارکنان در اين قبيل سازمانها بالاتر بوده، در نتيجه کارکنان کنترل بيشتري بر امور شغلي خود دارند، از اين رو جايگزيني آنان دشوار است. دوم آنکه، يافتن نيروي کار جديد و آموزش آن هزينه بر بوده و فاقد صرفه جويي به مقياس است. سوم آنکه، از آنجايي که غالباً در شرکتهاي کوچک سازماندهي بر مبناي وظايف مختلف، نظير: حسابداري، بازاريابي، کارگزيني و... کمتر صورت مي گيرد و افراد تنوع وسيعي از وظايف را عهده دار مي شوند، شخص عميقاً با سازمان پيوند خورده و در نتيجه جايگزيني آن دشوار است. از اين رو مي توان چنين فرضي را مطرح کرد که نظامهاي مديريت منابع انساني در سازمانهاي کوچک در قياس با سازمانهاي بزرگ، تعهدمدارترند.
? استراتژي سازمان: استراتژي سازمان همواره به عنوان يک عامل تاثيرگذار بر نوع رهبري و به طورکلي الگوهاي مديريت منابع انساني مطرح است. در اين مقاله، برآنيم تا تاثير سه استراتژي کاهش هزينه، کيفيت و انعطاف پذيري را بر مديريت منابع انساني مورد ارزيابي قرار دهيم. مناسب ترين رويکرد مديريت منابع انساني براي سازمانهايي که درصدد کاهش هزينه ها مي باشند همانا استفاده از سبک کنترل مدار است؛ سبکي که تاکيد آن بر مديريت نيروي کار کم مهارت است.
در شرکتهايي که هدفشان بهبود کيفيت در مقايسه با رقبا است، سرمايه معنوي و ادراکي سازمان، به عنوان عاملي براي کسب مزيت رقابتي مطرح است. از اين رو، نظام مديريتي بر ايجاد و حفظ تعهد در نيروي کار گرايش بيشتري نشان ميدهد و در نهايت، آن دسته از سازمانهايي که درصدد سازگاري و پاسخگويي هرچه بيشتر به تقاضاهاي محيطي مي باشند، نياز بيشتري به آموزش و توانمندسازي نيروي انساني احساس مي کنند و بدين سان، نظامهاي مديريتي تعهدمدار، کارآمدي بيشتري در اين گونه سازمانها دارند.
? مرحله رشد سازمان (سن سازمان): گروهي از انديشمندان حوزه مديريت بر اين باورند که سازمانها در مراحل مختلف رشد خود، با مسائل متفاوتي روبه رو هستند که مهارتهاي مديريتي و ساختار مناسب خود را مي طلبد. براين اساس، سن سازمان مي تواند به طور غير مستقيم تاثيراتي بر چگونگي اعمال مديريت منابع انساني در سازمان داشته باشد. نظامهاي تعهدمدار در مراحل آغازين شکل گيري سازمان (مرحله کارآفريني) که هدف اصلي، حفظ بقا سازمان است، از اهميت بيشتري برخوردار است. زماني که سازمان رشد کرده، به مرحله بلوغ نزديک ميشود، ضرورت ايجاب مي کند که افراد بيشتري جذب سازمان شده، اعمال کنترل از جانب مديران اهميت مي يابد.
در نهايت مي توان چنين استنباط کرد که جنسيت مديران و کارآفرينان بر کنترل مداري و يا تعهدمداري الگوهاي مديريت منابع انساني تاثيرگذار است. تفاوتهاي جنسيتي بر ابعاد مديريت منابع انساني نظير ميزان مشارکت کارکنان، عدم تمرکز، نظارت، توانمند سازي نيروي کار و ساختار کار و رويه هاي سازماني به صورت قابل توجهي تاثيرگذار است.
تاثير جنسيت بر تعهدمداري سيستم مديريت منابع انساني، غالباً مستقيم بوده، حال آنکه ويژگيهاي پرونده سازمان مانند اندازه سازمان، هدفها و استراتژيها و چرخه عمر سازمان، به صورت غيرمستقيم بر شکل گيري الگوهاي مديريت منابع انساني تاثير مي گذارند. اين امر بيانگر آنست، اگر ابعاد طراحي سازمان در سازمانهاي تحت مديريت زنان و مردان يکسان فرض شوند، نوع جنسيت تعيين کننده تعهدمداري و يا کنترل مداري در عرصه مديريت منابع انساني خواهد بود. اين مقاله به اين موضوع مي پردازد که سيستمهاي مديريت منابع انساني در سازمانهاي با مديريت زنان غالباً تعهدمدار بوده و اين به معناي آنست که زنان کارآفرين غالباً دموکراتيک بوده، تمايل بيشتر به تفويض اختيار و ايجاد روابط به جاي سلسله مراتب سازماني داشته و به طور غيرمستقيم کارکنان را تحت کنترل قرار مي دهند. با اين وجود، ضرورت ايجاب مي کند، يافته هاي حاصله با اندکي احتياط مورد استناد قرار گيرند، چراکه اين احتمال وجود دارد که فاکتورهاي تعديل کننده اي وجود داشته باشند که در اين بين کنترل نشده و نقش آنان در جهت گيري رويکردهاي مديريت منابع انساني ناديده انگاشته شده باشند. براساس تئوري اقتضايي کنترل، چگونگي سازماندهي سازماني و متغيرهاي تعديل کننده مانند: نوع تکنولوژي موجود، اندازه سازمان، عدم اطمينان محيطي و فرهنگ ملي مي تواند برخي يافته هاي حاصل را مورد ترديد قرار دهد. به عنوان نمونه، اين احتمال وجود دارد که در شرايط عدم اطمينان و تغييرات سريع، آن دسته از مديران زن، که ريسک پذيري آنان کم است، ترجيح دهند به جاي اتکاي به کارکنان، غالب تصميمهاي را خود اتخاذ کرده و کنترل مستقيمي بر افراد اعمال کنند. نوع فرهنگ ملي نيز مي تواند به عنوان يک عامل اقتضايي مطرح باشد. در فرهنگهاي زنانه اين امکان وجود دارد که ميان زنان و مردان از حيث الگوهاي مديريتي تفاوت چنداني مشهود نباشد.
نکته ديگري نيز که بايد در اين زمينه مورد توجه قرار گيرد آنست که، در پژوهش حاضر، کنترل و تعهد در دو انتهاي يک طيف در نظر گرفته شده اند حال آنکه در پژوهشي که در سال 2001 توسط پيرسي صورت پذيرفت، نتايج حاکي از آن داشت که زناني که رفتارهاي کنترلي بيشتري را در کسب و کار خود اعمال مي کنند، بصورت موازي تعهد سازماني را نيز در تيمهاي کاري خود القاء مي کنند و اين مي تواند بيانگر آن باشد که کنترل و تعهد مي توانند همزمان در کنار يکديگر اعمال شوند (Piercy, 2001:44).

جايگاه مديريت منابع انساني در صنعت

مديريت منابع انساني از مقولههايي است که همواره به مناسبتهاي مختلف مورد تاکيد سخنرانان، صاحبنظران و کارشناسان اين حوزه قرارميگيرد. اهميت اين مقوله از آنجا ناشي ميشود که امروزه نقش داراييهاي نامشهود که حاصل تلاش نيروي انساني يک سازمان است، در ارتقاي بهرهوري کل سازمان کليدي، حياتي و انکارناپذير است؛ به گونهاي که بر پايه اعلام کارشناسان: از 344 ميليارد دلار داراييهاي مشهود و نامشهود شرکت مايکروسافت، 294 ميليارد دلار آن به داراييهايي نامشهود اختصاص دارد.
به همين مناسبت ششمين سمينار مشترک شرکت پگاه سيستم و دانشکده مديريت دانشگاه تهران به موضوع جايگاه مديريت منابع انساني در صنعت اختصاص يافت و طي آن خانم دکتر نسرين جزني عضو هيئت علمي دانشگاه شهيد بهشتي و رئيس انجمن علمي بازاريابي ايران، درباره اهميت و ابعاد گوناگون موضوع سخن گفت.
توجه شما علاقهمندان را به گزارش اين سمينار که در محل دانشکده مديريت دانشگاه تهران برگزار شد جلب ميکنيم.
دکتر جزني در ابتداي سخن، مديريت منابع انساني را به عنوان سيستمي منسجم و به هم پيوسته، داراي وظايف وعملکردي مشخص درسازمان دانست که فرايندها و سيستم هاي مختلفي را شامل مي شود.
وي گفت: برتري رقابتي يا مزيت رقابتي سازمانها که به دليل دانش متراکم منابع انساني آن ايجاد مي شود، به طور يقين منحصر به فرد خواهد بود.
رئيس انجمن علمي بازاريابي ايران در ادامه ضمن انتقاد از حاشيه بودن واحدهاي منابع انساني در سازمانها، خواستار نگاه مثبت مديران ارشد سازمانها و بنگاهها به اين واحدها شد. دکتر جزني فعاليتهاي کليدي حوزه منابع انساني را به طور خلاصه اين گونه برشمرد:
ـ طراحي و تجزيه و تحليل شغل
ـ جذب نيروي انساني
ـ آموزش و توسعه نيروي انساني
ـ ارزشيابي عملکرد
ـ مديريت عملکرد
ـ مديريت جبران
ـ سيستم هاي انگيزشي
ـ بهداشت و ايمني
ـ چالشهاي روابط کارکنان
ـ راهبردهاي مشارکتي براي بهبود سازمان
ـ مديريت منابع انساني بين المللي.
وي سپس ضمن ترسيم و معرفي يک الگو براي مديريت منابع انساني، آن را براي اکثر صنايع مناسب و سودمند دانست و در عين حال از ضرورت آمادگي نيروهاي منابع انساني سازمانها براي برخورد با چالشهاي موجود در آينده، سخن گفت.
دکتر جزني با برشمردن نمونههايي از بنگاهها و شرکتهاي غربي و چگونگي استخدام آنها، بر اين نکته تاکيد کرد که اين گونه شرکتها، فرايند جذب و استخدام خود را تا ده سال آينده انجام دادهاند. به گفته اين استاد دانشگاه، روش اجرايي اين دست از شرکتها، سرمايهگذاري روي افراد نخبه در دبيرستانها و دانشگاههاست.
وي در ادامه، عملکرد مديريت منابع انساني را تجزيه و تحليل کار، روابط کارکنان، نيرويابي، گزينش، آموزش و توسعه، مديريت عملکرد، مديريت جبران و حمايت از استراتژيهاي سازماني دانست و گفت: عملکرد سازماني، ارتقاي کيفيت، افزايش سوددهي و نيز مشتري مداري از آثار عملکرد مديريت منابع انساني در سازمان محسوب ميشود.
دکتر جزني با تاکيد بر اينکه مديريت منابع انساني بر انواع سرمايههاي انساني در سازمان مديريت ميکند، از وارد شدن مباحث جديد مانند، مديريت منابع انساني بينالمللي و منابع انساني الکترونيک به دنياي واژگان مديريت خبر داد.
رئيس انجمن علمي بازاريابي ايران همچنين مهارتهاي موردنياز براي مديران و متخصصان منابع انساني را در چهار بخش: مهارت تصميمگيري، مهارت ايجاد روابط، مهارت فني و مهارت رهبري برشمرد و بر اجراي درست آنها تاکيد کرد.
وي در بخش ديگري از سخنان خود به تفاوت ميان استعداد با دانش و مهارت پرداخت و گفت: استعداد متعلق به فرد بوده و از موقعيتي به موقعيت ديگر قابل انتقال است. دانش و مهارت متعلق به موقعيت است و ميتواند از فردي به فرد ديگر قابل انتقال باشد. مديران با انتخاب، استخدام و گزينش افراد مناسب و با استعداد ميتوانند کارايي و اثربخشي برنامههاي آموزشي را افزايش دهند.
وي در ادامه سخنان خود توسعه نيروي انساني را تلاش سازماني براي دستيابي به اين موارد دانست:
? بهبود کيفيت
? حفظ کارکنان کليدي
? رويارويي با چالشهاي رقابت جهاني و تغييرات اجتماعي
? به کارگيري پيشرفتهاي تکنولوژي
? تغيير در طراحي کار.
? ابزار توسعه
عضو هيئت علمي دانشگاه شهيد بهشتي در ادامه، اظهار داشت: توسعه منابع انساني به آموزشهاي رسمي، تجربههاي کاري، روابط کاري و ارزيابي ويژگيهاي شخصيتي و توانمنديهايي گفته ميشود که به کارکنان کمک ميکند تا خود را براي آينده آماده کنند.
متفکران حوزه منابع انساني، مهمترين ابزار توسعه را آموزش ميدانند و آموزش نيز انواعي دارد. در تعريف آموزش ميگويند: آموزش فرايند برنامهريزي شده براي اصلاح و بهبود طرز تلقي و برداشت آموزشگير، دانش يا مهارتي است که از راه تجربه براي رسيدن به عملکرد مؤثر در يک فعاليت يا محدودهاي از فعاليتها به دست ميآيد. در اين تعريف تأکيد بر فرايند برنامهريزي شده و عملکرد اثربخش است.
در تعريفي ديگر گفته شده است که آموزش نياز به زمان، يادگيري عميق، تمرين و تقويت دارد.
بر اين اساس هرگاه رويکرد آموزش عميق به کار گرفته شود، هدف آموزش يادگيري است. در روش يادگيري عميق هر فعاليت آموزشي با تنها معياري که سنجيده ميشود اين است که آيا آموزش به نتايج دلخواه خود دست يافته است؟
وي آن گاه نيروهاي اثرگذار بر نياز به آموزش را به اين شرح برشمرد:
? جهاني شدن
? نياز به رهبري
? ارزش فزاينده دانش
? رقابت در جذب و شکار استعدادها
? تاْکيد برکيفيت
? تغييرات جمعيت شناختي و چندگونگي نيروي کار
? تکنولوژي جديد.
دکتر جزني همچنين مديريت عملکرد و ارزشيابي عملکرد، مديريت انگيزش، مديريت کار راهه، رضايت شغلي و نيز افزايش کارآيي را به عنوان چند ابزار مهم در فرايند توسعه نيروي انساني در سازمان معرفي کرد.
او همچنين رضايت کارکنان را تابعي از عواملي، نظير: ماهيت شغل، پرداختها، فرصتهاي رشد وارتقا، و نيز نوع رابطه همکاران سازماني دانست.
دکتر نسرين جزني در بخش ديگري از سخنان خود به تشريح مفهوم مديريت منابع انساني استراتژيک پرداخت و گفت: براي مديريت منابع انساني استراتژيک تعريفهاي مختلفي بيان شده است که يکي از آنها چنين است: مديريت منابع انساني استراتژيک شامل تمام فعاليتهايي مي شود که بر رفتار افراد و تلاشهاي آنها در تدوين و اجراي نيازهاي استراتژيک کسب و کار اثرگذار باشد.
اين مفهوم نخستين بار توسط فومبرن (Fomborn) در سال 1984به کار برده شد. او معتقد است که اين سه عامل کليدي براي ادارة مؤثر بنگاهها لازم است:
1) ماموريت و استراتژي؛
2) ساختار سازماني؛
3) مديريت منابع انساني.
وي استراتژي را به عنوان فرايندي براي تنظيم ماموريت اساسي و هدفهاي سازماني توصيف کرد؛ فرايندي که از آن راه سازمان منابع خود رابراي رسيدن به هدفهايش، مورد استفاده قرار مي دهد.

توانمندسازي

استاد دانشگاه شهيد بهشتي سپس به اهميت مقوله توانمندسازي در دنياي امروز اشاره کرد و گفت: تغيير محيط بيروني کسب و کار، يکي از عواملي است که موجب شده است تا توانمندسازي نيروي انساني در سازمانها و بنگاههاي بزرگ ضرورت پيدا کند. وي شکلگيري اقتصاد مبتني بر دانش، شدت رقابت، نوآوري سريع تکنولوژي، تقاضاي مستمر براي کيفيت برتر و ارزش بيشتر و نيز افزايش مشکلات زيست محيطي را از جمله موارد مهمي دانست که به تغيير محيط بيروني کسب و کار منجر شده است.
وي همچنين نيروي انساني آگاهتر حساس به زمان و نيز پيدايي دانشگران و کارکنان مبتني بر دانش را از ويژگيهاي آشکار تغيير نيروي انساني در عصر حاضر دانست و بر ضرورت توانمندسازي آنها تاکيد کرد.
دکتر جزني درتشريح مفهوم توانمندسازي گفت: توانمند سازي کارکنان روش جديدي براي افزايش بهره وري آنان، از راه بالا بردن تعهد کارکنان به سازمان و تعهد سازمان به کارکنان است. توانمند سازي کارکنان گرچه شامل تفويض اختيار نيز مي شود، اما مستلزم تغيير بنيادي در طرز تلقي کارکنان نسبت به مسئوليت، تعهد و چگونگي انجام کارشان همراه با آماده سازي فرهنگ سازماني است. توانمند کردن کارکنان به معناي دادن مسئوليت و اختيار از سوي مديران به کارکنان است و نيز مشارکت دادن آنان در تصميم گيري هاي اصلي، توجه به ديدگاههاي کارکنان و بها دادن به آن ديدگاه هاست. توانمند سازي کارکنان شامل تبديل طبيعي قدرت به دانايي و فرهيختگي بدون تلاش در حفظ و تملک قدرت است.
وي همچنين روشهاي توانمند سازي کارکنان را اين گونه برشمرد:
- غني سازي شغل
-راهبردهاي مشارکتي يا مديريت مشارکتي
- تشکيل گروههاي مستقل کاري و گروههاي خودگردان
- برنامه هاي توسعة سازماني
- چارچوب هاي تنظيم فکر
- رفع موانع ذهني خلاقيت.
عضو هيئت علمي دانشگاه شهيد بهشتي در پايان سخنان خود ضمن معرفي سيستمهاي اطلاعاتي منابع انساني، اهميت و نقش روزافزون فناوري اطلاعات در مديريت منابع انساني را مورد تاکيد قرار داد.
گفتني است که: سلسله سمينارهاي مشترک شرکت پگاه سيستم و دانشکده مديريت دانشگاه تهران، همه ماهه با حضور مديران بنگاهها و سازمانها و ساير علاقهمندان در محل دانشکده مديريت دانشگاه تهران برگزار ميشود.

مديريت منابع انساني در شرايط جهاني شدن

جهاني شدن، باعث تحرک فراوان اجتماعي، سياسي، اقتصادي و ارزشي شده و ضمن کاهش فاصله زمان و مکان، تفسيرهاي جديدي از سياست، اقتصاد، فرهنگ، دولت، اقتدار و امنيت به دست مي دهد. اين پديده، چالشها و تعارضهايي را به همراه دارد و مي تواند سبب ايجاد تحول عظيم در حوزه مسايل مديريتي در سازمانها شود.

جهاني شدن، باعث تحرک فراوان اجتماعي، سياسي، اقتصادي و ارزشي شده و ضمن کاهش فاصله زمان و مکان، تفسيرهاي جديدي از سياست، اقتصاد، فرهنگ، دولت، اقتدار و امنيت به دست مي دهد. اين پديده، چالشها و تعارضهايي را به همراه دارد و مي تواند سبب ايجاد تحول عظيم در حوزه مسايل مديريتي در سازمانها شود.
آنچه در اين شرايط به عنوان عنصر محوري تاثيرگذار و تاثيرپذير مطرح ميشود، توجه به عناصر و مولفه هاي انساني است و در اين مقاله ضمن شناسايي ابعاد مختلف جهاني شدن، به چالشهاي ناشي از اين پديده در زمينه مديريت منابع انساني، پرداخته شده است.
جهاني شدن و جهاني سازي پديده اي چند بعدي ، فرايندي و چالش بر انگيز است. به اين معني که نه در يک بعد خاص، بلکه در ابعاد گوناگون در حال شکل گيري و تکوين است و ابعاد مختلف سياسي، اقتصادي ، اجتماعي و فرهنگي جوامع بشري را تحت تاثير قرار مي دهد (ابيلي،1383).
مهمترين چالش ناشي از پديده جهاني شدن، شکسته شدن قالبهاي موجود، گسسته شدن انحصارها و پيدايش فضاي رقابتي شديد در سطح جهاني است و همه نظامهاي اجتماعي براي تداوم حضور خود در عرصه جهاني ناگزير خواهند بود در جهت تامين الزامات رقابتي شدن و کسب مزيت رقابتي لازم تلاش کنند .
جهاني انديشيدن و جهاني عمل کردن نيروهاي دانشگر در عرصه سازمانهاي دنيا، چالشها و فرصتهايي را براي منابع انساني فراهم مي آورد که هدف اين مقاله پرداختن به اين چالشها است .

نقش درحال تغيير منابع انساني

به واسطه تغييرات دنياي تجارت، نقش واحد منابع انساني بايد تغيير کند. زماني واحدهاي منابع انساني به عنوان عوامل مکانيکي درنظر گرفته مي شدند که سازمانها را در زمينه هاي استخدام، اخراج و احتمالاً آموزش کارکنان ياري مي رساندند. يعني واحد منابع انساني يک الزام اداري يا شايد اندکي فراتر از اين مقوله تلقي مي شد. در مدت 20 سال گذشته، اهميت نيروي کار منعطف، خوب برانگيخته شده و بسيار ماهرانه آشکار شده است. درحـــال حاضر از واحد منابع انساني انتظار مي رود که ارزشي را به سازمان بيفزايد نه اينکه فقط هزينه اي را براي سازمان ايجاد کند.
اولريش درمورد موفقيت سازماني واحد منابع انساني چهار شيوه را ارائه کرده است:
با مديران ارشد و صفي به منظور انتقال برنامهريزيهاي انجام شده به حوزه عمل همکاري کنند.
به منظور ايجاد کارايي براي کاهش هزينه و حفظ کيفيت، واحد منابع انساني بايد تخصصي شود و براين اساس کار سازماندهي انجام گيرد.
به مدافعي براي کارکنان تبديل شود درحالي که درجهت افزايش مشارکت هاي کارکنان، بهويژه تعهــد و توانايي آنها براي ايجاد نتايج فعاليت ميکند.
مديران منابع انساني بايستي نقش عامل تغيير را در تغيير و اصلاح فرايندها و بهبود ظرفيت سازماني ايفا کنند(خير انديش و افشارنژاد،1384).
بيشتر واحدهاي منابع انساني پيشرفته و توانمند ممکن است فقط بر کارمنديابي، اداره برنامه هاي توسعه وآموزش و طراحي خلاقيتها درجهت افزايش تنوع بازار نظارت کنند، اما اين مسئلهاي نيست که موردنياز مديران حرفه اي منابع انساني باشد. آنان بايد در جهت بازنگري و شکل دهي مجدد واحد منابع انساني همکاريهايي را با مديران عملياتي ترتيب داده، به پيامدهاي آن متعهد شوند. مديران صفي به سهامداران براي ايجاد ارزش اقتصادي به مشتريان درجهت ارائه خدمات يا توليد باارزش و به کارکنان درقبال طراحي محل کاري ارزشمند پاسخگو هستند. ضروري است مديران منابع انساني نيز بخشي از اين توافقها باشند. ( اولريش و بروکبنک، 1385).

چالشهاي سازمانها در فرايند جهاني شدن

در دهه هاي اخير، در جهان تحولاتي رخ داده و درحال تداوم و تکميل است. اين دگرگونيها، محيط فعاليتهاي صنعتي را تغيير داده، سازمانها را براي بقا و رشد با چالشهاي جديد روبهرو کرده است. که عبارتند از:
1)چالش هاي ناشي از تغيير پارادايم: در فيزيک نيوتني، علم با قطعيت همراه بوده، قابل کمي کردن است. علت، در پديده هاي علمي معلوم و روشن است. تفکر، خطي و آينده، قابل کنترل است. با ظهور علم کوانتوم، پيش بيني با اطمينان کامل ممکن نيست. آشوب، جزيي از وضعيت محيط است. علوم جديد روش و شکل فهميدن، طراحي، هدايت و مديريت سازمانها را تغيير دادهاند. در پارادايم جديد، جهان غيرخطي است، پيچيدگي پويا وجود دارد و آشوب نوعي نظم تلقي مي شود. بنابراين سازمانها را بر آن وا مي دارد تا در فرايند پژوهش عملياتي توليد و خدمات به سمت برنامه ريزي پويا و غيرخطي روي آورند.
2) چالشهاي ناشي از گسترش بازار: امروزه اکثرتوليدکنندگان بزرگ، کالاهاي خود را در سراسر جهان مي فروشند. برخي از آنان در خارج از کشور خود، درآمد بيشتري دارند. جهاني شدن نيروهاي اقتصادي و اجتماعي، ارزشها و فرصتها را همگرا مي سازد.
3) چالشهاي تغيير فناوري : جهت گيري توسعه فناوري به سوي هوش مصنوعي، سيستم هاي خبره، روباتها، ارتباطهاي دوربرد، فرا انتقال دهنده ها، فناوري زيستي و فناوري اطلاعاتي است. اين جهتگيري چالشهايي را براي سازمانها ايجاد کرده است؛ ازجمله: تغيير ماهيت کار مديريتي، حذف کنترل و بازرسي، کاهش وابستگي سازماني کارکنان و تطبيق و سازگاري کارکنان با تغييرات فناوري.
4)فشارهاي محيطي و اکولوژيکي : آلودگي محيطي زياد شده و زندگي انسانها را به خطر انداخته است. درحال حاضر فشار بر سازمانها براي رعايت مسائل زيست محيطي درحال افزايش است و نهضت هاي مردمي و اجتماعي براي حفاظت از محيط زيست تشکيل شده است.
5) چالشهاي عصر دانش: در حال حاضر در عصر دانش به سر مي بريم، اقتصاد جديد عبارتست از دادوستد دانش. دانش موجب فراهم شدن سرمايه شده، پايه هاي قدرت فردي و سازماني را تشکيل مي دهد. اطلاعات موجود، هر سه يا چهار سال دو برابر مي شود. قدرت تفکر به عنوان باارزشترين دارايي سازمانها تلقي مي شود. سازمانها به طور فزاينده به دانش، نوآوري، مهارتهاي مديريتي، فناوري اطلاعات درباره مشتريان و تامين کنندگان وابسته مي شوند. اين دانش تعيين کننده وضعيت رقابتي در بازار است.(دعايي،1384)
6) چالشهاي تغيير محيط کار: در دوران معاصر، چهار نيروي عمده در تغيير محيط کار موثر بوده است که، عبارتند از:
- فناوري اطلاعات و سازمانهاي اطلاعاتي،
- ساختار و اندازه سازمان،
- جنبش مديريت کيفيت جامع،
- تنوع و تحرک پذيري نيروي کار.
در آينده، سازمانها به لحاظ فرهنگي، سني، جنسي و توانايي با تنوع زياد نيروي کار روبهرو هستند. چالش آينده سازمانها آن است که چگونه از اين تفاوتها به عنوان دارايي استفاده کنند. علاوه بر موارد گفته شده، چالشهاي ديگري نيز در آينده فراروي سازمانها و مديران بدينگونه قرار خواهند داشت:

? شکوفايي نيروي کار: بسياري از سازمانها، نيروي کار بيکار ساير سازمانها را به طور موقت به کار مي گيرند. اين امر انعطاف پذيري اين سازمانها را افزايش مي دهد و از دانش انباشته کارکنان نيز استفاده مي کنند. اين وضعيت همانند شرايطي است که در آن، يک بازيکن فوتبال که در تيم خود ذخيره بوده و از استعدادهاي وي استفاده نمي شود، به گونة همکاري و جابهجايي براي مدت زمان مشخصي راهي تيم ديگري مي شود تا در آنجا بتواند خود را نشان دهد.
? تغيير انتظارهاي مشتريان: درحال حاضر، تنوع و کيفيت کالاها و خدمات موردنياز مشتريان افزايش يافته است و مشتريان براساس اين شرايط بهتـرين انتخاب را ميخواهند.
1) هزينه؛
2) کيفيت؛
3) زمـــان؛
4) خدمات جنبي؛
5) نوآوري؛
6) امکان سفارش.
? تغيير انتظارهاي کارکنان: کارکنان به دنبال مهارتهاي نو، نقشهاي جديدتر و انتظارهاي شغلي جديد هستند و سازمانها بايد به آن بينديشند. اين مهارتهاي جديد شامل مهارتهاي تشخيص مسئله، حل مسئله و ايجاد ارتباط بين تشخيص دهندگان و حل کنندگان است.
? نقشهاي جديدتر: پيتر دراکر مي گويد: «ترکيب نيروي کار در آينده از نيروي کار فيزيکي به نيروي کار دانشي تغيير مي يابد. نيروي کار در تمام سطوح به مهارت و دانش بالا نياز دارد. اين نيروي کار به تدريج به عنوان حياتي ترين سرمايه انسانها مطرح مي شود».
? انتظارهاي جديدتر: نيروي کار به دنبال چالشي بودن و حل مسايل جديد و مشکل است و مي خواهد آزادتر باشد تا کشف و نوآوري کند و خلاق باشد. آنان به انعطافپذيري، پاسخگويي و مسئوليتپذيري نياز دارند. آنان مي خواهند با مديراني کار کنند که آنها را توانمندتر سازد، به آنها توجه کنند و آنها را به اوج برسانند. سازمانها بايد ساختاري ايجاد کنند و در آن کارگران دانشي بتوانند دانش خود را به کار برند. امکان گفتگو ميان کارگران و تماس آنها با کارگران ديگر را فراهم سازند. اين تعامل بين کارکنان دانشي به بهبود ايده ها و رشد بيشتر نيروها منجر مي شود

چالشهاي منابع انساني در عرصه جهاني شدن:

? دگرگوني در حرفه ها: در سالهاي گذشته، تحول و انتقالي از حرفه هاي توليدي به حرفه هاي خدماتي صورت گرفته است. عمده دليل اين تحول ظهور پديده هايي، مانند: اينترنت، رايانه و نيز سيستم هاي اطلاعاتي بوده است. اين دگرگوني با توجه به بالاتر رفتن سطح خودکار سازي کارخانهها و کارگاه ها، باعث ايجاد چالشي در زمينه مديريت منابع انساني شده است. اين امر باعث شده است که در اقتصاد آمريکا بيش از 80 درصد حرفهها را حرفههاي خدماتي تشکيل دهند و سهم حرفه هاي توليدي به 12 درصد تا 15 درصد کاهش پيدا کند.
? رقابت بازار: مشکل ديگر، افزايش روز افزون رقابت جهاني است. اين رقابت باعث افزايش فشار بر روي شرکتهاي بزرگ براي افزايش کيفيت و کاهش قيمت و در نتيجه ضرورت استفاده از نيروهاي ماهر تر شده است. اين در حالي است که با افزايش نياز به نيروهاي با سطح مهارت بالا در کشورهاي پيشرفته، نياز نيروهاي با سطح مهارت پايين و مونتاژ کار در کشورهاي جهان سوم نيز افزايش يافته است.
? کمبود نيروي کار ماهر: در سالهاي اخير صنايعي که نيازمند نيروهاي با تحصيلات و مهارت بالاتر هستند در حال رشد روزافزون شده اند و به نظر مي رسد نياز به افراد با سطح دانش و آگاهي بالاتر به شدت در حال افزايش است.
? رشد نيروي پاره وقت: در گذشته نيروهاي پاره وقت بيشتر براي انجام فعاليت هاي موقتي و براي عبور از حالتهاي بحراني نظير رشد ناگهاني توليد و غيره بهکار گرفته مي شد، اما امروزه نيروهاي پاره وقت (نظير: کارگران موقتي، پيمانکاران مستقل، کارکنان قرضي و نيمه وقت) سهمي معادل 20 درصد کارکنان را تشکيل ميدهند. اين امر از يک سو به آن دليل است که نيروهاي حرفهاي و با سطح دانش بالا ترجيح ميدهند با همکاري پاره وقت با چند سازمان بصورت همزمان، در آمد بيشتري کسب کنند و از طرف ديگر سازمانها نيز تلاش مي کنند به جاي پرداخت هزينه هاي سنگين بهکارگيري دائم نيروهاي متخصص، از آنها بهصورت ساعتي و تنها در مواقع نياز استفاده کنند تا بهره وري خود را افزايش داده و هزينههاي خود را کاهش دهند.
? تفاوتهاي نژادي: با رشد مهاجرت به شهرها و کشورهاي مختلف، تنوع افراد با قوميت ها، مذاهب و فرهنگ هاي مختلف افزايش يافته و وظيفه مديريت منابع انساني است که از اين تفاوت ها به گونهاي احسن استفاده شده، مانع از بروز اختلاف در سازمان شود.
? تفاوتهاي سني: با توجه به بالاتر رفتن سطح زندگي، اميد به زندگي در جوامع بالاتر رفته و اين امر باعث شده است تا افراد مدت زمان بيشتري را به کار پرداخته، ديرتر بازنشسته شوند. از اين رو امروزه مي توان تنوع سني زيادي در سازمانها مشاهده کرد (از سنين حدود 20 سال تا حدود 65 سال). اين تفاوتهاي سني باعث ايجاد محيطي ناهمگون و با رفتارها و هنجارهاي متفاوتي در سازمان مي شوند.
? توازن بين کار و خانواده: يکي ديگر از مشکلات هميشگي مديران منابع انساني و نيز نيروهاي کاري ايجاد توازن مناسب بين کار و خانواده است که اين توازن در بين گروه هاي مختلف اجتماعي و با توجه به شرايطي که در آن به سر مي برند، متفاوت است.
? سازماندهي مجدد سازمان: در جهان امروزي سازمانها براي اينکه بتوانند قابليتهاي رقابتي خود را حفظ کنند مدام در حال سازماندهي مجدد سازمان خود هستند. اين سازماندهي ها در قالب اقداماتي نظير:
1) حذف لايه هاي مديريتي؛
2) استراتژي کاهش؛
3)ادغام شدن با سازمانهاي ديگر؛
4) برونسپاري فعاليت ها است. اين فعاليتها براي آن انجام مي شود تا سازمان تا حد امکان مسطح شده و در نتيجه با کاهش رده هاي مديريتي و افزايش بهره وري هزينه هاي کاري کاهش پيدا کند. اين تغييرات که بعضا باعث کاهش يا افزايش تعداد و تنوع نيروي انساني ميشود، باعث بروز مشکلاتي براي مديريت منابع انساني خواهدشد.
با توجه به دنياي متلاطم امروزي که آن را عصر تغيير نام نهاده اند، سازمانها در معرض چالشهاي متعددي هستند که يکي از مهمترين آنها، چالش منابع انساني است. به طور کلي اين چالشها ناشي از تغيير در چهار بعد اساسي تکنولوژي، ساختار،استراتژي ها و فرهنگ سازماني است.که هر يک از اين تغييرات چالشهاي نويني در حوزه مديريت منابع انساني ايجاد مي کند.
1) چالشهاي ناشي از تغييرات تکنولوژي: جهاني شدن باعث تغييرات فزاينده تکنولوژيکي در سازمان شده و اين امر نيز باعث ايجاد چالشهاي جديدي مانند بهکارگيري کامپيوتر و روباتها به جاي عوامل انساني و به تبع آن باعث بيکاري برخي نيروي کار مي شود.همچنين با بهکارگيري سيستم هاي مکانيزه کنترل و وجود بانکهاي اطلاعاتي متعدد،دامنه بهکارگيري توانمندي ها و حجم فعاليتهاي فرد بالا رفته و پديدههايي مانند کاردرخانه ظهور پيدا مي کند
2) چالشهاي ناشي از تغيير استراتژيها: با ورود سازمانها به عرصه جهاني نقش مديريت منابع انساني از ايفاي امور اداري صرف به نقش ارزش آفريني و سياستگذاري تغيير خواهد کرد، چراکه در بازار رقابت امروزي توجه به نيروي انساني با کيفيت و دانش محور امري ضروري در ايجاد تنوع خدمات و بهبود کيفيت مي شود.
با ورود صنايع به عرصه جهاني، سازمانها در صدد جذب نيروهاي خبره بوده، بر جذب نيروهاي خلاق و نوآور و استفاده هرچه بهتر ازآنها متمرکز خواهند شد.
3) چالشهاي ناشي از تغيير فرهنگ سازماني: مديريت منابع انساني در آينده با نيروهاي چند مليتي از دورترين نقاط دنيا روبهرو خواهد شد که داراي انتظارها و فرهنگهاي متنوعي خواهند بود و در اين ميان سازماني موفق خواهد شد که بتواند آلياژي محکم از چندين عنصر انساني تهيه کند. همچنين به دليل مجازي شدن فرايندها و انجام امور از فواصل دور،مديريت منابع انساني با چالش پايين بودن تعهد سازماني روبهرو خواهد بود که بايستي اهرمهاي مناسبي را براي حفظ و نگهداري آنها بهکار گيرند.
4) چالشهاي ناشي از تغيير ساختار: پديده کوچکسازي همگام با پيشرفت جهاني شدن باعث در هم ريختن ساختارهاي سازماني عريض و طويل شده و به سمت ساختارهاي تخت روي خواهد آورد و در اين ميان برخي از مديران رده هاي مياني شغل خود را از دست خواهند داد. بروز اين پديده باعث گسترش فعاليتهاي پروژه اي و کارگروه هاي موقت شده و ساختار پروژه اي و مبتني بر توليد و خدمات از رايجترين ساختار خواهدبود.
پيشنهاد مي شود مديران منابع انساني در عرصه جهاني شدن صنعت و کسب و کار به موارد زير توجه کنند:
- شناسايي واقعيتهاي بيروني کسب و کار و مطابقت دادن فعاليتهاي منابع انساني با نيازهاي واقعي موجود،
- تغيير نقش اداري موجود و حرکت به سمت حرفهاي شدن مديريت منابع انساني،
- افزايش سهم مشتري از راه پيوند دادن منافع مشتريان با منافع کارکنان،
- کمک به مديران صف براي پيشبرد استراتژي از راه ارتقاي قابليتها و شايستگيهاي منابع انساني،
- تشريح و طراحي طرح ارزش آفريني کارکنان و حصول اطمينان از برخورداري کارکنان از تواناييهاي لازم براي انجام کارهاي خود،
- بهکارگيري کارکنان حرفه اي و دانشمدار به صورت پاره وقت و تماموقت،
- استفاده از مديريت عملکرد و ايفاي نقش مربي در جهت هدايت کارکنان براي رسيدن به هدفهاي تعيين شده،
- مديريت فرايندها و فعاليتهاي اطلاعاتي، به روشي که ارزش بيفزايد،
- داشتن فرايند روشن برنامهريزي استراتژيک براي همسوسازي سرمايه گذاريهاي منابع انساني با هدفهاي کسب و کار،
- همسو سازي سازمان خود با استراتژي کسب و کار،
- داشتن کارکناني که نقش هايي روشن و مناسب ايفا ميکنند،
- ايجاد توانايي در کارکنان، براي نمايان ساختن شايستگي هاي منابع انساني،
- سرمايه گذاري روي متوليان منابع انساني، از آموزش و توسعة تجربهها،
- توسعه مهارتهاي کامپيوتري و استفاده بهينه از امکانات شبکه.

دانش تصميم گيري در مديريت منابع انساني

مديريت نيروي انساني در قرن بيست و يکم سمت و سوي تازه اي يافته است. تجربه دهه هاي آخر قرن گذشته نشان داد که در محيط کار پويا و ديناميک فعلي، براي ايجاد و حفظ توان رقابتي هر شرکت يا سازمان بايد بتواند نخبگان را جذب و به مديريت توانايي هاي ايشان بپردازد. کلماتي مانند دانش، نخبگي، خلاقيت، تفکر، توانايي و تعهد در واژگان و تفکر روزمره هر مدير موفق قرن حاضر يافت مي شوند.
ارزش شرکت ها و سازمان هاي کنوني ديگر تنها به دارايي ها و اموال منقول آن ها محدود نمي شود. در دنيايي که اقتصاد مبتني بر دانش در آن حکمراني مي کند. سرمايه اجتماعي و سرمايه انساني هر شرکت و سازمان نيز اهميتي مضاعف مي يابد به نحوي که موفق ترين شرکت ها در بازار بورس، شرکت هايي با سرمايه فکري (Intellectual Capital) و سرمايه انساني (Human Capital) بزرگ هستند زيرا که تجربه نشان داده است که مستقل از شرايط حاکم بر بازار، شرکت هايي که بر مبني نظام نخبه سالاري و با توده بزرگ نخبگان همراه هستند مي توانند موفق عمل کنند. (Boudreau & Ramstad 2002) ديگر نمي توان به بهترين بودن در يک زمينه کاري بسنده کرد، کمپاني هاي قرن بيست و يکم نياز دارند که بتوانند مزيت رقابتي خود را حفظ و افزايش دهند و اين جز با افزايش سرمايه اجتماعي، توجه به گرايش هاي بازار و نخبگي ميسر نخواهد بود و لذا مديريت نخبگان به عنوان ابزاري راهبردي در دستان مديران قرن جديد محسوب مي شود.
هر علم و راهبرد مديريتي نياز به معيارهاي سنجش و روش هاي تصميم گيري دارد. به عنوان مثال در مديريت منابع مالي از روش هاي سنجش حسابداري و روش هاي تصميم گيري مالي استفاده مي شود. اما در مورد مديريت منابع انساني متاسفانه با وجود حجم قابل توجه از پژوهش و منابع علمي کماکان روش تصميم گيري موثري طراحي نشده است. در اين مقاله به معرفي دانش تصميم گيري در منابع انساني تحت عنوان نخبگي (Talentship) مي پردازيم.
دانش تصميم گيري به چهارچوبي منطقي، قابل اعتماد و يکنواخت اطلاق مي شود که تصميم گيري در مورد يک منبع(مثلا نيروي انساني) را تسهيل مي کند. دانش تصميم گيري مجموعه اي از دستورالعمل هاي سخت گيرانه نيست بلکه نظامي براي شناسايي، راهنمايي، آناليز و بهبود تصميم گيري هاي مهم است (Boudreau & Ramstad 2002). به عنوان مثال دانش تصميم گيري در مورد منابع مالي از مدل معروف دوپونت (DuPont Model) استفاده مي کند که در اوائل قرن بيستم طراحي شد. اين مدل بر خلاف مدل هاي پيشين که تنها مبتني بر سود بودند، با استفاده از ابزارهاي حسابداري، منابع مالي را بين بخش هاي مختلف شرکت توزيع مي کند. اين مدل نه تنها مي تواند ميزان سوددهي واحد هاي مختلف شرکت را بهبود ببخشد بلکه مي تواند تا در کل شرکت ميزان بازگشت سرمايه را بدون اين که ميزان سوددهي را تغيير عمده اي دهد افزايش دهد زيرا که تجربه اثبات کرده است که اختصاص منابع مالي به بخش هايي که بالاترين نرخ برگشت سرمايه (و نه الزاما بالاترين نرخ سوددهي) را دارند، بهترين راه براي رسيدن به موفقيت مالي است. در مورد بازاريابي نيز در قرن بيستم، رويکرد چندپاره کردن بازار مصرف (Customer Segmentation) تمرکز شرکت ها را از روي مشتريان با بيشترين ميزان خريد به مشتريان با بيشترين تاثير بر روي توان رقابتي شرکت منحرف کرده است. اين دو مورد نقش "ديدگاه هاي آموزشي" را براي ديگر حيطه هاي مديريتي ايفا مي کنند (Tichy 1998). دانش تصميم گيري معيار سنجش را تنها نتيجه يک تصميم نمي داند بلکه روش تصميم گيري و پروسه به نتيجه رسيدن آن تصميم را نيز مورد سنجش قرار مي دهد و به اين ترتيب، دانش تصميم گيري نه تنها به تصميمات بهتري در سازمان يا شرکت منجر خواهد شد بلکه معيارهاي سنجش جامع تري را نيز در اختيار مديران قرار مي دهد. در قرن بيست و يکم بيش از هر زمان ديگري احساس نياز به دانش تصميم گيري جامعي در امر مديريت منابع انساني مي شود و مدل نخبگي (Talentship Model) نشان داده است که مي تواند ابزار فوق العاده موثري در اين امر باشد. دانش تصميم گيري تنها ابزاري در دست مدير نيروي انساني نيست. داده ها و اطلاعاتي که از اين مدل به دست مي آيند مي توانند کليه سطوح شرکت به سمت استعداديابي، نخبه محوري و نخبه پروري پيش ببرند.
مدل نخبگي در يک کلام مديريت منابع انساني را از مديريت عملکرد ها، ارائه برنامه ها و خدمات انساني به نظام پشتيباني تصميمات مبتني بر نخبگي تبديل مي کند.
تفاوت عمده معيارهاي سنجش مالي با معيارهاي سنجش نخبگي در اين است که معيار هاي مالي چه بر وفق مراد مديران باشند چه نباشند از چنان رابطه رياضي و منطقي با خروجي هاي سازمان يا شرکت پيروي مي کنند که مديران جز پذيرفتن آن ها را ندارند، اما در مورد معيارهاي سنجش نخبگي اين رابطه منطقي در برابر تاثير عوامل فردي و اجتماعي رنگ مي بازد و بنابراين مديران اغلب از پذيرفتن يافته هاي چنين معيارهاي سنجشي سر باز مي زنند. لذا وظيفه مدل نخبگي، بهبود تصميم گيري با پر رنگ تر کردن جزء منطقي و رياضي معيارهاي سنجش نخبگي است. (Boudreau & Ramstad 2002) به عبارت ديگر معيار سنجش بايد بتواند به طور مشخص رابطه سياست هاي نخبه سالار را با خروجي هاي سازمان يا شرکت نشان دهد. مدل نخبگي بايد بتواند به اين سوال پاسخ دهد: "نخبگان براي شرکت چه مي کنند؟"
به عنوان مثال کمپاني فروشگاه هاي زنجيره اي SEARS در ايالات متحده در انتهاي قرن گذشته مدل ساده اي از نخبگي تحت عنوان زنجيره ارزشي فروشي (Retail Value Chain) را به کار گرفت که در آن با مشخص کردن معيارهاي ارزشي، اخلاقي، رفتاري و عملکردي مبتني بر استعداد و نخبگي توانستند محيط کار مناسب تري براي کارمندان خود به وجود بياورند که اين منجر شد تا محيط خريد مناسب تري براي مشتريان به وجود آيد که اين خود تاثير عمده اي در موفقيت کمپاني SEARS داشته است (Rucci, Kirn & Quinn 1998).
مقوله کارآيي (Effectiveness) به مواردي مانند رابطه راهبردهاي مديريت نيروي انساني و توده نخبگان پرداخته مي شود يعني به عنوان مثال تاثير يک راهبرد تشويقي (Reward Strategy) در جذب نخبگان سنجيده مي شود. در حقيقت کارآيي به تاثير مديريت منابع انساني بر جذب، ارتقا و انگيزه بخشي به نخبگان مي پردازد. از طرف ديگر کارآمدي (Efficiency) نتيجه و کيفيت راهبردهاي مديريت نيروي انساني را بر اساس منابعي که صرف مي شود مي سنجد. به عبارت ديگر کارآمدي اجازه مي دهد تا با بهبود پروسه هاي نيروي انساني، با صرف کمترين هزينه بيشترين تاثير را ايفا کنيم.
اين مدل با ترکيب سه دسته تاثير، کارآيي و کارآمدي جايگزين مناسبي براي معيارهاي سنجش قبلي در امر منابع انساني مي باشد. يکي از مهمترين معيارهاي قديمي، اندکس و ميزان سرمايه انساني (Human Capital Index & Benchmark) است که نه تنها در سطح شرکت ها بلکه در سطح کشورها به عنوان معياري براي توسعه يافتگي يک کشور محسوب مي شود، اما اين اندکس از محدوديت هاي مهمي برخوردار است که بسياري از آن ها در مدل نخبگي رفع شده اند. مدل نخبگي را مي توان حتي در سطح ملي به کار برد و به اين ترتيب معياري مناسب براي توسعه يافتگي يک کشور بر اساس منابع نيروي انساني و مهمتر از ظرفيت هاي نخبگي آن کشور مي توان به دست آورد.
به طور خلاصه، مديريت منابع انساني که بر مدل نخبگي مبتني باشد تنها به سنجش تاثير اقدامات پس از صورت گرفتن آن ها نمي پردازد. اين مدل ابزاري است که قبل از هر تصميم تاثير آن را پيش بيني کنيم. اين مدل با اين که بر شناسايي، رشد و به کارگيري نخبگان تاکيد دارد، اما در حقيقت ابزاري است در دست سازمان، شرکت و يا کشور براي پيشرفت و حفظ مزيت رقابتي. اين مدل با شناسايي موقعيت هايي که نياز به استعداد ها و توانايي خارق العاده دارند و پيدا کردن افرادي که بتوانند در اين موقعيت ها قرار گيرند، باعث مي شود تا چرخ دنده هاي سازماني به بهترين و کارآمدترين وجه بچرخند.

منابع انساني مهم تر از منابع مالي

بسياري از کارفرمايان در اولويت بندي منابع سازماني خود دچار اشتباهات مهلکي مي شوند. اگر بتوان منابع يک شرکت يا کسب و کار را به دو گروه منابع انساني و منابع مالي تقسيم کرد آنان با تمرکز بر بازخوردهاي مستقيم مالي از اهميت منابع انساني و نقش آن در سودآوري بنگاه اقتصادي خويش غفلت مي ورزند و اثرات غيرمستقيم حضور نيروهاي انساني ايده ال در سازمان را برنرخ سودآوري سازمان ناديده مي انگارند.

بسياري از کارفرمايان در اولويت بندي منابع سازماني خود دچار اشتباهات مهلکي مي شوند. اگر بتوان منابع يک شرکت يا کسب و کار را به دو گروه منابع انساني و منابع مالي تقسيم کرد آنان با تمرکز بر بازخوردهاي مستقيم مالي از اهميت منابع انساني و نقش آن در سودآوري بنگاه اقتصادي خويش غفلت مي ورزند و اثرات غيرمستقيم حضور نيروهاي انساني ايده ال در سازمان را برنرخ سودآوري سازمان ناديده مي انگارند. اگر چه کمتر مديري است که نقش اثرگذار ويژگي هاي پسنديده را براي نيروهاي کار يک مجموعه انکار و در تبديل اين ويژگي ها به سودآوري بنگاه اقتصادي خود ترديد کند اما واقعيت آن است که مديران غالباً دچار عمل زدگي مي شوند و به امکانات موجود در حوزه منابع انساني به صورت ايستا مي نگرند. آنان از فرط هيجان شروع کار، آن را با افرادي شروع مي کنند که هيچ تشابهي يا پيوندي با آرمان ها و اهداف مجموعه شان ندارند. آنان به واقع خواستار همراهي کساني مي شوند که شايد تا يکي دو پيچ اول جاده يا اولين دست اندازها، توان و رمق بيشتري نداشته و پس از گذار از اين دوره به عوامل بازدارنده در پيشبرد اهداف شرکت مبدل مي شوند. در عصري که ويژگي اقتصادي آن را در سه مشخصه سرعت، همبستگي يا يکپارچگي و فاکتورهاي غيرفيزيکي (اشاره به مباحثي برگرفته از کتاب مديريت در ابهام، نوشته «استن ديويس» و «کريستوفر ماير» ترجمه غلامحسين خانقايي) تعريف مي کنند چگونه مي توان با گروه هاي انساني فاقد آمادگي با ويژگي هاي لازم و درک صحيح از مشخصه هاي فوق راهي را آغاز کرد و نسبت به پيمودن آن تا انتها خوشبين بود؟
شايد «آموزش» به عنوان مرهمي بر اين ناکامي پيشنهاد شود اما نمي توان اين واقعيت را ناديده گرفت که مسير طولاني افزايش حجم دانش، تغيير نگرش، تغيير رفتار و تبديل آن به شاخص هاي مالي براي بنگاه اقتصادي به علاوه پيمودن راه هايي براي تضمين وفاداري و ماندگاري نيروهاي کار مسيري هموار و تجربه شده براي مديران اين برهه از تاريخ اقتصادي ما نيست. مديران مشاغل عموماً خود و سازمان خود را در برابر چنين سرمايه گذاري پرريسکي صدمه پذير مي بينند. به راستي چه تضميني وجود دارد که نيروي انساني يک بنگاه اقتصادي پس از سرمايه گذاري فراوان آموزشي و صرف منابع مالي قابل توجه براي سازمان بماند و نسبت به آن تعهد داشته باشد؟ برخي سازمان هاي عمدتاً بزرگ براي پايين آوردن چنين مخاطراتي به روش هايي از قبيل اخذ تعهد خدمت در برابر تضمين هاي جدي دست مي زنند که به نظر مي رسد در برابر آموزش هاي ارائه شده به نيروي کار مي تواند روش عادلانه و کنترل کننده ريسک باشد اما اين روش يا روش هاي ديگر هيچ کدام قادر به مديريت انگيزه کارکنان نخواهد بود؛ انگيزه اي که عامل بسيار مهمي در افراد براي پيشبرد اهداف فردي و اجتماعي است حتي در نهايي ترين فاز آموزش که همان تغيير در رفتار است مي تواند به يک عامل پيش برنده يا بازدارنده تبديل شود لذا مي توان چنين استنباط کرد که مديريت منابع انساني و سرمايه گذاري در اين بخش بيش از هر چيز ديگر بر انگيزه کارکنان متمرکز است. با اين تفاصيل چنانچه بزرگ ترين چالش مديريت منابع انساني را پرانگيزه نگاهداشتن کارکنان بدانيم به بيراهه نرفته ايم. از طرفي چگونه مي توان بدون شناخت و تامين نيازهاي(مادي و معنوي) کارکنان به فضايي پرانگيزه دسترسي پيدا کرد؟
تامين اين نيازها در ابعاد مادي بسيار ساده قابل اندازه گيري هستند اما آيا تامين نيازهاي غيرمادي کارکنان و صرف وقت و انرژي و ديگر منابع براي آن نيز به همين سادگي قابل اندازه گيري است، بدون ترديد خير اما در اين موضوع نيز نمي توان ترديد کرد که داشتن تيم پرانگيزه و آموزش ديده که داراي ارتباطات روان در ساختار سازماني خود بوده و قادر به واکنش سريع هستند به علاوه داراي يکپارچگي و به هم پيوستگي در روندها و اهداف بوده و از اينها مهم تر توانا در ارائه ارزش هاي کيفي فراتر از خروجي ملموس خرده سيستم خود هستند قطعاً يک مزيت منحصر به فرد براي سازمان به حساب مي آيد. دسترسي به چنين امکاناتي در يک سازمان را مي توان آرزو و ايده ال هر مدير قلمداد کرد. آيا نايل شدن به چنين کيفيتي دست نيافتني است؟ به راستي هزينه چنين ثروتي و نرخ بازگشت آن را چگونه مي توان محاسبه کرد؟ بهتر است براي درک ساده تر مفهوم مطلب را با سوال هايي که باشگاه هاي ورزش هاي گروهي در جذب بازيکن ها مواجه هستند تشبيه کنيم. هزينه خريد يک بازيکن، توانايي هاي بالفعل اين بازيکن، توانايي هاي بالقوه اين بازيکن که براي به عمل درآمدن نياز به آموزش و تمرين دارد، نقش اين بازيکن در تيم و جايگاه هاي مناسب براي وي، نقاط ضعفي که از تيم پوشش مي دهد، مخاطراتي که براي تيم ايجاد مي کند و بالاخره حضور وي در تيم چقدر به موفقيت تيم مي افزايد و تماشاچيان بيشتري را به ورزشگاه مي آورد و به درآمد منجر مي شود، اينها و ده ها سوال ديگر از اين قبيل مي تواند اهميت فاکتورهاي انساني را در کسب و کار امروز بيان کند؛ دانستن اين مقوله از يک جنس اما اقدام براي آن توسط مديران که اداره کسب وکار خود را غالباً در عمل و تجربه ملکه ذهن کرده اند لذا طبق آنچه در دوران کارآموزي خويش به تجربه آموخته به نگرش و رفتار معيني در مديريت رسيده اند و تغيير آن جز در سايه اهتمام براي تغيير (ابتدا از خود مدير) امکان پذير نيست نيز مقوله اي است از جنس ديگر.
در اين مقوله مي توان چنين نتيجه گرفت كه توسعه مديريت امور کارکنان / منابع انساني طي بيست سال اخير تکاملي بوده است. هيچ ناپيوستگي يا تغيير عمده‌اي در اين پارادايم وجودنداشته است. مديريت منابع انساني دنياي جديدي نبود. اين درست است که ديدگاههاي متفاوتي پديد آمدند، ولي از طريق درک پيشرفتي که در گذشته شده بود و تخميني از جهت‌گيريهاي احتمالي در آينده توسعه يافتند. اين تخمين در سايه درک اهميت تحولات در مفاهيم تجاري و اقتصادي انجام شد که مديريت امور کارکنان بايد از آن پيشي بگيرد و به آن پاسخ دهد.
مفهوم مديريت منابع انساني شديداً مورد انتقاد قرار گرفته است - به صورت مبهم توسط کينوي و آنتوني (1992) که ادعا کردند مي‌توان به مديريت منابع انساني به عنوان يک «محصول فرهنگي پست مدرن و نمونه اوليه و بازخريدني» توجه کرد و به گونه‌اي وحشيانه توسط هارت
(1993) که معتقد است تمام مفهوم مديريت منابع انساني «غيراخلاقي و ضد جامعه، غيرحرفه‌اي، انفعالي، غيراقتصادي و از نظر بوم شناسي تخريب کننده است». لگ (1989 ؛ 1995) گفت که پر از تناقضات داخلي از قبيل مسائلي فراتر از تعهد، و علم معاني است -ممکن است مديران ادعا کنند که رويکردي جديد را مي‌پذيرند اما واقعيت متفاوت است. مديريت منابع انساني براي بعضيها مهلک است و براي ديگران به سادگي کار نمي‌کند. ولي آنگونه که گست
(1999) اشاره کرد، اين ديدگاهها متناقض‌اند - عملکرد مديريت منابع انساني اگر اتفاق نيفتد چگونه مي‌تواند زيان‌آور باشد؟
مشکل اصلي مديريت منابع انساني اين است که ساخته دانشگاهيان و معروف شده توسط مشاوران است. برخي مديريتها يک رويکرد وحدت گرا را ترجيح مي‌دهند و از کارگرانشان بهره‌برداري مي‌کنند - مديريت منابع انساني ممکن است زباني براي توجيه آن رويکرد فراهم آورد اما مسئول آن نيست. شاغلاني که فقط مقداري از ادبيات عظيم دانشگاهي درباره مديريت منابع انساني - صنعت مديريت منابع انساني - را بخوانند بايد از اين که درباره چه چيزي است تعجب کنند. ما مي‌گوييم «در يک نام چه هست؟»؛ «آيا موضوع کوچکي است که آن را مي‌خوانيم؟». «آيا اين مهمتر نيست که بر آنچه انجام مي‌دهيم تمرکز کنيم؟»، «تمام اين سخنان فيلسوفانه چه کمکي به ما مي‌کند؟» آنچه مشاهده مي‌کنيم اين است که وقتي دانشگاهيان فهرستي از «فعاليتهاي مديريت منابع انساني» تهيه مي‌کنند شبيه فعاليتهاي مديران امور کارکناني است که با آن بزرگ شده‌ايم. تحقيقي که توسط گست (1999) بر روي عکس‌العمل کارگران در برابر مديريت منابع انساني انجام شد به فعاليتهاي منابع انساني زير باز مي‌گردد: فرصتهاي بيان شکايت، فرصتهاي سود بردن از آموزش، اطلاعات درباره مباحث تجاري، جايگاه منحصر به فرد، سيستمهاي اثربخش براي برخورد با قلدري و اذيت و آزار، تلاشهاي جدي براي دلچسب و متفاوت کردن مشاغل، ارتقا از داخل، مشارکت کارکنان، سياستهاي دقيق براي اجتناب از نيروي کار مازاد اجباري، پرداخت براي عملکرد، تسهيم سود و استفاده از بررسيهاي نگرشي. همه اين کارها، به استثناي ممنوعيت نيروي کار مازاد، قبل از اينکه مديريت منابع انساني ظاهر شود مي‌توانست در مؤسسات پيشرفت کننده منطقي وجود داشته باشد و داشت. آنچه در اين باره بسيار منحصر به فرد است اين است که وقتي زير عنوان منابع انساني درمي‌آيند بايد مورد تکريم واقع شوند مگر اينکه از مديريت منابع انساني به عنوان مترادف مديريت امور کارکنان استفاده شود؟
مديريت منابع انساني به عنوان نظريه، هيچ چيزي براي ارائه به متخصصان امور کارکنان ندارد. در حقيقت زبان آن اگر چه پرورده شده مي‌تواند منجر به شکافي بين مديريت کلي کسب و کار و کارکرد امور کارکنان شود. طبيعتاً، کارکنان علاقه‌مند سندي هستند که امور کارکنان مترقي از طريق آن به عملکرد بهبود يافته تجاري کمک کند (هوسليد، 1995؛ پاترسون و ديگران، 1997) اما بيشتر علاقه‌مند پرداختن به امور يا مجموعه‌اي از امور هستند که احتمالاً در سازمان‌هايشان اثربخش‌ترين است. اگر اطمينان يافته‌اند که دسته‌بندي چيز خوبي است، چه کار بايد بکنند؟ اگر به آنها گفته شده (گراتون و ديگران، 1999) که شکافي بين فصاحت منابع انساني و واقعيت بسياري از کسب و کارهاست. آنها علاقه‌مند به پل‌زدن روي آن شکاف هستند (و ضمناًً گراتون و ديگران راهنمايي فراهم نياورده‌اند که اين کار چگونه مي‌تواندانجام شود). اگر به آنها اطلاع داده شود که بايد راهبردي باشند مي‌خواهند بدانند معني آن در عمل چيست و چگونه مي‌توانند به صورت يک متخصص راهبرد اثربخش عمل کنند. تهيه و انتشار مواد خام مطالعات موردي درباره اينکه چه چيزي عمل مي‌کند و چرا عمل مي‌کند مهمترين کمکي است که دانشگاهيان، مؤسسه رسمي امور کارکنان و توسعه و مشاوران مديريت مي‌توانند بکنند.
مسئولان خوب نسخه نمي‌خواهند. آنها توضيحات و مثالهايي از اين که چگونه کار انجام مي‌دهند و نمي‌دهند نياز دارند. آنها مي‌توانند براي خودشان فکر کنند اما از اطلاعات پيشرفتهاي جالب توجه و عملکردهاي خوب، چه به عنوان امور منابع انساني توصيف شوند يا نشوند، سود مي‌برند. آنچه آنها مي‌نامند نامربوط است. موضوع اين است که آنها چه هستند و چگونه عمل مي‌کنند. بالاتر از همه، مسئولان مي‌خواهند به موفقيت برسند. آنها مي‌دانند در گذشته چه چيزي به خوبي عمل کرده اما آگاه‌اند که محتوا به طور مستمر تغيير مي‌کند. آنها مي‌خواهند بدانند چه چيزي احتمالاً در آينده خوب عمل مي‌کند. آنها مجادله پورسل (1999) را مي‌پذيرند که: «ما بايد به فرايندهاي تحول سازماني حساستر باشيم و از به دام افتادن در منطق انتخاب عقلايي اجتناب ورزيم». اين بدين معني است که شاغلان بايد از نيازمنديهاي تجاري منتج و اين که ايده‌هاي جديد و عملکردهاي خوب ممکن است با آنها سازگار شوند آگاه باشند. بازي در اصل خود همان بازي باقي مانده اما روشي که آنها بازي مي‌کنند تغيير کرده است. خواه ناخواه تغيير نام بي‌اهميت است. فعاليتهاي جديد توسعه يافته و به طور فردي يا گروهي به آن عمل شده است زيرا آنها نيازهاي اين وضعيت را برآورده مي‌سازند. موضوع اين است که چه چيزي عمل مي‌کند.

سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ ‌

هدف‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني، گردآوري، پردازش، ذخيره‌ و انتشار اطلاعات‌ به‌منظور هماهنگ‌سازي، كنترل، تحليل‌ و رؤ‌يت‌ فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ است.
مديريت‌ منابع‌ انساني‌ براي‌ ايفاي‌ بهينه‌ وظايف‌ خود و ارتقا از سطح‌ سنتي‌ ناگزير است‌ از ابزارهاي‌ پيشرفته‌ استفاده‌ كند.
سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني‌ يكي‌ از ابزارهايي‌ است‌ كه‌ به‌ كمك‌ پيشرفت‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ در خدمت‌ مديران‌ منابع‌ انساني‌ قرار گرفته‌ است.
تركيب‌ استراتژي‌هاي‌ كسب‌وكار و فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ هم‌ اكنون‌ به‌ عامل‌ اساسي‌ براي‌ رقابت‌گرايي‌ سازمانها تبديل‌ شده‌ است.
با استفاده‌ از امكانات‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ مي‌توان‌ اقدام‌ به‌ تمركززدايي‌ فعاليتها در سازمان‌ كرد و بسياري‌ از امور را به‌ دست‌ كاركنان‌ سپرد.
توسعه‌ ابزارهاي‌ اطلاعاتي‌ فرصت‌ مناسبي‌ را براي‌ بازسازي‌ عملكرد مديريت‌ منابع‌ انساني‌ فراهم‌ ساخته‌ است.

چكيده‌

‌اين‌ نوشته، حوزه‌ تبادل‌ دو موضوع‌ مهم‌ در مديريت‌ سازمان‌ (سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ و مديريت‌ منابع‌ انساني) را مطرح‌ مي‌سازد. ديدگاههاي‌ طرح‌ شده‌ از اين‌ نظر جديد است‌ كه‌ گامي‌ فراتر به‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ سنتي‌ در حوزه‌ منابع‌ انساني‌ (ازقبيل‌ سيستم‌هاي‌ حقوق‌ و دستمزد) مي‌نهد. اين‌ سيستم‌ها، مديريت‌ را قادر مي‌سازد تا از سياستهاي‌ منابع‌ انساني‌ خود، به‌عنوان‌ ابزاري‌ استراتژيك‌ بهره‌ ببرد.

مقدمه‌

‌مديريت‌ منابع‌ انساني، مديريت‌ انسانها را در حدود رابطه‌ كارمند - كارفرما مدنظر دارد. اين‌ مديريت‌ عموماً‌ با يكي‌ از دو منظور «استفاده‌ كارا از انسانها در دستيابي‌ به‌ اهداف‌ استراتژيك‌ سازمان» يا «ارضاي‌ نيازهاي‌ فردي‌ كاركنان» صورت‌ مي‌گيرد. (1998(STONE, بدين‌ترتيب‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، در هر دو مكتب‌ مديريتي‌ زير واجد اهميت‌ مي‌شود: مكتب‌ فايده‌گرايي‌ كه‌ تمام‌ اعمال‌ و برنامه‌هاي‌ سازماني‌ را با دستاوردها و نتايج‌ مادي‌ برآورد مي‌كند؛ و مكتب‌ توسعه‌گرايي‌ كه‌ هدف‌ سازمان‌ را توسعه‌ همه‌جانبه‌ اعضا مي‌داند و سود را دستاورد آن‌ مي‌انگارد.(1993WEIHRICH AND KOONTZ, )
‌ ‌از سوي‌ ديگر، اگر مديريت‌ منابع‌ انساني‌ را «افزايش‌ مشاركت‌ بهره‌افزاي‌ انسانها در سازمان» تعريف‌ كنيم، آنگاه‌ اين‌ مديريت‌ به‌ تمامي‌ جنبه‌هاي‌ مديريتي‌ سازمان‌ (بازاريابي، تحقيق‌ و توسعه، توليد و خدمات، مالي، حسابداري‌ و غيره) تسري‌ مي‌يابد. با اين‌ ديدگاه، مديريت‌ منابع‌ انساني‌ موضوعي‌ فارغ‌ از امور اصلي‌ و در جنب‌ سازمان‌ نيست، بلكه‌ با عملكرد كل‌ سازمان‌ پيوند مي‌خورد.
‌اين‌ پيوند، هر مدير صف‌ را به‌طور بالقوه، به‌ يك‌ مدير منابع‌ انساني‌ تبديل‌ كرده‌ است. از اين‌رو، در برخي‌ از سازمانها مسئوليت‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ در ميان‌ مديران‌ صف‌ يا عملياتي‌ توزيع‌ شده‌ است. اگرچه‌ در دسته‌اي‌ ديگر از سازمانها به‌طور متمركز دراختيار مديريت‌ ستادي‌ قرار گرفته‌ است. اين‌ توازن‌ به‌ عواملي‌ چون‌ اهداف‌ و مأموريتهاي‌ سازماني، فرهنگ‌ و ساختار سازماني‌ و توانمنديهاي‌ مديران‌ منابع‌ انساني‌ بستگي‌ دارد، اما در اين‌ بين‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ و سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ در تمركز و عدم‌ تمركز ساختار و وظايف‌ سازماني‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، نقشي‌ حائزاهميت‌ دارند. (اميراحمدي، 1377) در اين‌ مقام، كاركرد سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ جدي‌تر از پيش‌ مطرح‌ مي‌شود.

فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌

‌دسلر (2000DESSLER,)، صاحب‌ نام‌ عرصه‌ مديريت، مديريت‌ منابع‌ انساني‌ را يكي‌ از وظايف‌ پنج‌گانه‌ مديريت، در كنار برنامه‌ريزي، سازماندهي، رهبري‌ و كنترل‌ و معادل‌ "STAFFING" مي‌داند. او فعاليتهاي‌ ذيل‌ را به‌عنوان‌ كاركردهاي‌ اصلي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ برمي‌شمارد:
O تصميم‌گيري‌ درباره‌ نوع‌ كاركناني‌ كه‌ بايد به‌ كار گرفته‌ شوند؛
O يافتن‌ كاركنان‌ آينده‌ سازمان؛
O انتخاب‌ و استخدام‌ كاركنان؛
O آموزش‌ كاركنان‌ جديد؛
O مديريت‌ دستمزدها و حقوقها؛
O فراهم‌آوري‌ محركهاي‌ انگيزشي؛
O ارزيابي‌ عملكرد؛
O ارتباطات‌ انساني؛
O آموزش‌ و توسعه؛
O ايجاد تعهد در كاركنان.
‌استون‌ (1998(STONE, در توصيفي‌ جامع‌تر، فعاليتهاي‌ ذيل‌ را به‌ عنوان‌ هسته‌ اصلي‌ شكل‌دهنده‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ سازمان‌ ذكر مي‌كند:
O تجزيه‌وتحليل‌ شغل؛
O برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني
O كارمنديابي؛
O گزينش‌ كارمند؛
O ارزيابي‌ عملكرد كاركنان؛
O آموزش‌ و توسعه‌ كاركنان؛
O برنامه‌ريزي‌ مسير شغلي‌ و ارتقا كاركنان؛
O انگيزش‌ كاركنان؛
O جبران‌ خدمات‌ كاركنان؛
O منفعت‌رساني‌ به‌ كاركنان؛
O ايجاد و مديريت‌ ارتباطات‌ صنعتي؛
O طراحي‌ و اجراي‌ برنامه‌هاي‌ سلامتي‌ و بهداشت؛
O مديريت‌ تنوع‌ و تضادها.
‌تجزيه‌وتحليل‌ شغل‌ يك‌ شغل‌ را در قالب‌ وظايف‌ و مسئوليتهاي‌ مشخص‌ تعريف‌ مي‌كند و توانائيها، مهارتها و آموزشهاي‌ موردنياز براي‌ انجام‌ موفقيت‌آميز آن‌ را شناسايي‌ مي‌كند. محصول‌ «تجزيه‌وتحليل‌ شغل»، تعريف‌ شغل‌ و مشخصات‌ شغلي‌ است. تجزيه‌وتحليل‌ شغل، نقطه‌ شروعي‌ براي‌ برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني‌ و ساير فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ است. برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني، تلاشي‌ است‌ به‌ منظور اطمينان‌ از دراختيار داشتن‌ تعداد مناسب‌ از افراد مجرب‌ و دانش‌آموخته‌ در شغلهاي‌ صحيح‌ و در زمان‌ مناسب. اين‌ كار از طريق‌ مقايسه‌ فعلي‌ عرضه‌ نيروي‌ انساني‌ و نيازهاي‌ سازمان‌ به‌ نيروي‌ انساني‌ صورت‌ مي‌گيرد. چنين‌ مقايسه‌اي‌ به‌ تصميم‌گيري‌ براي‌ اضافه‌ كردن، كاهش‌ يا تخصيص‌ مجدد كاركنان‌ منجر مي‌شود. ازجمله‌ اهداف‌ برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني‌ مي‌توان‌ به‌ موارد زير اشاره‌ داشت:
O استفاده‌ موثرتر و كاراتر ازمنابع‌ انساني؛
O كاركنان‌ راضي‌تر و توسعه‌يافته‌تر؛
O طراحي‌ فرصتهاي‌ مناسب‌ شغلي‌ موثرتر.
‌كارمنديابي، اشاره‌ به‌ فرايند فراخوان‌ افراد براي‌ احراز شغل‌ است. اين‌ كار ممكن‌ است‌ از داخل‌ يا خارج‌ سازمان‌ صورت‌ گيرد. برخي‌ از روشهاي‌ مختلف‌ استخدام‌ كارمندان، شامل‌ تبليغ‌ در رسانه‌هاي‌ عمومي، اعلان‌ داخلي‌ در سازمان‌ يا جستجوهاي‌ خاص‌ است. گزينش‌ كارمند براساس‌ اطلاعات‌ جمع‌آوري‌ شده‌ درمورد نامزدهاي‌ احراز شغل‌ صورت‌ مي‌گيرد. مرور فرم‌ تقاضاي‌ استخدام، تستهاي‌ روانشناسي‌ و مصاحبه‌ شغلي‌ از جمله‌ فعاليتهاي‌ اين‌ قسمت‌ است.
‌ارزيابي‌ عملكرد كاركنان‌ بررسي‌ اين‌ موضوع‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ چقدر كار خود را خوب‌ انجام‌ مي‌دهند. پس‌ از اين‌ بررسي، اطلاعات‌ به‌ دست‌ آمده‌ دراختيار هريك‌ از كاركنان‌ قرار مي‌گيرد و سپس‌ برنامه‌ ارتقا عملكرد كاركنان، تنظيم‌ مي‌شود. اطلاعات‌ به‌دست‌ آمده‌ در ارزيابي‌ عملكرد همچنين‌ به‌ اموري‌ چون‌ تنظيم‌ حقوق‌ و مزاياي‌ كاركنان، شناسايي‌ نيازهاي‌ آموزشي‌ و تصميمهاي‌ به‌كارگماري‌ كاركنان‌ مرتبط‌ مي‌شود. آنگاه، آموزش‌ و توسعه‌ كاركنان‌ به‌ ايشان‌ ياد مي‌دهد كه‌ چگونه‌ كار خود را انجام‌ دهند، عملكرد خود را بهبود بخشند و خود را براي‌ مسئوليتهاي‌ مهمتر آينده‌ آماده‌ كنند. اين‌ فعاليتها با بالابردن‌ دانش، مهارت، ديدگاههاي‌ كاركنان، بر رقابت‌پذيري‌ ايشان‌ نيز مي‌افزايد.
‌ ‌برنامه‌ريزي‌ مسير شغلي‌ و ارتقاي‌ كاركنان‌ رشد و توسعه‌ كاركنان‌ و سازمان‌ را توأماً‌ درنظر دارد؛ اين‌ فعاليت‌ ازسويي‌ اهداف‌ كاركنان، فرصتهاي‌ شغلي‌ آينده‌ و احتياجات‌ مرتبط‌ با پيشرفت‌ آنان‌ را شناسايي‌ مي‌كند و از سوي‌ ديگر وجود كاركنان‌ كارآزموده‌ را هنگامي‌ كه‌ به‌ ايشان‌ احتياج‌ است، تضمين‌ مي‌كند.
‌انگيزش‌ كاركنان‌ چرايي‌ فعاليت‌ و سخت‌كوشي‌ كاركنان‌ را مدنظر دارد؛ اين‌ آموخته‌ها در خدمت‌ برانگيختن‌ افراد و افزايش‌ بهره‌وري‌ ايشان‌ مي‌شود. جبران‌ خدمات‌ كاركنان‌ معمولاً‌ با پرداختهاي‌ نقدي، مابه‌ازاي‌ خدمات‌ آنها صورت‌ مي‌گيرد. پرداختهاي‌ غيرمستقيم‌ يا غيرنقدي‌ نيز در فعاليت‌ منفعت‌رساني‌ به‌ كاركنان‌ لحاظ‌ مي‌شود. پرداخت‌ حق‌ بازنشستگي، بيمه‌ عمر، بيمه‌ ازكارافتادگي، بيمه‌هاي‌ درماني‌ از اين‌ جمله‌اند.
‌مديريت‌ ارتباطات‌ صنعتي‌ به‌ روابط‌ ميان‌ سازمان‌ و كاركنان‌ توجه‌ دارد و شامل‌ اتحاديه‌هاي‌ صنفي‌ و تجاري، قوانين‌ و شرايط‌ استخدامي‌ و صنعتي، رويه‌هاي‌ شكايتي‌ و حل‌وفصل‌ منازعات‌ شغلي‌ مي‌شود.
‌طراحي‌ و اجراي‌ برنامه‌هاي‌ بهداشت، سلامت‌ جسمي‌ و روحي‌ كاركنان‌ و فراهم‌ كردن‌ محيط‌ كاري‌ مناسب‌ را تضمين‌ و بالاخره‌ مديريت‌ تنوع، و تعارضهاي‌ ناشي‌ از تنوع‌ فرهنگي‌ و عقيدتي‌ كاركنان‌ را كنترل‌ مي‌كند.

استراتژي‌هاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌

‌همان‌طور كه‌ ملاحظه‌ شد، فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، مجموعه‌اي‌ نسبتاً‌ پيچيده‌ را فراهم‌ آورده‌ است‌ كه‌ بدون‌ ديدگاه‌ استراتژيك‌ نسبت‌ به‌ آنها، اثربخشي‌ سازماني‌ لازم‌ را نخواهد داشت. از اين‌رو، تركيب‌ استراتژي‌هاي‌ كسب‌وكار و فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، هم‌اكنون‌ به‌ عاملي‌ اساسي‌ براي‌ رقابت‌گرايي‌ سازمانها تبديل‌ شده‌ است.
‌اهداف‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، بايد منعكس‌كننده‌ اهداف‌ و ارزشهاي‌ سازمان‌ باشد؛ باتوجه‌ به‌ استراتژي‌هاي‌ سازماني‌ است‌ كه‌ مشخص‌ مي‌شود به‌ چه‌ نوع‌ برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني، استخدام، پرداخت‌ حقوق‌ و مزايا، آموزش‌ و توسعه‌ يا روابط‌ صنعتي‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ اهداف‌ سازماني‌ نياز است. بدون‌ اين‌ ديدگاه، مديريت‌ منابع‌ انساني، به‌ مجموعه‌اي‌ از فعاليتهاي‌ مستقل‌ و فاقد ساختار و رويكرد مشخص‌ تنزل‌ مي‌يابد.
شكل‌ 1 - رويكرد استراتژيك‌ به‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌

ظهور سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌

‌در رويكرد استراتژيك‌ به‌ مديريت‌ منابع‌ انساني، مديران‌ منابع‌ انساني‌ براي‌ گردآوري‌ اطلاعات‌ بيشتر و كارآمد درباره‌ كاركنان‌ سازمان‌ و افزايش‌ سهم‌ خود در دستيابي‌ به‌ اهداف‌ استراتژيك‌ سازمان‌ تحت‌ فشار هستند. بدين‌ترتيب‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ بايد سريع‌تر، دقيق‌تر و بهره‌افزاتر از پيش‌ باشد.
‌ازسوي‌ ديگر، رشد ابعاد و عمليات‌ سازمان، همچنين‌ عدم‌ تمركز، و توزيع‌ وظايف‌ سنتي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ در ميان‌ مديران‌ عملياتي، دستيابي‌ به‌ خواسته‌هاي‌ فوق‌ را بدون‌ داشتن‌ ابزار مناسب‌ غيرممكن‌ كرده‌ است. روشهاي‌ سنتي‌ ديگر قادر به‌ پاسخگويي‌ به‌ اين‌ خواسته‌هاي‌ فزاينده‌ نيستند. از اين‌رو به‌ منظور تحقق‌ خواسته‌هاي‌ فوق، «سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني» به‌ عنوان‌ ابزاري‌ اساسي‌ در خدمت‌ مديران‌ درآمده‌اند.
‌مطابق‌ تعريف، سيستم‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني، سيستمي‌ است‌ كه‌ براي‌ گردآوري، پردازش، ذخيره‌ و انتشار اطلاعات‌ به‌منظور پشتيباني‌ تصميم، هماهنگ‌سازي، كنترل، تحليل‌ و رؤ‌يت‌ فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ سازمان‌ به‌ كار مي‌رود. (2000DESSLER,)
‌برپايي‌ يك‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، حداقل‌ با يكي‌ از سه‌ علت‌ زير توجيه‌ مي‌شود: (1998STONE,)
1 - رقابت‌گرايي: سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، قادر است‌ تا كارايي‌ فعاليتهاي‌ منابع‌ انساني، و از آنجا كارايي‌ كل‌ سازمان‌ را بالا برد.
2 - تنوع‌ كاركردي‌ با داده‌هاي‌ منابع‌ انساني: اين‌ سيستم‌ مي‌تواند انواع‌ گزارشهاي‌ لازم‌ را از وضعيت‌ منابع‌ انساني‌ سازمان‌ فراهم‌ سازد. اين‌ گزارشها امكان‌ تصميم‌گيري‌ آگاهانه‌تر و مطمئن‌تر را براي‌ مديران‌ منابع‌ انساني‌ فراهم‌ آورده‌ است.
3 - تغيير جايگاه‌ مديريت‌ منابع‌ انساني: يك‌ سيستم‌ اطلاعات‌ تاحد زيادي‌ جايگاه‌ و توجه‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ را از پردازشگر صرف‌ تراكنشها به‌ سوي‌ مديريت‌ استراتژيك‌ منابع‌ انساني‌ رهنمون‌ مي‌سازد. اين‌ سيستمها باعث‌ شده‌اند تا وقت‌ مديران‌ منابع‌ انساني، در مقايسه‌ با قبل، صرف‌ فعاليتهايي‌ بهره‌افزاتر و استراتژيك‌تر شود.
شكل‌ 2 - يك‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني‌

ايجاد سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ در سازمان‌

‌شايد قديمي‌ترين‌ نوع‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، سيستم‌هاي‌ مربوط‌ به‌ محاسبه‌ و پرداخت‌ حقوق‌ كاركنان‌ باشد كه‌ در اواسط‌ دهه‌ 70 ميلادي‌ رايج‌ شدند. (1993(WALKER, بدعت‌ اين‌ نوع‌ سيستمها ناشي‌ از وظايف‌ ابتدايي‌ و قديمي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ در سازمان، يعني‌ نگهداري‌ اطلاعات‌ پرسنل‌ عمدتاً‌ با رويكرد پرداخت‌ حقوق‌ بود. اين‌ سنت‌ هنوز هم‌ بر تعريف‌ و به‌كارگيري‌ سيستم‌هاي‌ منابع‌ انساني‌ سنگيني‌ مي‌كند؛ به‌طوري‌ كه‌ هم‌اكنون‌ نيز بسياري‌ از مديران‌ منابع‌ انساني‌ به‌ سيستم‌هايي‌ تمايل‌ دارند كه‌ در امور اداري‌ و توليد گزارش‌ كارايي‌ بالايي‌ داشته‌ باشند، اگرچه‌ در تغييرات‌ و كاربريهاي‌ استراتژيك‌ چندان‌ قوي‌ نباشند.
‌اما يك‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ كارا و اثربخش‌ با تحليل‌ استراتژيك‌ كليه‌ فعاليتهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ و تدوين‌ طرح‌ استراتژيك‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ به‌ دست‌ مي‌آيد. در طرح‌ استراتژيك‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ سازمان، نيازمنديهاي‌ اطلاعاتي‌ سازمان‌ براي‌ پشتيباني‌ عمليات‌ و استراتژي‌هاي‌ سازماني‌ آمده‌ است. اجراي‌ اين‌ طرح، سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ سازمان‌ را با كسب‌وكار آن‌ يكپارچه‌ مي‌كند. بدين‌ترتيب، سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، به‌عنوان‌ بخشي‌ از سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ سازمان، چيزي‌ فراتر از ثبت‌ داده‌هاي‌ كاركنان‌ در كامپيوتر مي‌شود. اين‌ سيستم‌ با رويكردي‌ يكپارچه‌ به‌ گردآوري، ذخيره، تحليل‌ و كنترل‌ جريان‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ درسراسر سازمان‌ به‌منظور پشتيباني‌ از اهداف‌ و ماموريتها مي‌پردازد. چنين‌ سيستمي‌ داده‌هاي‌ لازم‌ را براي‌ فعاليتهاي‌ برنامه‌ريزي‌ منابع‌ انساني‌ فراهم‌ مي‌آورد و مزيت‌ اصلي‌ آن‌ دسترسي‌ به‌ موقع‌ و دقيق‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ و مديريت‌ ارشد سازمان‌ به‌ اطلاعات‌ پراكنده‌ منابع‌ انساني‌ است. شكل‌ (2) شمايي‌ از يك‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني‌ و انواع‌ وروديها و خروجيهاي‌ آن‌ را نشان‌ مي‌دهد.
طيف‌ استفاده‌ از سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌
‌استفاده‌كنندگان‌ از سيستم‌ و نحوه‌ و حدود دسترسي‌ آنها در طرح‌ استراتژيك‌ سيستمهاي‌ اطلاعاتي‌ مشخص‌ خواهدشد؛ ليكن‌ به‌طوركلي‌ كاربران‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، در طيفي‌ قرار مي‌گيرند كه‌ حسب‌ نيازمنديهاي‌ خود، خدمات‌ مختلفي‌ را از اين‌ سيستم‌ دريافت‌ خواهندكرد. شكل‌ (3)، نمايش‌دهنده‌ چنين‌ طيفي‌ از كاربري‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني‌ است.
شكل‌ 3 - طيف‌ كاربريهاي‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌

تمركززدايي‌

‌ ‌همان‌طور كه‌ قبلاً‌ ذكر شد، با استفاده‌ از امكانات‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، سازمانها اقدام‌ به‌ تمركززدايي‌ فعاليتها و امور منابع‌ انساني‌ خود در سطح‌ سازمان‌ مي‌كنند، به‌طوري‌ كه‌ بسياري‌ از اين‌ امور به‌ صورت‌ خودگردان‌ در اختيار كاركنان‌ قرار مي‌گيرد. بدين‌طريق‌ ضمن‌ آنكه‌ تمام‌ كاركنان‌ سازمان‌ به‌عنوان‌ جزيي‌ از مديريت‌ منابع‌ انساني‌ درمي‌آيند، هسته‌ مركزي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ سبكبال‌ مي‌شود. اين‌ كار معمولاً‌ با كمك‌ تجهيزاتي‌ چون‌ تلفنهاي‌ گويا، كامپيوترهاي‌ شخصي، كيوسك‌هاي‌ چندرسانه‌اي‌ و شبكه‌هاي‌ اينترنتي‌ صورت‌ مي‌گيرد.
‌براي‌ مثال‌ كارمند از طريق‌ تلفن‌ گويا و واردكردن‌ شماره‌ رمز، مي‌تواند از ايام‌ مرخصي‌ باقيمانده‌ خود با خبر شود. كامپيوترهاي‌ شخصي‌ نيز تمام‌ كارهاي‌ يك‌ تلفن‌ گويا را انجام‌ مي‌دهند، و علاوه‌ بر آن‌ تبادل‌ اطلاعات‌ بيشتري‌ را مابين‌ كاربر و سيستم‌ ممكن‌ مي‌سازند؛ براي‌ مثال‌ كارمند مي‌تواند از تحليلهاي‌ «چه‌ مي‌شود - اگر» در استفاده‌ از انواع‌ وامهاي‌ پرسنلي‌ يا تسهيلات‌ بازنشستگي‌ خود بهره‌ برد. كاركناني‌ كه‌ به‌ كامپيوتر شخصي‌ بر روي‌ ميز خود دسترسي‌ ندارند، مي‌توانند همان‌ كارها را ازطريق‌ كيوسك‌هاي‌ ويژه‌ اين‌ كار انجام‌ دهند و براي‌ مثال‌ اطلاعات‌ پرسنلي‌ خود را از طريق‌ آنها به‌ روز كنند. شبكه‌ جهاني‌ اينترنت‌ خدمات‌ فوق‌ را حتي‌ در خارج‌ از محل‌ سازمان‌ فراهم‌ مي‌كند و براي‌ مثال‌ كاركنان‌ مي‌توانند نظرات‌ و پيشنهادات‌ خود را درباره‌ سياستها و برنامه‌هاي‌ مختلف‌ سازمان‌ ازطريق‌ اين‌ شبكه‌ به‌اطلاع‌ برسانند.
‌برخي‌ صاحبنظران‌ اعتقاد دارند كه‌ اين‌ سيستمها اگرچه‌ از حجم‌ و هزينه‌ عملياتي‌ واحد مديريت‌ منابع‌ انساني‌ در سازمان‌ بسيار مي‌كاهد، اما باعث‌ مي‌شوند كه‌ از بهره‌وري‌ كاركنان‌ بخشهاي‌ ديگر با مشغول‌ شدن‌ به‌ اين‌گونه‌ فعاليتها كاسته‌ شود. از اين‌رو، محاسبه‌ هزينه‌ها و فايده‌هاي‌ چنين‌ سيستم‌هايي‌ بسيار دشوار يا غيرممكن‌ شده‌ استSAP .) (2001AG,

نقش‌ واحد تكنولوژي‌ اطلاعات‌ در توسعه‌ سيستم‌

‌سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ بسته‌ به‌ ساختار و زيرساختهاي‌ اطلاعاتي‌ سازمان‌ به‌صور متفاوت‌ به‌ واحد تكنولوژي‌ اطلاعات‌ سازمان‌ پيوند مي‌خورد. براي‌ مثال‌ اگر يك‌ سازمان‌ از كامپيوترهاي‌ مركزي‌ استفاده‌ مي‌كند، به‌ تبع‌ آن‌ براي‌ توسعه‌ يك‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ در سازمان‌ نياز به‌ همكاري‌ نزديك‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ و واحد تكنولوژي‌ اطلاعات‌ سازمان‌ است. اما اگر كامپيوترهاي‌ شخصي‌ در سازمان‌ متداول‌ باشد، نياز نيست‌ تا رهبري‌ اجراي‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ را واحد تكنولوژي‌ اطلاعات‌ برعهده‌ گيرد.
‌نقش‌ ساير واحدهاي‌ سازماني‌ در توسعه‌ سيستمهاي‌ منابع‌ انساني‌ از تامين‌ اطلاعات‌ و داده‌هاي‌ مرتبط‌ با منابع‌ انساني‌ نشأت‌ مي‌گيرد. از آنجا كه‌ گستره‌ چنين‌ داده‌هايي‌ در سراسر سازمان‌ است، براي‌ توسعه‌ اين‌ سيستمها لازم‌ است‌ تا مديريت‌ منابع‌ انساني‌ با بسياري‌ از واحدهاي‌ سازماني‌ تعامل‌ نزديك‌ و پيوسته‌ داشته‌ باشد. اين‌ تعامل‌ فقط‌ در هنگام‌ برپايي‌ سيستم‌ نيست، بلكه‌ شامل‌ عمليات‌ جاري‌ و آينده‌ سيستم‌ نيز خواهدشد.

گزينه‌هاي‌ پيش‌رو

‌فارغ‌ از نقش‌ واحد تكنولوژي‌ اطلاعات‌ سازمان‌ و به‌طوركلي، براي‌ ايجاد وبه‌كارگيري‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ در سازمان، همچون‌ ديگر سيستمهاي‌ اطلاعاتي، چهار گزينه‌ مطرح‌مي‌شود: (2001SATZINGER ET AL., )
O ساخت‌ سيستم: در اين‌ رويكرد، سازمان‌ با استفاده‌ از يك‌ منبع‌ يا شركت‌ خارج‌ سازماني‌ و يا با استفاده‌ از منابع‌ و كارشناسان‌ داخلي‌ خود ابتدا به‌ شناسايي‌ نياز، تحليل، طراحي‌ و اجراي‌ يك‌ سيستم‌ مي‌كند. اين‌ روش، معمولاً‌ پرهزينه‌ترين‌ روش‌ ايجاد سيستمهاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ است.
O خريد بسته‌هاي‌ آماده: سازمان‌ مي‌تواند حسب‌ نياز خود، بسته‌هاي‌ آماده‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ را خريداري‌ و از آنها استفاده‌ كند. پشتيباني‌ فروش‌ و آموزشهاي‌ مرتبط‌ نيز معمولاً‌ برعهده‌ فروشنده‌ سيستم‌ است.
O خريد بسته‌هاي‌ آماده‌ با قابليت‌ محلي‌سازي: اين‌ گزينه‌ مشابه‌ رويكرد قبلي‌ است، با اين‌ تفاوت‌ كه‌ سازمان‌ از قابليتهاي‌ تغيير و محلي‌سازي‌ بسته‌هاي‌ آماده‌ در جهت‌ تطبيق‌ با نيازها و شرايط‌ خاص‌ سازماني‌ بهره‌ مي‌برد. در اين‌ حالت، نياز است‌ تا فروشنده‌ سيستم‌ نقش‌ فعالتري‌ را ايفا كند.
O اجاره‌ بسته‌هاي‌ آماده: اجاره‌ سيستمها معمولاً‌ در مواردي‌ مطرح‌ مي‌شود كه‌ سيستم‌ بسيار گسترده‌ و عظيم‌ باشد و سازمان‌ توانايي‌ خريد آن‌ را نداشته‌ باشد يا تامين‌كننده‌ سيستم‌ مايل‌ به‌ فروش‌ كامل‌ سيستم‌ و كدهاي‌ برنامه‌نويسي‌ آن‌ نباشد. البته‌ از اين‌ گزينه‌ در سيستمهاي‌ منابع‌ انساني، كمتر استفاده‌ مي‌شود.
‌براي‌ ارزيابي‌ هريك‌ از جايگزينه‌هاي‌ بالا، از روشهاي‌ اقتصاد مهندسي‌ يا تحليلهاي‌ هزينه‌ - فايده‌ استفاده‌ مي‌شود.

ساخت‌ سيستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌

‌درصورتي‌ كه‌ مديريت‌ سازمان‌ خريد بسته‌ها و سيستمهاي‌ آماده‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ را در طرح‌ استراتژيك‌ سيستمهاي‌ اطلاعاتي‌ خود پيش‌بيني‌ نكرده‌ باشد، بايد از يكي‌ از متدولوژي‌هاي‌ توسعه‌ سيستمهاي‌ اطلاعات‌ استفاده‌ كند. براي‌ ايجاد سيستمهاي‌ اطلاعاتي‌ با رويكرد استراتژيك، روشهاي‌ مفصلي‌ توسعه‌ داده‌ شده‌ است‌WARD ET ) (1990AL., از آن‌ ميان‌ رويكرد متعلق‌ به‌ واكر (1993(WALKER, در اين‌جا آورده‌ مي‌شود. در اين‌ رويكرد، براي‌ توسعه‌ سيستمهاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، مراحل‌ مختلفي‌ بدين‌ شرح‌ طي‌ مي‌شود:
- تجزيه‌وتحليل‌ كسب‌وكار و نيازهاي‌ آن‌ كه‌ شامل‌ تحليل‌ كسب‌وكار، شناسايي‌ نيازهاي‌ مديران‌ ارشد سازمان، مديران‌ منابع‌ انساني‌ و مديران‌ عمليات‌ است.
- تحليل‌ و مهندسي‌ مجدد جريانهاي‌ كاري‌ كه‌ شامل‌ انتخاب‌ و شناسايي‌ فرايندهاي‌ سازماني، مستندسازي‌ فرايندها و تحليل‌ و تعريف‌ مجدد آنهاست.
- توسعه‌ سيستم‌ براساس‌ نيازها و فرايندهاي‌ تدوين‌ شده‌ كه‌ شامل‌ طراحي‌ سيستم، اجراي‌ سيستم، آزمايش‌ و ارزيابي‌ آن‌ است.
‌ ‌همان‌طور كه‌ ملاحظه‌ مي‌شود، اين‌ رويكرد تفاوت‌ چنداني‌ با ساير رويكردهاي‌ تعريف‌ و توسعه‌ سيستمهاي‌ اطلاعاتي‌ ندارد، ليكن‌ بر جايگاه‌ استراتژيك‌ منابع‌ انساني‌ و پيوند نزديك‌ آن‌ بر كسب‌وكار سازمان‌ تاكيد مي‌كند.

خريد سيستم‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني‌

‌اگر سازمان‌ مايل‌ به‌ استفاده‌ از بسته‌هاي‌ آماده‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ باشد، بايد قبل‌ از مراجعه‌ به‌ فروشندگان‌ چنين‌ سيستم‌هايي‌ كاملاً‌ از نياز خود آگاه‌ شده‌ باشد. چنين‌ آگاهي‌ عمدتاً‌ در تدوين‌ طرح‌ استراتژيك‌ سيستمهاي‌ اطلاعات‌ حاصل‌ شده‌ است، و در اين‌ قسمت، مديريت‌ سازمان‌ بايد به‌ توسعه‌ معيارهايي‌ براي‌ انتخاب‌ از ميان‌ تامين‌كنندگان‌ سيستمها بپردازد. (2001SATZINGER ET AL.,)
‌براي‌ مثال، «موسسه‌ بين‌المللي‌ مديريت‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ در وب‌ سايت‌ خود فهرست‌ مفصلي‌ را از سازندگان‌ سيستمهاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ و بسته‌هاي‌ آماده‌ فروش‌ فراهم‌ كرده‌ است. (2001IHRM, )
‌از جمله‌ معروفترين‌ شركتهاي‌ سازنده‌ سيستمهاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني، مي‌توان‌ به‌ شركتهاي‌PEOPLE SOFT وORACLE در ايالات‌ متحده‌ آمريكا و شركت‌SAP در كشور آلمان‌ اشاره‌ داشت. (2001SHRM, )
‌براي‌ نمونه، شركت‌PEOPLE SOFT سيستمي‌ را براي‌ پردازش‌ درخواستهاي‌ اداري‌ كاركنان‌ توسعه‌ داده‌ است.
‌در اين‌ سيستم‌ فرم‌ الكترونيكي‌ درخواست‌ تشويقي‌ كارمند يا هرگونه‌ فرم‌ درخواست‌ ديگري- به‌طور خودكار به‌ مديري‌ ارسال‌ مي‌شود كه‌ بايد آن‌ را تاييد كند. پس‌ از آن‌ اين‌ درخواستها مسير خود را تا تاييد نهايي‌ توسط‌ ساير مديران‌ مربوطه‌ طي‌ مي‌كند. اگر درحين‌ مسير هريك‌ از مديران‌ وظيفه‌ خود (تاييد يا رد درخواست) را انجام‌ نداد، سيستم‌ به‌طور هوشمند و متناوباً‌ به‌ او هشدار مي‌دهد كه‌ سرنوشت‌ اين‌ درخواست‌ را روشن‌ كند. درنهايت‌ پس‌ از طي‌ سلسله‌ مراتب‌ لازم، چك‌ پرداخت‌ تشويقي‌ به‌طور مستقيم‌ و الكترونيكي‌ به‌ كارمند درخواست‌كننده‌ ارجاع‌ مي‌شود. آموزشهاي‌ لازم‌ براي‌ كاركردن‌ با اين‌ سيستم‌ به‌ صورت‌ چندرسانه‌اي‌ روي‌ سيستم‌ موجود است‌ كه‌ به‌ پرسش‌ و ابهامات‌ استفاده‌كننده‌ پاسخ‌ مي‌دهد.
‌در سيستمي‌ ديگر كه‌ براي‌ كارمنديابي‌ و استخدام‌ طراحي‌ شده‌ است، فرايند كارمنديابي‌ و استخدام‌ در سازمان‌ مديريت‌ مي‌شود. فرمهاي‌ تفاضاي‌ استخدام‌ ازطريق‌ شبكه‌ جهاني‌ اينترنت‌ به‌ پايگاه‌ داده‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ وارد مي‌شود. مديريت‌ استخدام، يك‌ درخواست‌ را براي‌ مصاحبه‌ انتخاب‌ مي‌كند. سيستم‌ به‌طور خودكار و در زمان‌ اعلام‌ شده‌ از سوي‌ متقاضي‌ با شماره‌ تلفن‌ او تماس‌ مي‌گيرد و از او مي‌خواهد كه‌ با استفاده‌ از دگمه‌هاي‌ شماره‌گير تلفن، زمان‌ مناسب‌ مصاحبه‌ را انتخاب‌ كند. پس‌ از اين‌ كار زمان‌ مصاحبه‌ به‌ مدير استخدام‌ اعلام‌ مي‌شود و نيز در تاريخي‌ مناسب‌ قبل‌ از مصاحبه، پيغام‌ يادآوري‌ به‌ طرفين‌ مصاحبه‌ ارسال‌ مي‌شود.
‌ ‌كاركردهاي‌ اين‌ سيستمها با گسترش‌ و پيشرفت‌ تكنولوژي‌هاي‌ اطلاعاتي‌ روبه‌ تنوع‌ و افزايش‌ است.

نتيجه‌گيري‌

‌در اين‌ مقاله، تعاريف‌ و كاركردهاي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ در پيوند با اهداف‌ و مديريت‌ استراتژيك‌ سازمان‌ مطرح‌ شد. مديريت‌ منابع‌ انساني‌ براي‌ ايفاي‌ اثربخش‌ وظايف‌ خود و ارتقا از سطح‌ سنتي‌ و معمول، ناگزير از به‌كارگيري‌ ابزارهاي‌ پيشرفته‌ است. سيستمهاي‌ اطلاعاتي‌ منابع‌ انساني، يكي‌ از ابزارهايي‌ است‌ كه‌ به‌ كمك‌ پيشرفت‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ درخدمت‌ مديران‌ منابع‌ انساني‌ قرار گرفته‌ است. اين‌ سيستمها به‌ طيف‌هاي‌ مختلفي‌ در سازمان، از مديران‌ ارشد تا كاركنان‌ سطوح‌ پايين‌ سازمان‌ خدمت‌ مي‌دهند.
‌براي‌ توسعه‌ اين‌ سيستمها برحسب‌ نيازهاي‌ عملياتي‌ و استراتژيك‌ سازمان، رويكردهاي‌ مختلفي‌ وجود دارد كه‌ خريد بسته‌هاي‌ آماده‌ يا طراحي‌ و اجراي‌ درون‌ سازماني‌ از آن‌ جمله‌اند. هم‌اكنون‌ شركتهاي‌ مختلفي‌ در دنيا به‌ ارائه‌ خدمات‌ مرتبط‌ در به‌كارگيري‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ در سازمان‌ مشغول‌ هستند.
‌متاسفانه‌ در كشور ما ايران، سيستمهاي‌ اطلاعات‌ منابع‌ انساني‌ با كاركردهاي‌ استراتژيك‌ كمتر رايج‌ هستند. ليكن‌ توسعه‌ ابزارهاي‌ اطلاعاتي‌ همراه‌ با اهميت‌ يافتن‌ منابع‌ انساني‌ در كسب‌وكار، فرصت‌ مناسبي‌ را براي‌ بازسازي‌ عملكرد مديريت‌ منابع‌ انساني‌ به‌ كمك‌ تكنولوژي‌هاي‌ پيشرفته‌ فراهم‌ ساخته‌ استO .

منابع:

1. آقازاده، احمد: اصول حاکم بر تحولات جهاني آموزش و پرورش ، اولين همايش ملي جهاني شدن تعليم و تربيت ، دانشگاه تهران ، 1383.
2. ابيلي، خدايار، تاثير جهاني شدن و چالش هاي ناشي از آن بر ارزشيابي عملکرد نظام تعليم و تربيت، نخستين همايش ملي جهاني شدن تعليم و تربيت ، دانشگاه تهران ، 1383.
3. اولريش،ديوا و بروکبنک، واين، ترجمه: دبيري و قرايي پور، طرح ارزش آفريني منابع انساني نشر آهار، آذر1385.
4. سعيد احمدي، بهنام :تجارت الکترونيک از آغاز تا امروز، نشرفناوري اطلاعات،1386.
5. حسني ، فرنود، فناوري ارتباطات و اطلاعات نياز امروزِ مديران فردا، نشر فناوري اطلاعات،1386.
6. خير انديش، مهدي وافشار نژاد،عليرضا: آينده مديريت منابع انساني،تدبير،شماره152،1382.
7. دعائي، حبيب اله، عالي، مرضيه، سازمانها در بستر جهاني شدن، نشر بيان هدايت نور، 1384.
8. صانعي، مهدي و رضايي نژاد ،حميد رضا، جهاني شدن و چالش هاي فرا روي مديران، تدبير، شماره 148، 1383.
9. صرافي زاده، احمد، فناوري اطلاعات براي مديريت، نشر ترمه، 1386.
10. مومني، هوشنگ، انديشمندان مديريت، انتشارات سپهر ستاره، 1384.
11. هدي، فرل، ترجمه الواني و معمارزاده، اداره امور عمومي تطبيقي انتشارات انديشه گوهربار،1381.
12روزنامه سرمايه ( www.sarmayeh.net )
13نشريه قاف ( www.ghaaf.ir )
14ماهنامه تدبير ( www.imi.ir
15: سايت «راهکار مديريت»
16روزنامه همشهري،‌ شنبه 8 مرداد 1384، سال سيزدهم، شماره 3760، صفحه 10/
17)http://forum.parsigold.com
18 برگرفته از سايت : مديرساز
19 - اميراحمدي، هوشنگ‌ (1377)، ابزارهاي‌ توسعه‌ صنعتي، ترجمه‌ عليرضا طيب، تهران: نشر شيرازه.
- DESSLER, G. (0002). HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 8TH EDITION,2 INTERNATIONAL: PRENTICE HALL.
- SATZINGER, J.W. JACKSON, R.B. AND S.D.BURD, (1002) SYSTEMS ANALYSIS3 AND DESIGN IN A CHANGING WORLD, CAMBRIDGE: THOMSON LEARNING.
- STONE, R.J. (8991). HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 3RD EDITION,4 SYDNEY: JOHN WILEY SONS.
- WALKER, J.W. (3991). HANDBOOK OF HUMAN RESOURCE INFORMATION5 SYSTEMS, NEW YORK: MCGRAW-HILL.
- WARD,J. GRIFFITHS,P. AND P.WHITMORE, (0991). STRATEGIC PLANNING6 FOR INFORMATION SYSTEMS, JOHN WILEY INFORMATION SYSTEMS SERIES, CHICHESTER: JOHN WILEY SONS.
- WEIHRICH, H. AND H.KOONTZ, (3991). MANAGEMENT, A GLOBAL7 0TH EDITION, INTERNATIONAL: MCGRAW-HILL.1PERSPECTIVE,
- IHRM: INTERNATIONAL ASSOCIATION FOR HUMAN RESOURCE8 INFORMATION MANAGEMENT. (HOME PAGE) (ONLINE). AVAILABLE URL: (2001/www.ihrm.org (accessed December /http:
- ORACLE CORPORATION. (HOME PAGE) (ONLINE). AVAILABLE URL:9 (2001/www.oracle.com (accessed December /http:
0 - PEOPLE SOFT INC. (HOME PAGE) (ONLINE). AVAILABLE URL:1 (2001/www.people soft.com (accessed December /http:
1 - SAP AG. (HOME PAGE) (ONLINE). AVAILABLE URL: http://www.sap.com1 (2001accessed December )
2 - SHRM: SOCIETY OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT. (HOME PAGE)1 (2001ONLINE). AVAILABLE URL: http://www.shrm.org (accessed December )
دكتر سيامك‌ نوري: عضو هيئت‌ علمي‌ دانشكده‌ مهندسي‌ صنايع‌ دانشگاه‌ علم‌ و صنعت‌ ايران‌
سيدكيانوش‌ كلانتر: دانشجوي‌ كارشناسي‌ ارشد مديريت‌ اجرايي‌ دانشگاه‌ علم‌ و صنعت‌ ايران‌

/س