امروزه بنگاههاي اقتصادي كشور درفرايند جهاني شدن وپيوستن به منظومه تجارت جهاني كه پيوستني كه چندان نيز ازروي اختيار نيست با چالشهاي بيشماري مواجه هستند . حضور دربازارهاي جهاني وحتي باقي ماندن دربازارهاي داخلي مستلزم رقابت با رقباي قدرتمند است و با توجه به گسترش وپيچيدگي اهداف ، فرايندها وساختار سازماني درصحنه رقابت ، سازمانهايي مي توانند به بقاي خود ادامه دهند كه نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتريان وذينفعان پاسخگو باشند، همچنين به سود آوري وثروت آفريني بعنوان شاخصهاي كليدي وبرترسازماني توجه كنند .
مدلهاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب وكار بعنوان ابزار قوي براي سنجش ميزان استقرار درسازمانهاي مختلف به كار گرفته مي شوند . با بكارگيري اين مدلها سازمانها مي تواند از يك سو ميزان موفقيت خود را دراجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني ارزيابي قراردهند وازسوي ديگر عملكرد خود را با ساير سازمانها به ويژه بهترين آنها مقايسه كنند .
مدلهاي سرآمدي کسب وکار پاسخي است به اين سوال كه سازمان برتر چگونه سازماني است ؟ چه اهدافي ومفاهيمي را دنبال مي كند وچه معيارهايي بر رقباي آنها حاكم هستند .
امروز اكثر كشورهاي دنيا با تكيه براين مدلها جوايزي را درسطح ملي ومنطقه اي ايجاد كرده اند كه محرك سازمانها وكسب وكار در تعالي ،رشد وثروت آفريني است . مدلهاي تعالي با محور قراردادن كيفيت توليد ( كالا يا خدمات ) ومشاركت همه اعضا سازمان مي تواند رضايت مشتري را جلب ومنافع ذينفعان را فراهم نموده ودر عين حال يادگيري فردي وسازماني را با تكيه بر خلاقيت ونوآوري تشويق وترويج كند.
در اين مقاله تلاش خواهد شد اصول ومباني مدل تعالي EFQM ووظابف كاركردي هريك از اجزاي مدل توصيف و تشريح گردد .

مقدمه :

دستاوردهاي بالغ بر 50 سال تجربه برنامه ريزي توسعه ، شرايط خطير كنوني اقتصاد ايران به ويژه ازنظر روند نگران كننده عرضه وتقاضاي نيروي كار،روند نگران كننده و نزولي سرمايه گذاري در بخشهاي مولد اقتصاد در كنار حجم عظيم منابع وامكانات موجود اما بلا استفاده در سطح كشور و بالاخره روند جهاني شدن اقتصاد هريك به نوعي و با منطق خاص خود نشان دهنده اين واقعيت است كه راه منحصر به فرد موفق براي رويايي فعال وثمر بخش با چالشهاي موجود جهاني شدن ، سامان دادن برنامه چهارم توسعه كشور بر پايه اصول وموازين بهره وري است ، برنامه اي كه در آن به جاي اتخاذ رويكرد تزريق مستمر و فزايند ارز و ريال بركارآمد سازي نحوه استفاده از منابع تاكيد مي گردد و با توجه به اين امر و همچنين نگراني صنايع وسازمانهاي اقتصادي كشور از پيوستن به تجارت جهاني وطرح سوالاتي كه آيا سازمانهاي صنعتي كشور ما توان رقابت دراين فضا را دارند ؟ در چه معيارهايي ضعيف هستيم ؟سازمان ما چگونه بايستي باشند كه در رقابت پيروز ميدان باشيم ؟ و تفاوت سازمان ما با يك سازمان سر آمد و متعالي در مقياس جهاني چيست ؟ دلائلي است كه موجب شد موسسات اقتصادي كشورمان به دنبال الگوهايي از سازمانهاي موفق در امر كسب و كار باشند ، سازمانهايي كه نيازهاي اصلي جامعه را به بهترين نحو برآورده مي كند و در اين راه سرآمد ديگر سازمانها هستند و مي دانند در فضاي رقابتي براي رشد ، ماندگاري و برتري ، چگونه بايد عمل كنند.
در اين راستا ، مطالعات متعددي در زمينه شناسايي و اشاعه عوامل كليدي موفقيت سازمانها به منظور بهبود عملكرد آنها صورت گرفت که جوايز ملي كيفيت و مدلهاي سرآمدي کسب و کار دمينگ ، بالدريج و EFQM و سازماني حاصل اين مطالعات و تحقيقات است. اگر چه مدلهاي دمينگ ، بالدريج و EFQM معروف ترين مدلهاي سرآمدي كسب و كار هستند ولي مدلهاي خاص ديگري در كشورهاي ديگر توسعه داده شده كه از مدلهاي فوق الذكر الهام گرفته است.

تاريخچه مدلهاي تعالي سازماني :

در سال 1950 موسسه ( JUSE) UNION OF JAPANCSE SCIENTISTS AND ENGINEERS آقاي دكتر ادوارد دمينگ را براي انجام سخنراني هاي مختلفي در زمينه كيفيت به ژاپن دعوت نمود و در سال 1951 اين موسسه به پاس خدمات دكتر دمينگ در زمينه كيفيت جايزه اي به نام ايشان بنيان نهاد . مدلي كه جايزه دمينگ بر اساس آن تهيه گرديد و از دهه پنجاه ميلادي در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش هاي كنترل كيفي استوار است به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات وخدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگي همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است . اين مدل نگرش جديدي در بحث كيفيت ايجاد كرد و همين تفكر (( نگرش فراگير )) منجر به ظهور ((كنترل كيفيت فراگير)) در دهه 60 ميلادي گرديد.
مديريت كيفيت فراگير روشي است براي مديريت و اداره سازمان جهت تعيين كيفيت با مشاركت همه اعضاي سازمان كه از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه ذينفعان بدست مي آيد .
موفقيت ژاپن در بكارگيري روش هاي علمي كسب و كار تهديدي جدي براي شركت هاي آمريكائي ايجاد كرد بطوريكه در دهه 80 بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند اين تهديدات منجر گرديد كه شركت هاي غربي در روش هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را بطور گسترده بكار گيرند.
جايزه كيفيت و سرآمدي كانادا CANADIAN PUALITY AND BUSINESS EXCELLENCE AWARD در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج در آمريكا از اولين گام هايي بودند كه براي بخشيدن ديد فراگير به مدل هايي كه براي ارزيابي در موسسات صنعتي و غير صنعتي مورد استفاده قرار مي گرفتند برداشته شد و اين مدلها در واقع پوشش دهنده تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذينفعان بود .
به دنبال مدل مالكوم بالدريج ( MBNQA) MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD در سال 1988 مدل تعالي سازماني EFQM در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمانهاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي ( بوش ، رنو ، فيات ، بي تي ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اوليوتي ، فيليپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سيبا ) در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است . اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش ميرود.
مدل EFQM در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد ، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.
در سال 1995 ويرايش مربوط به بخش عمومي و در سال 1996 مدلي مربوط به سازمانهاي كوچك توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترين بازبيني مدل EFQM صورت گرفت . در سال 2001 مدل سرآمدي EFQM ويرايش سازمانهاي كوچك و متوسط و درسال 2003 ويرايش جديدتري از مدل EFQM ارائه شد كه در زير معيارها و نكات راهنما تغييرات قابل ملاحظه اي نسبت به ويرايش سال 1999 داشت .
مدل EFQM در اصل به مدل مالكوم بالدريج بسيار شبيه است و تفاوت اصولي در مفاهيم و مباني با مدل مالكوم بالدريج ندارد. هر دو اين مدلها در چارچوب مديريت كيفيت جامع قرار ميگيرند و ابزاري هستند براي استقرار سيستم در درون سازمانها و نيز ابزاري هستند براي سنجش اينك يك سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سيستم ها در چارچوب مديريت كيفيت جامع موفق بوده است.تفاوت هايي كه بين اين دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معيارها ، امتياز دهي و رويه هاي اجرائي است و چار چوب كلي هر دو مدل در واقع يكي است.
از ميان سه مدل دمينگ و مالكوم بالدريج و EFQM كه از معروف ترين مدلهاي تعالي سازماني هستند مدل EFQM عموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است .
اعضاي كميته مركزي EFQM از مديران عامل شركت هاي اروپايي هستند كه براي چهار سال انتخاب و براي 5 سال نيز بعنوان عضو ذخيره كه هر سال يكبار انتخاب مي شوند مي باشند . كميته اجرائي نيز مركب از 20 عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماينده تام الاختيار در زمينه كيفيت جامع انجام وظيفه مي نمايند بلكه گزارشات لازم را به كميته مركزي ارائه مي نمايند. اعضاي كميته اجرائي EFQM در واقع نقشه هدايت گر و پشتيباني كننده استراتژيها طرحهاي عملياتي كسب و كار ، نظارت بر پيشرقت طرحها و نهايت تدوين جهت كلي مناسب براي تحقق اهدا ف اين سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 كشور اروپايي با EFQM مشاركت مي نمايند.

مدل تعالي سازماني در ايران

مدل تعالي سازماني در شرايطي در ايران مطرح مي شود كه در جهان بيش از 70 مدل سرآمدي ملي و 90 جايزه كيفيت وجود دارد كه عموماً بهره گرفته از مدل هاي EFQM و بالدريج بوده و بسوي يكديگر همگرا شده اند . گويا زبان رقابت در همه جاي دنيا يكي است که موسسات اقتصادي را از آموختن الفباي مديريت فراگير سازمان گريزي نيست.
لزوم رقابت پذيرشدن بخش صنعت و معدن با رويكرد جهاني و توصيه هاي مشاركت ها و ادغام هاي صنعتي با جهان براي امكان دستيابي به بازار جهاني و ايجاد اعتبار جهاني براي اين بخش باعث شد كه در وزارت صنايع و معادن طراحي مدلي جهاني مورد توجه و اقدام قرار گيرد مدلهايي كه چندين سال بود جوامع صنعتي جهاني آنها را پذيرفته و دنبال كرده بودند.
طي سالهاي 1378 تا 1381 دو مدل اصلي مالكوم بالدريج و EFQM و تغييراتي كه احياناًُ برخي كشورهاي ديگر روي اين دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنايع و معادن و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مورد بررسي قرار گرفت . فرآيند انتخاب نيز با تشكيل گروههاي كارشناسي و جمع آوري اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتي كه اين مدلها را دنبال مي كردند و تهيه پيش نويس هاي لازم صورت گرفت پس در جلسات متعدد كميته هاي علمي مركب از كارشناسان و متخصصين سيستمهاي مديريت اين پيش نويس ها مطرح و در نهايت توسط كميته علمي مدل تعالي سازماني EFQM در تاريخ 10/3/82 به تصويب رسيد.
با تصويب مدل EFQM از سال 1382اين مدل در زير مجموعه هاي وزارت صنايع و معادن به اجرا در آمد و اين وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مقدمات جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني را پي ريزي کردند که در طول دو دوره از يرگزاري جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني تعدادي از شرکتهاي بزرگ دولتي و تعداد محدودي از شرکتهاي بخش خصوصي اين مدل را دنبال کردند که پس از طي مرحله خودارزيابي موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دريافت گواهينامه شدند.

تعريف تعالي سازماني

مدل تعالي ؛ ساختار مديريتي است که با تکيه براصول و مفاهيم اساسي و توجه داشتن به معيارهاي اصلي مديريت کيفيت فراگير و سيستم خودارزيابي موجبات پيشرفت و بهسازي را فراهم ميکند.
مدل تعالي ؛ ابزاري جهت سنجش ميزان استقرار سيستمها در سازمان و خودارزيابي و راهنمايي است که مسير فعاليت مديران را براي بهبود عملکرد شناسايي و تعيين ميکند . بنابراين پيام کليدي مدل تعالي متکي بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه اين مدل بعنوان يک ساختار مديريتي مناسب و منطقي شناسايي ميشود و چه کساني مي توانند در اين زنجيره ارتباط و تعاملات نقش اساسي را ايفا کند. سطح اول اين مدل اهداف کلي و در سطح بعدي اهداف کلي به درجات و مقياس هاي کمي و قابل انداره گيري تجزيه و تبديل ميشود .

اصول و مفاهيم اساسي و بنيادين

1. نتيجه گرايي يعني جهت يابي در اثر
2. مشتري گرايي يعني تمرکز بر مشتري ( مشتري محوري )
3. رهبري و ثبات در مقاصد
4. مديريت بر مبناي فرآيندها و واقعيت ها
5. توسعه و مشارکت کارکنان
6. يادگيري ، نوآوري و بهبود مستمر
7. توسعه همکاري با شرکاي تجاري
8. مسئوليت اجتماعي شرکت
نتيجه گرايي
تعالي ، دستيابي به نتايجي است که رضايت کليه ذينفعان سازمان را در بر داشته باشد.
مشتري مداري
تعالي ، خلق ارزش هاي مطلوب مشتري است .
رهبري و ثبات در مقاصد
تعالي ، رهبري دورانديش و الهام بخش ، همراه با ثبات در مقاصد است .
مديريت بر مبناي فرآيندها و واقعيت ها
تعالي ، مديريت سازمان از طريق مجموعه اي از سيستمها ، فرآيندها و واقعيت هاي مرتبط و به هم پيوسته است .
توسعه و مشارکت کارکنان
تعالي ، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طريق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است .
يادگيري ، نوآوري و بهبود مستمر
تعالي ، به چالش طلبيدن وضع موجود و ايجاد تغيير به منظور نوآوري و خلق فرصت هاي بهبود با استفاده از يادگيري است .
توسعه همکاري با شرکاي تجاري
تعالي ، توسعه و حفظ همکاري هايي است که براي سازمان ارزش افزوده ايجاد مي کند .
مسئوليت اجتماعي سازمان
تعالي ، فراتر رفتن از چاچوب حداقل الزامات قانوني است که سازمان در آن فعاليت ميکند و تلاش براي درک و پاسخگويي به انتظارات ذينفعان سازمان در جامعه است

مزاياي مدل تعالي سازماني

1- اين مدل از فرآيندهاي سازماني سيستماتيك و فراگير برخوردار است .
2- نسبت به تغيير و تحول و نيازهاي ذي نفعان واكنش سريع دارد.
3- به نتايج كسب شده توسط سازمان توجه ويژه اي دارد.
4- ارزيابي مبتني بر واقعيات است .
5- مشاركت گسترده كاركنان در انجام امور را مد نظر قرار ميدهد.
6- نقاط قوت زمينه هاي بهبود پذير در اين مدل قابل شناسائي است .
7- زبان مشترك مديريت و كاركنان را فراهم ميكند.
8- تبادل تجربيات درون و بيرون سازمان با بكار گيري ابزار الگو برداري صحيح صورت ميگيرد.
9- به منظور سر آمد كردن سازمان از روش خود ارزيابي استفاده مي شود.
10- محركي براي يادگيري هاي فردي و سازماني است.
11 – نشان دادن تصويري واقعي از کيفيت فعاليتهاي سازمان
12 – شناسايي حوزه هاي تمرکز فعاليتهاي بهبود
13 – ساماندهي طرحهاي بهبود در چارچوبي واحد

معيارهاي نه گانه مدل تعالي سازماني

سازمانها جهت خودارزيابي و سنجش خود با ديگر سازمانها نيازمند ابزاري ويژه و مناسب و داراي ساختار مديريتي ميباشند که مدلهاي تعالي داراي اين ويژگي است .
اين مدل داراي نه معيار است پنج معيار توانمندسازها: رهبري ، خط مشي و استراتژي ، کارکنان، مشارکتها و منابع ، فرآيندها و چهار معيار نتايج : نتايج مشتريان ، نتايج کارکنان ، نتايج جامعه و نتايج کليدي عملکرد
معيارهاي توانمندساز ، آنچه را که يک سازمان انجام ميدهد پوشش ميدهند و عواملي هستند که سازمان را براي رسيدن به نتايج عالي توانمند مي سازد و معيارهاي نتايج ، نتايجي هستند که يک سازمان بدست مي آورد و بيان کننده دستاوردهاي حاصل از اجراي مناسب توانمندسازها هستند.

معيار يک : رهبري ( Leadership )

رهبران متعالي آرمان و ماموريت سازمان را تدوين و دستيابي به آنها را تسهيل مي کنند. آنها ارزش ها و سيستم هاي مورد نظر براي موفقيت پايدار سازمان را ايجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در مي آورند در دوران تغيير و تحولات سازمان ، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادر هستند جهت گيري سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پيروي آن ترغيب کنند.
الف) رهبران ، ماموريت ، آرمان ، ارزشها و اخلاق سازماني را ايجاد کرده و خود الگوي فرهنگ تعالي در سازمان هستند.
مي تواند شامل نکات زير باشد:
• ايجاد و توسعه مأموريت ، آرمان و فرهنگ سازماني
• ايجاد ، توسعه و. ايفاي نقش الگو در ارزشها ، اخلاق سازماني و مسئوليتهاي اجتماعي به منظور حمايت از فرهنگ سازماني
• بازنگري و بهبود اثر بخشي رفتار هاي شخصي رهبري
• مشارکت فعالانه در فعاليتهاي بهبود
• ترغيب و تشويق به توانمند سازي ( تفويض اختياري) ، خلاقيت و. نو آوري ، بعنوان مثال از طريق تغيير ساختار سازمان ، سرمايه گذاري در اموزش و فعاليت هاي بهبود.
• تشويق ، حمايت و عمل بر اساس يافته هاي فعاليت هاي يادگيري
• اولويت بنمدي فعاليت هاي بهبود
• ترغيب و تشويق همکاري هاي درون سازماني
ب) مشارکت براي اطمينان از ايجاد و استفاده از سيسستم هخاي مديريت و بهبود مستمر آنها، شخصا مشارکت مي کنند.
مي تواند شامل نکات زير باشد:
• همسوسازي ساختار سازمان به منظور حمايت از پياده سازي خط مشي و استراتژي .
• تعمين مالکين شفاف براي فرآيندها.
• اطمينان از ايجاد و استقرار فرايندي جهت توسعه ، جاري سازي و به روز آوري خط مشي و استراتژي
• اطمينان از ايجاد و استقرار فرآيندي جهت اداره مؤثر سازمان
• اطمينان از ايجاد و استقرار فرآيندي به منظور اندازه گيري ، بازنگري و بهبود نتايج کليدي
• اطمينان از ايجاد و استقرار فرآيند يا فرآيند هايي به منظور ترغيب ، شنماسايي ، برنامه ريزي ، و استقرار برنامه بهبود در جهت توانمندسازي رويکردها ، بعنوان مثال از طريق خلاقيت ، نوآوري و فعاليت هاي يادگيري.
ج) رهبران با مشتريان ، شرکاي تجاري و نمايندگان جامعه در تعامل هستند.
مي تواند شامل نکات زير باشد:
• برآوردن ، درک و پاسخگويي به نيازها و انتظارات
• برقراري شراکت هاي تجاري و مشارکت در آنها
• برقراري فعاليتهاي بهبود مشترک و مشارکت در آنها
• قدرداني از افراد و تيم هاي ذينفع بخاطر همکاري در کسب و کار ، وفاداري و غيره
• مشارکت در مجامع حرفه اي ، کنفرانس هخا و سمينارها ، به ويژه موارد مرتبط با ترويج و حمايت از تعالي
• ترويج ، حمايت و مشارکت در فعاليتهايي با هدف بهبود محيط جهاني و. همکاري سازمان با جامعه يا با در نظر گرفتن احترام به حقوق و منافع نسلهاي آتي
د) رهبران ، فرهنگ تعالي را بين کارکنان سازمان تقويت مي کنند.
مي تواند شامل نکات زير باشد:
• تفهيم مأموريت ، آرمان ، ارزشها، خط مشي و استراتژي ، برنامه ها ، اهداف ومقاصد به کارکگنان بطور شخصي
• در دسترس کارکنان هستند به طور فعالانه و الهام بخش به سخنان آنان گوش مي سپارند، آنان را متحد مي کنند و پاسخگوي آنان هستند.
• کمک وپشتيباني از کارکنان جهت دستيابي آنها به برنامه ها ، اهداف و مقاصد خود.
• انگزش و توانمندسازي کارکنان به منظور مشارکت در فهاليهاي بهبود
• قدرداني به موقع و مناسب از تلاشهاي فردي و تيمي در کليه سطوح سازمان.
• ترويج ترويج و تشويق فرصتهاي برابر و تمايزات
ه) رهبران تحولات سازماني را شناسايي و ازآن حمايت مي کنند.
مي تواند شامل نکات زير باشد:
• درک محرکهاي دروني و بيروني تحولات سازماني
• شناسايي تحولات مورد نيز در سازمان شامل مدل سازماني و روابط بيروني آن
• رهبري ايجاد برنامه هاي تحول
• ايجاد اطمينان و سرمايه گزاري و تخصص منابع و حمايت از تحول
• مديريت ريسک و ارائه مجموعه کلي برنامه هاي تحول
• اطمينان از اعمال مؤثر تحولات و مديريت ذينفعان
• تفهيم تحولات سازماني و دلايل اعمال آنها به کارکنان و ساير ذينفعان
• حمايت و توانمندسازي کارکنان در مديريت تحول
• اندازه گيري و بازنگري اثر بخشي تحولات و تبادل دانش بدست آمده
ادامه دارد ......
* ارسال مقاله توسط عضو محترم سايت با نام کاربري : sm1372
/خ