7- روش حصول اطمينان از برابري ارزيابيهاي انجام شده در مورد کليه کارکنان

جهت حصول اطمينان از اينکه کليه کارکناني که ارزيابي مي‌شوند با يک دقت و حساسيت ارزيابي مي‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نيازها و الزامات هر جايگاه سازماني را تهيه نموده و در مورد کليه کارکنان استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ سئوالات يا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نيز وجود داشته باشد. در اينصورت صحت ارزيابي نيز بيشتر مورد تأييد ارزياب خواهد بود. اين موارد فهرست وار مي‌توانند مواردي مانند روابط سازماني، اجتماعي، ارتباطي، موارد الزامات قانوني و اظهار نظر‌هاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار باشد.
نکته بعدي براي صرفه جويي در وقت سازمان اينست که قبل از ورود به جلسه ارزيابي، ارزياب فرمهاي واحدي را تهيه نمايد که شامل مشخصات پرسنلي کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهاي شخصي کارکنان در مورد محيط کار و اظهار نظر ارزياب باشد.
نکته ديگري که بايد در نظر داشت اينست که پس از انجام ارزيابي، کليه سوابق ارزيابيهاي غير رسمي انجام شده از هر يک از کارکنان (که در پرونده پرسنلي ايشان وجود دارد ) به انضمام نتايج ارزيابيهاي احتمالي گذشته، بايد ضميمه شده و بصورت يکجا بررسي گردد. نبايد فراموش کرد که فرايند ارزيابي کارکنان، با انجام اين مرحله تکميل و قابل اتکاء مي‌گردد.

8- خطاي هاله‌اي

قضاوت ما در مورد سايرين، با توجه به سوابقي که افراد در ذهن ما بجاي گذاشته‌اند انجام مي‌گردد و تقريباً همه ما با تأثير از سوابق گذشته، وضعيت فعلي، ظاهر و بطور کلي وجه مشخصه‌اي از افراد راجع به آنها قضاوت مي‌کنيم. حال امکان دارد اين عوامل به قضاوت مثبتي از افراد بيانجامد يا منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان گردد که در هر صورت دچار خطاي هاله‌اي شده‌ايم. اين موارد دامنه وسيعي را در بر مي‌گيرد گه مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:
? مطلق نگري: تأثيرگذاري شخصيت نامطلوب يک شخص بر ارزيابي سايرين در مورد عملکردهاي مطلوب وي.
? مبالغه کردن: بها دادن بيش از حد به عملکرد مثبت يا منفي شخص، بنحوي که ساير عملکردهاي وي را تحت تأثير قرار دهد.
? نزديک نگري: اين مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزيابيهاي غير رسمي رخ مي‌دهد باعث مي‌گردد تا ارزياب فقط وضعيت کارکنان را در فاصله زماني نزديک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وي غافل شود.
? ارزيابي حد وسط يا بالعکس: به هر دليل امکان دارد ارزياب، در مورد کارکنان بيش از حد محافظه‌کاري به خرج داده و از اظهار نظرهاي واقعي و حقيقي خودداري نمايد و بر عکس اين مورد نيز امکانپذير است، يعني اينکه امکان دارد ارزياب در مورد افراد فقط حد مثبت يا فقط حد منفي را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.
? نگرش منفي: عدم پذيرش اين موضوع که فرد ارزيابي‌شونده، وضعيت نامطلوب گذشته را جبران کرده يا در حال جبران آن است.
? يکسان نگري: سنجش کليه کارکنان با يک نگرش (از نظر توانايي‌ها، امکانات، اختيارات، سن، تحصيلات و تجربيات).

9- هدف نهايي از ارزيابي عملکرد

بايد توجه داشت که هدف نهايي ارزيابي عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بين ارزياب و کارکنان در جهت جلوگيري از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشويق عملکرد مطلوب کارکنان است. به اين منظور بايد در طي جلسه ارزيابي دقت نمود تا در جهت نتيجه‌گيري از مباحث حرکت شود.
همچنين انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جايگاه فعلي کارکنان را در اين مسير به ايشان نشان داد. همچنين در مواردي که ارزيابي‌شونده اقدامات قابل قبولي انجام داده است مورد تشويق قرار گرفته و کم‌کاريهاي وي با تأکيد به اطلاع وي رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبي از هر يک از کارکنان وجود دارد نبايد صراحت را فراموش کرد. تمامي ضعف‌ها بايد بوضوح به اطلاع کارکنان رسيده و از پرهيز بايد خودداري کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزيابي به دليل کمبود وقت امکان پيدا کردن راه‌هايي جهت اصلاح و جبران رويه‌هاي نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اينصورت بايد زماني را براي انجام اين مهم تعيين نمود تا با حضور و توافق هر يک از کارکنان، روش‌هاي جبران گذشته و حرکت بسوي عملکرد مطلوب تهيه گردد و سهم سازمان نيز در اين مورد تعيين و به اطلاع وي رسانده شود و نهايتاً اين اهداف جديد را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جايگزين قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشايند کارکنان بوسيله اهداف و توصيفات خوشايند آينده، براي کارکنان بسيار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهي سازمان نيز اثر‌بخشي آن را مضاعف نمايد اين رويه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژي بيشتري براي انجام اهداف آينده مي‌دهد. اين روش مي‌تواند الگو و ملاک مناسبي براي کل جلسه ارزيابي عملکرد قرار گيرد.
شروع جلسه ارزيابي با تعريف از ارزيابي‌شونده و تشويق عملکردهاي مطلوب وي در گذشته باعث اعتماد به نفس در وي مي‌شود بطوري که وقتي با عبارات نا خوشايند از خطاها و يا عملکرد نامطلوب وي انتقاد مي‌گردد وي را وادار به اصلاح رويه غير استاندارد گذشته مي‌نمايد.
کارکنان بايد بدانند که سازمان در جهت اصلاح رويه نامطلوب گذشته با ايشان همراه و همگام است. همانطور كه گفته شد هيچگاه نبايد کارکنان را با يکديگر مقايسه کرد و بالعکس بايد مراقب بود تا به هيچوجه خطاي هر يک از کارکنان به گردن ديگري انداخته نشود.

10- ارزيابي عملکرد توسط چه کساني و در چه مکاني قابل اجرا مي‌باشد؟

در اغلب سازمان‌ها ارزيابي کارکنان توسط مدير مستقيم يا سرپرستان کارکنان انجام مي‌گردد زيرا مديران مستقيم از تناسب نيازها، بايدها و نبايدها و قابليت‌هاي مشاغل و جايگاه‌هاي سازماني واحد، و همچنين نقط ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنين از آنجايي که بطور متداول و معمول مديران مستقيم بر نحوه پاداش، ارتقاء، تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر مي‌نمايند، قطعاً کارکنان نيز اعتبار بيشتري براي ارزيابي ايشان قايل هستند. البته اين مانع از آن نيست که جهت جلوگيري از پيش داوري و اعتباردهي به ارزيابي، اين فرايند توسط شخص ثالث انجام گردد.
مکان ارزيابي نيز بهتر است در اطاق کنفرانس، بصورت رو در رو انتخاب شده و اختلاف سطحي (از نظر فيزيکي) بين ارزياب و ارزيابي‌شونده وجود نداشته باشد. بهتر است مکان برگزاري جلسه ارزيابي ساکت بوده و سايرين نيز نبايد مذاکرات جلسه ارزيابي را بشنوند. زمان مناسب براي برگزاري جلسه ارزيابي در حدود نيم ساعت کافيست. هرچند ارزيابي‌شونده حق دارد پس از پايان جلسه ارزيابي از نتايج ارزيابي و نظرات ارزياب در مورد خود مطلع گردد ولي بهتر است در طي جلسه و قبل از پايان ارزيابي، از نظرات ارزياب مطلع نگردد.

11- خصوصيات شخصيتي ارزياب

اصل اساسي در اطمينان از صحت ارزيابي، انتخاب صحيح ارزياب از نظر خصوصيات شخصيتي وي مي‌باشد زيرا اگر شخص ارزياب دچار مشکلات شخصيتي باشد نه تنها صحت ارزيابي مخدوش خواهد شد بلکه انجام ارزيابي منجر به نتيجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد. ارزياب نبايد به هيچ وجه از به عهده گرفتن مسئوليت اقدامات خود هراس داشته باشد. اگر اشتباهي کرده است و يا در وقوع آن سهيم بوده از اعتراف به آن نهراسد. به کارکنان جهت دفاع از خود فرصت کافي بدهد ولي در عين حال ابتکار عمل و محوريت جلسه را به عهده بگيرد.
جلب اعتماد و کسب مقبوليت در بين کارکنان بسيار مهم است بنابراين بايد از يکجانبه‌نگري و ورود اتهامات بي‌مبنا به کارکنان خودداري نمود و از سوي ديگر چنانچه اتهامي از سوي ارزيابي‌شونده به ارزياب وارد شود با سعه صدر و تحمل اتهامات سعي در توجيه غيرمستقيم اتهامات وارده داشته باشد و از رويارويي مستقيم با اتهامات و انکار آنها خودداري نمايد. شخص ارزياب بايد بسيار بردبار و باتحمل بوده و اختيار خود را در صورت بروز حساسيت‌هايي از سوي هر يک از کارکنان از دست ندهد زيرا پايين بودن استانه تحمل ارزياب يکي از بزرگترين آفات ارزيابي بشمار مي‌رود.
از ديگر خصوصيات بارز ارزياب رازداري وي مي‌باشد و اين نکته بايد هميشه در نظر ارزياب قرار داشته باشد که محتوا و نتيجه و بطور کلي جريان جلسات ارزيابي کاملاً محرمانه مي‌باشد و اين نکته نيز بايد به اطلاع ارزيابي‌شونده برسد.

12- نحوه مواجهه با سئوالات بي جوابي که درجلسه ارزيابي طرح مي‌گردد

در طي جلسه ارزيابي سئوالاتي از سوي کارکنان مطرح مي‌گردد که تقريباً هيچ جواب يا راه‌حلي براي آنها وجود ندارد. بعنوان مثال در سازمان‌هايي که ارتقاء سازماني و يا افزايش حقوق و مزاياي کارکنان بر مبناي مقررات خاصي مانند سابقه کار و عواملي از اين دست صورت مي‌پذيرد، براي کارکنان اين سئوال ايجاد مي‌شود که بر خلاف رضايتي که در هر جلسه ارزيابي از وي مطرح مي‌گردد، مشمول هيچگونه ارتقاء شغلي يا افزايش حوق و مزايا نشده است. اين طرز فکر نه تنها مقبوليت عمومي ارزيابي را زير سئوال مي‌برد، شخص ارزياب را نيز بعنوان مدير مستقيم، بي‌اعتبار مي‌نمايد. در مواجهه با اينگونه موارد بهتر است ضمن همدردي گفته‌هاي ارزيابي‌شونده را تصديق نموده و بحث را خاتمه دهيم زيرا ادامه بحث فقط منجر به سرخوردگي و نااميدي و نهايتاً افت عملکرد شخص ارزيابي‌شونده خواهد شد.

13- نکاتي که بايد در حين تکميل فرم ارزيابي مدنظر داشت

اولاً هميشه در نظر داشته باشيد که جلسه ارزيابي عملکرد به منظور قضاوت در مورد عملکرد (منتهي به نتيج همطلوب يا نا مطلوب) کارکنان تشکيل شده است بنابراين مطلقاً بايد از اظهار نظر در مورد شخص ارزيابي‌شونده خودداري گردد و اين موضوع به اطلاع تمام کارکنان رسانده شود.
ثانياً بايد از اظهار نظر در مورد شخصيت ارزيابي‌شونده تحت هر عنوان ولو بصورت ضمني، خودداري کرد زيرا در اينصورت کل فرايند ارزيابي عملکرد مظنون به جانبداري يا منفي‌نگري خواهد شد.
به خاطر محدوديتهاي مرتبط با مقررات حکومتي موجود، بهتر است در مکتوب نمودن مذاکرات جلسات ارزيابي با ملاحظه و مشورت مسئولان و مشاوران حقوقي سازمان اقدام نمود تا بعداً عواقب آن گريبانگير سازمان نشود (هرچند که قاعدتاً اينگونه فرمها محرمانه تلقي شده و محافظت مي‌گردند). در اغلب موارد رابطه‌اي که در اثر جلسات ارزيابي بين مديران و کارکنان برقرار مي‌شود فرصت مغتنمي محسوب مي‌شود که مدتها منتظر آن بوده‌ايم. بنابراين لزوم حفظ اين فرصت و رابطه ارزشمند اقتضاء مي‌نمايد که از درج بعضي از جزئيات در فرم مربوطه خودداري نماييم ولي قطعاً اين موارد نيز بايد هميشه مدنظر شخص ارزياب باشد. نهايتاً و در يک جمع‌بندي مي‌توان گفت که محاسن مکتوب نمودن نتايج جلسه ارزيابي، بيشتر از معايب آن است زيرا نگهداري اين نتايج در پرونده پرسنلي کارکنان مي‌تواند بازخورد خوبي را جهت تصميمات مديريتي بعدي به سازمان بدهد.
ارزشيابي عملکرد يکي از موضوع هاي مهم و در عين حال پيچيده مباحث مديريت منابع انساني است. موضوع ارزشيابي عملکرد معمولاً پس از انتخاب و استخدام، آموزش و ايجاد انگيزش در کارکنان مطرح مي شود.
دلايل متعددي براي ارزشيابي عملکرد کارکنان وجود دارد. نخست آن که ارزشيابي ها اطلاعاتي به دست مي دهند که بر پايه آن مي توان در خصوص ارتقاي کارمند تصميم گيري کرد. دوم آنکه ارزشيابي براي مدير و کارکنان فرصتي فراهم مي سازد که بتواند رفتار مربوط به کار را با يکديگر بازنگري کنند و سرانجام ارزشيابي به مدير و کارمند فرصتي مي دهد که به منظور کارآيي و اثربخشي بيشتر، در برنامه هاي آينده بازنگري کنند و ضعفها و کاستيها را جبران و نقاط قوت را تقويت کنند.
ارزيابي عملکرد کار آساني نيست. بسياري از اوقات ارزيابي ها رنج آورند، بدليل آنکه مديران درباره فرآيند و علت ارزيابي دچار خطاهائي هستند. در اينجا به ده اشتباهي که ممکن است از سوي مديران بروز کند، اشاره مي شود:

اشتباهات مديران منابع انساني در ارزيابي عملكرد

نمي توان سنجيد اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعددي دچار روز مرگي (مودا) شده و در نتيجه، فعاليت هايي فاقد ارزش افزوده انجام مي دهند كه تكرار انجام آنها منجر به باورهايي غلط مي شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان كرده و در رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج، الگويي ارايه دهد.
همزمان با گرايش سازمانها به سوي رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار براي ايجاد لبه بُرنده طرح هاي استراتژيك براي سازمانها افزايش مي يابد. اين طرحها براي اجرا نياز به روش فوق العاده اي دارند تا سازمانها را در بالاترين رده رقابت نگه داشته و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي افرادي كه در اين رابطه ذي نفع هستند، ايجاد ارزش كند.
در چند سال اخير سازمانها در تلاش براي ايجاد ارزش هستند ولي دردستيابي به ارزش افزوده، با موانعي برخورد مي كنند.
سهم قابل توجهي از اين موانع ازتفكرات و باورهاي غلط و گاه اشتباهات مديران سرچشمه مي گيرد. يادآوري اين نكته ضروري است كه حتي بهترين فرايند طراحي شده در مديريت عملكرد تنها زماني اثربخش خواهد بود كه با سبك رهبري و باورهاي مديران و كاركنان و فرهنگ سازمان متناسب باشد. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو كند چگونه فرايند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در تشخيص مشكلات عملكردي حمايت مي كند.
10 اشتباه رايج مديران كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد مي شود به شرح زير است.
- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح ريزي عملكرد و يا نسبت به ارتباط كاري موجود در ارزشيابي عملكرد،
نقطه پايان يك فرايند سالم و سازنده است. فرايندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال بايد وقت بيشتري را صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي كرد. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي در پيش مي گيرند، ارزشيابي، ساده و آسان خواهد بود.

- مقايسه كاركنان با يكديگر:

چنانچه مي خواهيد موجب بروز احساسات منفي شويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه اي نامطلوب، چنان حس رقابتي به وجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند. آنان را درجه بندي كرده يا با هم مقايسه كنيد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها باعث ايجاد اصطكاك ميان كاركنان مي شود، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار
مي گيرد.

- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن:

همواره بايد به خاطر داشته باشيم كه ما ارزشيابي مي كنيم تا به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم، مديراني كه اين امر را فراموش مي كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي دهند.

- باور به واقعيت و عينيت فرم نرخ ارزش يابي:

بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي كنند، چرا كه نسبت به گونه هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كنند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و نشان مي دهد اين شيوه ارزشيابي در حد بسيار بالايي ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ ها ذهني هستند. فرم ها نرخ ذهني است و عيني نيست.

- استفاده از ارزشيابي تنها براي تعيين حقوق كاركنان:

بسياري از مديران چنين مي كنند. آنان تنها هنگامي كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تاييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي »بهبود عملكرد« است نه فقط براي حقوق
(هرچند برخي از مديران مي پندارند، ارزشيابي تنها براي حقوق است) هر شخصي؛ صرف نظر از اين كه مساله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد.

- باور مدير به آنكه خود در موقعيتي قرار دارد كه مي تواند ارزشيابي صحيحي انجام دهد:

چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافي بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، كدام مدير تمايل به چنين كاري داشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ كدام كارمند مايل است، مدير كوچكترين حركات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه اي همكاري ميان مدير و كارمند است.

- به تعويق انداختن يا لغو نشست هاي ارزشيابي:

اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟ زيرا كارمندان در مي يابند كه اين فرايند در سازمان آنها بي اهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چنداني داده نمي شد.

- سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت:

يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هر كار، آسانترين چيزهايي كه مي توان سنجيد يا مورد ارزشيابي قرار داد، كم اهميت ترين آنهاست. مديران، ارايه خدمات به مشتريان را فوراً با عباراتي چون »جواب تماس هاي تلفن را دادن« يا مطالبي مشابه آن، وصف و تعريف مي كنند. اما آنچه را كه آسان نمي توان سنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب كرده و نگاه مي دارد.

- شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزشيابي:

يك فن تضمين شده براي اتلاف وقت و اثرنامساعد گذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان، پيرامون عملكردشان صحبت نكنيد! وقتي اشتباهي مرتكب مي شوند، بدان نپردازيد و آن را »ذخيره« كنيد، سپس در يك نشست ارزشيابي تمامي موارد را مطرح كنيد!

- باور به اين كه تمامي كاركنان را مي توان با يك شيوه ارزشيابي كرد:

آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز به برخوردي يكسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. بعضي از افراد نياز به بازخورد مشخص دارند، برخي ديگر بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه نوع شغلها در اين امر تاثير گذار است. آيا گمان مي كنيد، مي توان مديرعامل شركت فورد را با همان رويكردي ارزشيابي كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج اين است كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وا مي دارد. اين امر قابل درك است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي كاهد.
در اقتصاد نوين، برد و پيروزي يك سازمان از قابليت هايي همچون سرعت، پاسخگويي، چالاكي، ظرفيت يادگيري و صلاحيت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان هاي موفق، سازمان هايي هستند كه مي توانند:
- به سرعت، استراتژي را به عمل تبديل كنند.
- به طور موثر و هوشمندانه فرايندهاي سازمان را مديريت كنند.
- تعهد و همكاري كاركنان را به بالاترين ميزان خود برسانند.
- شرايط را به منظور ايجاد تغييري يك پارچه، فراهم سازند.

اشتباهات رايج بخش منابع انساني

در اين بخش به رايج ترين اشتباهات مديران منابع انساني پرداخته مي شود كه شامل8 مورد است.

- تاكيد و تمركز بر كاغذ بازي

مي توان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابي عملكرد درك كرد، اما هنگامي كه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذ بازي فراموش مي شود، مقدار فراواني از منابع به هدر مي رود. تا زماني كه بخش منابع انساني بيش از حد بر فرم تاكيد
مي كند، تنها چيزي كه به دست مي آورد همان خواهد بود: فرم هاي پر شده.

- باور به اين كه فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ، مي تواند از طرح درخواست حقوقي كاركنان جلوگيري كند

اين يك اشتباه بزرگ است. بخش هاي منابع انساني به اشتباه گمان مي كنند، فرمي كه »خودشان« تهيه كرده اند در برابر بررسي هاي حقوقي توجيه بسيار خوبي باشد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام هستند.

- به كار بردن يك سيستم خودكار

تنها فايده اين كار اين است كه با بكارگيري نرم افزار، يك فرايند توخالي كاغذي به يك فرايند توخالي كامپيوتري تبديل مي شود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ما پديد مي آيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي دهيم. ارزشيابي عملكرد يك فرايند ارتباطي ميان فردي است و حتي بيشتر مواقع اين فرايند ميان دو شخص به شكل مطلوب انجام نمي شود.
اين كه با استفاده از فرمهاي كاغذي يك فرايند انساني را به شكل مكانيكي در آوريم به اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمي فراتر بگذاريم تا بدين ترتيب مديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.

- آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرايند ارزشيابي

هنگامي كه تصميمي براي ارزشيابي گرفته مي شود، بخش منابع انساني فرم هاي جديدي را طراحي كرده و در اختيار مديران قرار مي دهد و فرض را بر اين مي گذارد كه، مديران واحدها مي دانند هدف بسي فراتر از تكميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انساني در نهايت چيزي بيش از فرم هاي تكميل شده، دريافت نخواهد كرد. مديران نه تنها درباره كم وكيف فرايند ارزشيابي، بلكه درباره چراها و جنبه هاي بين فردي آن، نياز به آموزش گسترده دارند.

- آموزش ندادن كاركنان

كاركنان نيز بايد در مورد ارزشيابي، آموزش داده شوند، چرا كه ارزشيابي تنها در صورتي نتيجه بخش خواهد بود كه مدير و كاركنان با همكاري يكديگر پيش روند. هم مديريت و هم كاركنان مي بايست بدانند كه چرا دست به ارزشيابي مي زنند، چگونه ارزشيابي انجام
مي شود و انتظار چه چيزي را بايد داشت.

- باور به اين كه وادار ساختن مديران به جمع آوري فرمها سودمند است

يكي از دلايل تاخير مديران در تكميل فرم هاي ارزشيابي اين است كه فايده كار را در نمي يابند يا آن را نوعي اتلاف وقت مي پندارند. ممكن است دلايل ديگري نيز در اين امر دخيل باشند. با استفاده از بسياري از اين دلايل مي توان با رويكردهاي انعطاف پذيري رو به رو شد. اما متاسفانه بسياري از بخش هاي منابع انساني به اين امرپي نبرده اند. اگر مديران احساس كنند كه اين كار مفيد است، آن را انجام مي دهند. كليد حل مشكل اين است كه انجام اين كارها را به شكلي سودمند در آوريم.

- استفاده از روش يكسان در ارزشيابي

به دليل مشكلات و سختي هايي كه واحدهاي منابع انساني در بايگاني كردن و بررسي فرم ها دارند، شيوه مرسوم در بسياري از شركت ها آن است كه فرمها را به حالت استاندارد در آورند. اما آيا اين روش منطقي و عقلاني است؟ آيا مي توان هم معلم و هم مستخدم يك مدرسه را به شيوه اي يكسان ارزشيابي كرد؟ اين نوع انعطاف ناپذيري، نشان دهنده مشكل در بايگاني كردن فرم هاست، كه غالباً فرم هاي نرخ هستند. اما، آيا هدف از ارزشيابي اين است كه صرفاً كار براي بخش منابع انساني ساده تر شود!؟

- ايفاي نقش پليس ارزشيابي

در سيستمي كه به طور درست فعاليت مي كند، هر يك از مديران برحسب چند عامل ارزشيابي مي شوند كه يكي از آنها اعمال مديريت عملكرد و ارزشيابي عملكرد است. مسئوليت يك بخش بر دوش مديريت آن بخش است. چنانچه مديري به مسئوليت خويش نپردازد، اين مسئوليت بر رئيس وي محول مي شود كه او را ارزشيابي كند. هيچ سيستم ارزشيابي موفق نخواهد بود مگر آن كه رئيس، اين نكته را روشن كند كه انجام ارزشيابي، عاملي در ارزيابي خود مدير خواهد بود. بخش هاي منابع انساني نبايد نقش پليس ارزشيابي را ايفا كنند، اين برعهده رياست است. هر چيزي به جز اين، تنها اتلاف زمان و انرژي خواهد بود.
بخش ديگر مقاله پيرامون بهبود عملكرد بحث مي كند و توجه به چند نكته را ضروري دانسته است. اين چند نكته عبارتند از:

- تشخيص مشكلات عملكرد

يكي از دشوارترين وظايف هر مدير يا سرپرست، تعيين علت يك مشكل عملكردي است. از آنجا كه تصميم هاي اتخاذ شده براي رفع مشكل به تشخيص علت، بستگي دارد ارزيابي صحيح ضرورت مي يابد.
آنچه بر عملكرد شغلي تاثير مي گذارد، متاثر از چند عامل است. هنگامي كه عملكرد عالي است، شرايطي چند فراهم آمده كه اين عملكرد عالي را امكان پذير سازد. بنابراين، عملكرد برجسته مستلزم آن است كه »تمام« عوامل مربوط بر رفتار، به شكل مطلوبي انجام گرفته باشد. متاسفانه، عملكرد ضعيف مي تواند صرفاً‌ ناشي از »يك« عامل باشد كه كارايي را به شدت كاهش مي دهد. بسيار ديده شده كه يك مشكل عملكردي بررسي نشده، ادامه يافته و تا جايي گسترش مي يابد كه ساير عوامل را از حالت مثبت به حالت منفي تبديل مي كند.

- يك الگوي هفت گزينه اي در ارزشيابي عملكرد

اكنون هفت عامل را معرفي مي كنيم كه سطح عملكرد را تعيين كرده يا تحت تاثير قرار مي دهد. وجود نقص در هر يك از اين عوامل، تاثيري منفي بر عملكرد خواهد داشت.
استعداد: منظور از استعداد، توان ذاتي يك شخص براي انجام وظيفه يا وظايف است. هر يك از ما نقاط قوت و ضعفي داريم كه تعيين مي كند آيا مي توانيم كاري را انجام دهيم و بياموزيم يا خير. استعداد اندك براي انجام يك كار مي تواند بدان معنا باشد كه شخص، حتي اگر از بالاترين حد پشتيباني هم برخوردار باشد، نمي تواند انجام آن كار را بياموزد. لازم به يادآوري است كه ارزشيابي استعداد امري بس دشوار است.
سطح مهارت: حتي انجام ساده ترين وظايف نياز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در اين است كه مهارت را تا جايي كه فرد استعداد دارد مي توان به او آموزش داد. براي پي بردن به اين كه نقص عملكردي ناشي از نبود مهارت است يا خير، بايد پرسيد: اگر زندگي اين شخص وابسته به اين كار باشد آيا مي تواند آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفي باشد، مشكل مي تواند ناشي از نداشتن مهارت باشد.
درك وظيفه (كار): شخص بايد به درستي ماهيت كار خود و انتظاراتي كه از وي مي رود را درك كند. در غير اين صورت، هيچ ميزاني از مهارت يا انگيزش نمي تواند منجر به عملكرد موثر وي شود. مديريت عملكرد وسيله اي رايج براي تفهيم كار است. بهترين راه براي ارزيابي درك كاركنان آن است كه در يك محيط آموزشي پرسشهايي از آنان صورت پذيرد.
اجتناب از تلاش: اين عامل و عامل بعدي، عوامل انگيزشي به شمار مي روند. چنانچه يك شخص داراي استعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وي از تلاش ممكن است ناشي از عوامل شخصي يا محيط كار باشد. بررسي اين كه آيا يك مشكل انگيزشي وجود دارد يا خير، دشوار است و بهترين كاري كه مي توان در اين مورد انجام داد بررسي ساير مشخصه هاي رفتاري است (از قبيل غيبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، يا عواملي ديگر كه نشانگر مشكلات انگيزشي است).
كاستن از سطح تلاش: برخي اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشي محدود به عمل آورد و بدين ترتيب منجر به ايجاد نتايج ناخواسته شود.
عدم پايداري: عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. اين عامل انگيزشي ممكن است نشانگر خستگي، ترس از شكست و يا نداشتن مهارت باشد. براي ريشه يابي اين عامل به گفت و گويي دقيق و با درايت نياز است.
عوامل بيروني: پاره اي اوقات عواملي كه از كنترل شخص خارج است، مي تواند عملكرد وي را كاهش دهد. خود سازمان ممكن است موانعي براي عملكرد مطلوب بوجود آورده باشد كه بر مديران و همكاراني كه روحيه همكاري ندارند اثر گذار باشد. گفت و گوهايي كه در طول مديريت عملكرد با كاركنان صورت مي گيرد مي بايست عواملي را نيز كه خارج از حيطه كنترل آنها بوده و باعث مهار پيشرفت شده، در بر گيرد. چنانچه اجازه داده شود كه اين عوامل بيروني ادامه يابند و وجودشان ناديده گرفته شود، سطوح انگيزشي افت خواهد كرد و موضوع بغرنج تر خواهد شد.
در پايان بايد يادآور شد كه بسيار مهم است كه به محض بروز مشكلات عملكردي به آنها پرداخته شود و عواملي كه به آنها اشاره شد بررسي شوند تا نقش احتمالي آنها در كمك به مشكل، تشخيص داده شود. همياري با كاركنان، شناخت و رفع پاره اي از علل ريشه اي مشكلات عملكردي را امكان پذير مي سازد.
بررسي عوامل مؤثر در نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان و ارائه الگوي مناسب "
بررسي عوامل مؤثر در نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان و ارائه الگوي مناسب با هدف بهبود سيستم ارزشيابي عملكرد از طريق بررسي و شناسايي عوامل مؤثر و ميزان تأثير هر عامل در پيشرفت كار، شناخت نقاط قوت و ضعف سيستم هاي موجود ارزشيابي عملكرد، كاهش تعارضات بين سازمان و مديريت كاركنان با ارائه الگوي مناسب، ايجاد يك فضاي درست در زمينه هاي ارتقاءِ انتصاب، پاداش و تنبيه در قالب يك طرح تحقيق مطالعه و به انجام رسيد.
مباحث نظري و مطالعات ميداني حول سه محور زير انجام پذيرفت:
? استفاده از يك روش تركيبي باعث كارايي نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان سازمانها مي گردد.
? استفاده از روش صفات مشخصه مبتني بر فرد باعث كارآتر شدن نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان خواهد گرديد.
? استفاده از روش صفات مشخصه مبتني بر فرآيند انجام كار و روش اندازه گيري مستقيم كار باعث كارآتر شدن نظام ارزشيابي عملكرد كاركنان خواهد گرديد.
محورهاي فوق در يك مطالعه ميداني با استفاده ازديدگاههاي مديران عالي و مياني صنايع موجود در شهرك صنعتي قزوين، كرج و تهران بزرگ مورد بررسي قرار گرفت و راهبرد اساسي زير پيشنهاد گرديد:
1. روش ارزيابي بايد شاخصهاي كمي و كيفي مناسبي را براي اندازه گيري معين كند.
2. براي مؤثر بودن فرآيند ارزيابي بايد به كاركنان فرصت داده شود تا در فرآيند ارزيابي عملكردشان مشاركت داشته باشند.
3. كاركنان شركت بايد از اهداف شركت، نحوه دستيابي به اهداف شركت، استانداردهاي عملكرد ، نحوه ارزيابي عملكرد و هدف از انجام ارزيابي عملكرد در شركت آگاه شوند.
4. نتايج ارزيابي بايد جهت بهبود كاري كاركنان دقيقاً به كار بسته شود و تصميمات مديريتي با ملحوظ داشتن نتايج ارزيابي اتخاذ گردد تا موجباب دلسردي كاركنان فراهم نشود.
5. بازخور كامل فرآيند ارزيابي بايد به سطوح مختلف سازماني و فرد فرد كاركنان برسد تا براساس آن امكان تصحيح و تكامل رفتارها فراهم گردد.
6. در ارزيابي عملكرد كاركنان بايد بر استانداردهاي مبتني بر نتيجه و رفتار تأكيد شود ارزيابي كاربردي بوده و از روايي و اعتبار بيشتري برخوردار گردد.
7. قبل از اجراي هر نظام ارزشيابي افراد توجيه و امنيت كاري و شغلي آنان تضمين گردد.
8. براساس فرهنگ ارزشيابي تلاش وافري به عمل آيد.
9. از عوامل ناظر بر نتايج كار با وزن و تأثير بيشتري در ارزشيابي عملكرد كاركنان استفاده شود. در واقع عدم تائيد روشهاي اندازه گيري ذهني بدليل سوگيريهاي احتمالي و پذيرش روش ارزشيابي عملكرد از طريق اندازه-گيري هدف ما را ملزم مي كند تا ازيك روش ناظر بر نتايج در ارزشيابيها استفاده نمائيم و مناسب ترين روش براي اين منظور ارزشيابي بر مبناي تكنيك مديريت مبتني بر هدف (M.B.O) مي باشد. كه يك نوع ارزشيابي مشاركتي است كه براساس آن كاركنان با توجه به حاصل كارشان مقايسه آن با اهداف تعيين شده ارزشيابي مي شوند.
10. از عوامل ويژگيهاي فردي و ويژگيهاي رفتاري در فرآيند كار تا حد محدودي استفاده شود.
11. مقاطع ارزشيابي هر زماني كه مديريت جهت تصميم گيري به نتايج آن نياز دارد مي تواند انجام شود.

ارزيابي عملکرد و مديريت عملکرد
مفهوم ارزيابي عملكرد

برداشتها از ارزيابي عملكرد بعضاً بين افراد مختلف متفاوت است .وحتي در بعضي موارد برداشتهاي منفي نيز از آن وجود دارد اما واقعيت اين است كه ارزيابي عملكرد يكي از سيستمهاي اصلي ومهم مديريت منابع انساني است كه مقدمه بسياري از تصميمات صحيح و عادلانه اين سيستم به حساب مي آيد وشايد بتوان گفت ارزيابي عملكرد بهترين ابزار است كه منافع كاركنان ومديريت راتوأمان تامين مي كند .بطوركلي ارزيابي عملكرد ابزاري است كه از طريق آن عملكرد كاركنان دردوره زماني مشخص مورد سنجش قرار ميگيرد .يا در تعريفي ديگر «ارزيابي شايستگي كاركنان عبارتست از سنجش سيستماتيك ومنظم كار افراد در رابطه با نحوه انجام وظيفه آنها در مشاغل محوله وتعيين پتانسيل موجود در آنها جهت رشد و بهبود »
در حقيقت از طريق اين سيستم مجموعه توانايي هاي بالفعل و بالقوه كاركنان مورد اندازه گيري قرار ميگيرد ومي توان جهت شكوفايي وبه فعليت رساندن توانايي هاي بالقوه برنامه ريزي نمود وچون افراد از نظر قابليتها واستعدادهاي بالقوه يكسان نمي باشند، اين ابزار مي تواند تفاوتهاي فردي را بخوبي مشخص كند وفي الجمله وسيله اي جهت تحقق عدالت سازماني به شمار مي آيد .

كاربردهاي ارزيابي عملكرد كاركنان

ارزيابي عملكرد يكي از مهمترين مسائل انساني وازخطيرترين وظايف مديران و سرپرستان است.در يك سازمان هر فرد براي پيشرفت ونيل به اهداف تعيين شده شغلي نياز به آگاهي از موقعيت خود دارد .اين آگاهي موجب مي شود كه او از نقاط ضعف وقوت عملكرد ورفتار خود مطلع شود وتمهيدات لازم را براي اثربخشي بيشتر كوششهايش به كار برد.

هدفهاي ارزيابي عملكرد

هدف اصلي ارزيابي عملكرد عبارتست از ارائه اطلاعات صحيح ودقيق درباره عملكرد شغلي اعضاء سازمان هر چه اين اطلاعات دقيق تر وموثق تر باشد ارزش بالقوه آن براي سازمان بيشتر است. به بيان ديگر ارزيابي عملكرد ،شناسايي ميزان اثر بخشي وكار آمدي كاركنان سازمان به وسيله ايجاد وتوسعه اطلاعات حياتي منابع انساني است .
ارزيابي عملكرد نه تنها اطلاعات معتبر وصحيح در اختيار مديران قرار مي دهد بلكه اطلاعات مناسبي هم در اختيار كاركنان قرار مي دهد، از اين رو آنان نسبت به عملكرد ورفتارهاي شغلي خود آگاه مي شوند وبه نقاط قوت وضعف عملكردي خود پي ميبرند .اين اطلاعات پايه مناسبي براي اصلاح وبهبود رفتارهاي شغلي ورشد وپرورش شخصيت كاركنان ،موجب بهبودي كيفيت محصولات وخدمات سازمان ودرنهايت رضايت مشتري وتضمين منافع سهامداران خواهد شد.
به طور كلي هدفهاي ارزيابي عملكرد رامي توان به شرح ذيل دسته بندي كرد :
- پاداش دهي وايجاد انگيزه در افراد
- تعيين بازدهي ،كارآيي واثر بخشي كار
- طرح ريزي تمهيداتي براي آموزش وبهسازي منابع انساني
- برنامه ريزي نيروي انساني
- اقدامات پرسنلي مانند كارمنديابي ،انتخاب وانتصاب
- طبقه بندي عادلانه كاركنان
- شناسايي استعدادهاي فردي ورشد شخصيت آنان
- تشويق و اتخاذ تدابير انضباطي

فوايد ارزيابي كاركنان

در صورت تحقق هدفهاي ارزيابي عملكرد،فوايد ومنافع ذيل رابراي سازمان وكاركنان به دنبال خواهد داشت :
1- ايجاد ميل ورغبت به كار وپيدايش احساس امنيت دركاركنان
2- اعمال كنترل صحيح وايجاد معيارهاي اصولي براي انجام كار كه باعث هوشياري مسئولان وتعيين ميزان كيفيت وكميتي از يك فعاليت كه براي سازمان قابل قبول است مي گردد.
3- ايجاد زمينه براي تعالي وپيشرفت كاركنان مستعد
4- كاهش نارضايتي وشكايات ناشي از تبعيض هاي غير اصولي ويا غير عمدي
5- تطبيق هر چه بيشتر شرايط فكري ،روحي وجسمي كاركنان با شغلشان از طريق شناخت و اندازه گيري نقاط قوت وضعف آنان
6- برآورد كمي وكيفي نيروي انساني در جهت تامين نيازهاي سازمان
7- استعداديابي وعلاقه مندكردن افرادساعي به كار
8- جهت دار شدن برنامه هاي آموزشي
9- خود شناسي (آگاهي از نقاط قوت وضعف عملكرد خويش )
10-تعيين اعتبار واصلاح معيارهاي استخدامي
11-آگاهي سرپرست يا مديراز عملكرد كاركنان زير دست و همچنين آگاهي زير دست از نظريه مقام مافوق نسبت به عملكرد خويش
12-دستيابي به نحوه پراكندگي كيفي وكمي بازدهي ،كارآيي وكارآمدي نيروي انساني سازمان
13-بهبود ارتباطات سازماني وايجاد جو روابط انساني مطلوب
14-شناخت هنجارها وناهنجاريهاي رفتاري در سازمان
15-به حداقل رساندن تنشها ،تعارضات واصطكاكهاي بين مديران وكاركنان
دستيابي به هدفها،منافع وفوايد ارزيابي كاركنان مستلزم داشتن طرح وبرنامه ارزيابي است.طرحي كه بتواند اطلاعات درستي به دست دهد. مبناي سالمي براي تصميمات مديريت سازمان درباره حقوق،پاداشها،ترفيعات ونظاير آن عرضه كند.نقاط قوت وضعف كاركنان را آشكار سازد وفرايند انگيزش وبهسازي كاركنان راتسهيل بخشد.پاسخ به سوالات ذيل به طراحي نظام ارزيابي كاركنان كمك مي كند :
1- نظام ارزيابي براي رسيدن به چه اهدافي طرح ريزي مي شود ؟
2- چه خصوصيات يا معيارهايي رابايددر عملكرد كاركنان ارزشيابي كند ؟
3- چگونه وبا چه روشي بايد آن خصوصيات سنجيده شود؟
4- چه فرد يا افرادي بايد آن خصوصيات را ارزشيابي كند؟
5- در چه فاصله زماني بايد ارزشيابي صورت گيرد ؟
يافته هاي يك نظر سنجي پيرامون شيوه هاي ارزيابي عملكرد نشان داد كه كاركنان خواهان نظام ارزيابي با ويژگيهاي ذيل هستند:
- عادلانه ومنصفانه بودن شيوه ارزيابي
- ضابطه مندبودن وداراي معيارهاي عيني ،دقيق و روشن (نه معيار هاي ذهني )
- آشكار ساختن نقاط قوت وضعف كاركنان
- آگاه ساختن كاركنان از نتايج ارزيابي
- تاثير دادن نتايج ارزيابي در ارتقا،ترفيعات ، پاداشها و مزايا
- ايجاد رضايت وبهبود روابط بين كاركنان و سرپرستان

دلايل استفاده از ارزيابي عملكرد

فرايندارزيابي عملكردكه به ارزشيابي عملكرد، بررسيهاي عملكرد و درجه بندي شايستگي هاي كاركنان اشاره دارد از مهمترين وظايف سرپرست است .
فراهم ساختن اطلاعات مربوط به چگونگي انجام موثر كارها براي تقويت رفتارهاي مثبت وحذف رفتارهاي نامناسب ضروري است . اصل منطقي براي استفاده از ارزيابي عملكرد ،به حداكثر رساندن بهره وري از طريق شناسايي وتقويت نقاط قوت كاركنان است .به زعم پيتر دراكر ،قوتها بايد بيش از ضعفها مورد تاكيد واقع شوند .
ارزيابي عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخوراطلاعاتي ، كاركردهاي ديگري را نيز در سازمان انجام مي دهد.سينگه برخي از عمده ترين كاربردهاي ارزيابي عملكرد در سازمانها را چنين خلاصه كرد:
- تعيين سيستم مناسب افزايش حقوق وپاداشها برمبناي معيارهاي عملكرد
- تعيين ارتقاءونقل وانتقالات كاركنان براساس نشان دادن نقاط قوت وضعف آنان
- تعيين كاركناني كه بر مبناي عملكردشان بايد بازخريد يا ازخدمت منفصل شوند
- تعيين نيازهاي آموزشي وفنون ارزشيابي ازطريق شناسايي نقاط ضعف
- ترويج ارتباطات موثردرون سازماني به وسيله ايجادتبادل افكاروعقايد بين فرادستان وزيردستان
- رعايت قوانين ومقررات دولتي به عنوان معياراندازه گيري براي اعتبار بخشيدن به معيارهاي اشتغال
استيفن رابينز نيز براساس يافته هاي پژوهشي خود, كابردهاي عملكرد را براساس پاسخهاي 600 سازمان دسته بندي كرده است .طبق يافته هاي اين پژوهش ،بيشترين موارد استفاده از ارزيابي عملكرد در زمينه پاداش دهي ،بازخورد عملكردي وآموزش وبهسازي نيروي انساني بوده است .

محدوديتهاي ارزيابي

عليرغم وجود مواد قانوني وآيين نامه هاي استخدامي ونظامهاي ارزيابي مدون براي سنجش ودرجه بندي شايستگي وارزيابي عملكرد دركشور،برنامه هاي ارزيابي به درستي اجرا نمي شوند.وجود پاره اي از عوامل مداخله گر موجب عدم موفقيت كامل آن برنامه ها درسازمانها شده است دراين قسمت ،به عمده ترين محدوديتها وموانع اجراي موفقيت آميز برنامه هاي ارزيابي عملكرد اشاره مي شود :
1-ترس از درگير شدن باكاركنان:
برخي از مديران گمان مي كنند كه در صورت داشتن صراحت لهجه وبيان نقاط ضعف يا نتيجه ارزيابي ونيز دادن امتياز پايين به افراد مجبور به درگيري با افراد هستند.يا اگر نتايج كاملا مثبت نباشد ازروبروشدن با كارمندان يا ديدن عكس العملهاي ناخوشايند اووحشت دارند.
2-شرايط اقتصادي:
شرايط سخت اقتصادي معمولا اين تصور رادرافراد ايجاد مي كند كه حقوق پرداختي به كاركنان متناسب با ارزش كار آنهانيست چه رسد به اينكه قسمتي از آن توسط نظام ارزيابي دستخوش تغيير شود.
3-نگرش جامعه:
اگر اين تصوردركل جامعه وجود داشته باشدكه شايستگي مبناي پيشرفت نيست.اين گمان ايجادخواهدشدكه اجراي نظام ارزيابي دريك سازمان كاري بيهوده است.
4-خطاي انساني:
ارزيابي كنندگان هر چند بخواهندكارارزيابي خودرابا دقت انجام دهند،ممكن است دچار خطاهايي گردند. اين خطاها عبارتند از :
- خطاي هاله اي :اگر ارزيابي كننده تمام ويژگيهاي مورد سنجش رابا توجه به يك ويژگي مثبت يا منفي ارزيابي كند دچار خطاي هاله اي شده است .
- خطاي سهل گيري :اگر ارزيابي كننده اي ،عملكرد كارمندي را كه متوسط بوده خوب وكارمندي كه ضعيف بوده متوسط ارزيابي كند دچار خطاي سهل گيري شده است.
- خطاي تمايل به مركز :يعني نمرات كاركنان، همه نزديك به نقطه مياني است .
- خطاي تأخير :اگر ارزيابي كننده ،نمره كارمند را براساس عملكرد ماه يا هفته هاي آخر دوره ارزيابي تعيين كند دچار اين خطا شده است به بيان ديگر نمرات تحت تاثير عملكرد اخير مرئوس قرار مي گيرد .
اين خطاها عمدتاًبه لحاظ پيچيدگي انسان وضعف ابزارهاي موجود درطرح ارزيابي ،به وجود مي آيند .
5- وضعيت ساير سيستمها:
هر سازماني داراي نظامهاي متعددي است وارزيابي تنها يكي از اين نظامهاست. نظامهاي مهم ديگر عبارتند از:استخدام،ترفيعات وجابجايي ،آموزش ،حقوق و مزايا سازماندهي وتشكيلات .اگراين نظامها بدون ضابطه بوده وارتباطي با ارزيابي نداشته باشد ،افراد نسبت به اثر بخشي برنامه ارزيابي دچار ترديد خواهند شد.
6- وقت گير بودن:
برخي از مديران تصور مي كنندكه طرحهاي ارزيابي وقت آنها راخواهد گرفت .درحاليكه شواهد نشان مي دهد حتي اگر فرم ارزيابي تك صفحه اي در اختيار آنان قرارگيرد از تكميل آن امتناع مي ورزند.
7- تاريخچه سازمان:
اتفاقاتي كه درون يك سازمان رخ مي دهد معمولاًبه دنبال خود اعتقادات وفرهنگ خاصي را در سازمان به وجود مي آورد .فقدان يك نظام مدون ويا شكست برنامه هاي ارزيابي پيشين مي تواند اين اعتقاد رادر افراد به وجود آورد كه برنامه هاي ارزيابي بي فايده ووقت گيرهستند.بنابراين نداشتن يك نظام ارزيابي بهتر ازجود آن است .
8- اعتقاد غلط:
يكي از اعتقادات غلطي كه به طور ناخواسته مورد عمل قرار مي گيرد اين است كه ارزش ماشين آلات وتجهيزات بيش ازانسانهاست .درجايي كه مديران, اجراي برنامه هاي مفصل ووقت گير P.M رابراي عملكرد بهتر ماشين آلات ضروري مي پندارند، جاي تعجب است كه وجود چنين برنامه هايي را براي انسانها غير ضروري يا وقت گير تلقي كنند.
نيازي به استدلال ندارد كه انسانها ارزشمند ترين وهسته اي ترين عنصر ومنبع سازماني هستند.پرداختن وصرف وقت براي آنها هرگز امري بيهوده وغير ضروري نخواهد بود واثرات مستقيم وغير مستقيم آن به نحو بارزي دركارآيي افراد وبهره وري واحدها ظاهر خواهد گرديد .
9-آموزش نامناسب:
فقدان آموزش مناسب به خصوص در زمينه هاي تعيين معيارهاي ارزشيابي عملكرد واداره جلسات ارزيابي .

مديريت عملكرد

فرآيندهاي مديريت عملكرد در سالهاي اخير به عنوان ابزاري براي ارزيابي عملكرد كاركنان مورد توجه قرار گرفته اند، ابزاري كه در مقايسه با روش هاي انتزاعي وسنتي رتبه بندي شايستگي ها وسيستم وطرح ارزيابي عملكرد، نگرش مديريت به اين موضوع را يكپارچه مي كند وگسترش مي دهد .مديريت عملكرد بر اصل مديريت براساس توافق يا قرارداد، استوار ومبتني است تا بر مديريت آمرانه.مديريت عملكرد بر طراحي واجراي طرحهاي يادگيري خود مدير وهمچنين بر انسجام بين اهداف شركت وكاركنان تأكيد مي كند .
درحقيقت مي تواند نقشي اساسي در ارائه طيفي يكپارچه ومنسجم از فرآيندهاي مديريت عملكرد ارائه كند فرايندهايي كه هم از سازمان وهم ازكاركنان حمايت مي كند وبه بهبود اثر بخشي سازماني كمك مي كند .
مديريت عملكرد را مي توان به عنوان روشي استراتژيك ويكپارچه تعريف كرد،روشي براي فراهم آوردن موفقيتي پايدار براي سازمانها از طريق بهبود عملكرد كاركنان كه در آن سازمانها كار مي كنند وهمچنين از طريق توسعه قابليتهاي مشاركت كنندگان فردي وگروهي .
مديريت عملكرد از اين جهت استراتژيك است كه به مسايل گسترده تر فرا روي شركت ميپردازد،اين كه آيا در محيط خود به نحوي مؤثر فعاليت مي كند يا نه ، همچنين به جهت كلي از حركت سازمان مربـــوط مي شود كه سازمان قصد دارد در آن جهت حركت كندتا به اهداف بلند مدت تر خود دست يابد.
مديريت عملكرد از چهار جهت يكپارچه است:
1.انسجام عمودي :پيوند يا توازن ميان اهداف شركت ،اهداف فردي وگروهي
2.انسجام كاركردي :پيوند ميان استراتژيهاي كاركردي در بخش هاي مختلف شركت
3.انسجام منابع انساني :پيوند ميان وجوه مختلف مديريت منابع انساني ،به ويژه توسعه سازمان ،توسعه منابع انساني وپاداش ها ،براي رسيدن به نگرشي منسجم به مديريت و پرورش كاركنان
4.انسجام نيازهاي فردي بانيازهاي سازمان: تا حد امكان

هدف از مديريت عملكرد

هدف از استراتژي مديريت عملكرد،عبارتست از افزايش بهره وري كاركنان وگروهها وكسب سطح بالاتري از مهارت ،شايستگي،تعهد وانگيزه كاركنان وبه عبارت ديگر ،فراهم آوردن ابزار وراههايي است كه از طريق آن نتيجه بهتري از سازمان ،گروهها وافرادحاصل شود واين مهم از طريق درك ومديريت عملكرد درداخل ودرراستاي چارچوبي توافق شده ازاهداف ،استانداردها ونيازهاي شايستگي برنامه ريزي شده ممكن وميسر مي گردد.مديريت عملكرد به توسعه فرآيندهايي براي جلب موفقيت كاركنان ومديران سازمان در خصوص كارهاي لازم الاجرا ميپردازد ونگرشي به مديريت وپرورش كاركنان ايجاد مي كند كه احتمال موفقيت سازمان را در كوتاه مدت وبلند مدت افزايش مي دهد .
استراتژي مديريت عملكرد در وهله اول نخست به بهبود براي حصول به اثر بخشي سازماني ، گروهي وفردي مي پردازد.
ثانياً استراتژي مديريت عملكرد به توسعه وپرورش كاركنان مربوط مي شود وتا فرآيندهاي كاراي توسعه مستمر نباشد، بهبود عملكرد قابل حصول نيست.اين استراتژي، ويژگي ها و شايستگي هاي اساسي سازمان وقابليتهاي افراد وگروهها را مورد توجه قرار مي دهد.مديريت عملكرد را مي توان(( مديريت توسعه وعملكرد)) نيز ناميد.
ثالثاً استراتژي مديريت عملكرد بر تأمين نيازها وانتظارات تمام گروههاي ذينفع سازمان ، مالكان،مديران، كاركنان،مشتريان ،عرضه كنندگان وعموم مردم تأكيد ميكند.به خصوص، با كاركنان مثل شركايي بر خورد مي شود كه منافعشان مورد توجه واحترام قرار گرفته است و مي توانند راجع به مسايل مربوط به خودشان تصميم بگيرند ، نظراتشان راجويا شوند وبـه آنها گوش مي دهند،مديريت عملكردبايد به نيازهاي افراد وگروهها وهمچنين نيازهاي سازمان توجه كند،اگر چه بايد اذعان نمود كه همواره نيازهاي اين سه گروه يكسان نيستند.
مديريت عملكرد بر تأمين نيازها وانتظارات تمام گروههاي ذينفع سازمان ،مالكان ، مديران،كاركنان، مشتريان ،عرضه كنندگان وعموم مردم تأكيد مي كند .
سرانجام، استراتژي مديريت عملكرد بر ارتباطات ومشاركت كاركنان تأكيد مي كند.هدف آن خلق وايجاد فضايي است كه امكان گفتگوي مستمر ميان مديران واعضاي گروههاي سازمان را فراهم آورد تا در طي اين گفتگو ها ومذاكرات بتوانند انتظارات خود را از يكديگر بيان كنند واز اطلاعات مربوط به ماموريت،ارزشها واهداف ،به ايجاد سازماني با تعهد بالا كمك كند. هدف از استراتژي مديريت عملكرد،فراهم آوردن ابزاري است كه از طريق آن نتايج بهتري از سازمان، گروهها وكاركنان حاصل شود.درك ومديريت عملكرد بر اساس يك چارچوب توافق شده در خصوص اهداف برنامه ريزي شده،استانداردها ونيازها والزامات شايستگي به خلق نتايج بهتر كمك مي كند.
ادامه دارد ......
/خ