كاباكف و استوفي (2001) بعد از مرور تحقيقات در رهبري و سن، اهميت ارتباط بين سن و رهبري را توضيح داده اند. در بخش اول آنها توضيح مي دهند كه كارمندان پيرتر براي سالهاي طولاني تري در استخدام يك شركت باقي مي مانند و آنها در كنار اعضاي جوانتر در كارها و نقشهاي رهبري متفاوت، كار مي كنند. از آنجا كه كارمندان جوان و پير فراواني در سازمان وجود دارند، اداره موثر هر دوي آنها به منظور درك كاملتر اهداف سازماني ضروري است. هر گروه سني مزايايي دارد. فناوري، ارتقاي سريع كارمندان جوان را تشويق و تحريك كرده است و در مقابل تجربه كارمندان پيرتر را بسيار مطرح ساخته است. علاوه بر آن، سازمانهاي امروزي تعامل بيشتري را بين كارمندان جوان و پير به وجود آورده اند و روش رهبري خاصي براي اداره موثر هركدام ارائه نشده است. از سوي ديگر، در سازمانهاي گوناگون، تيم مديريت عالي از اعضاي متفاوت (از نظر سني) تشكيل شده است. آنها معتقدند كه توانايي درك، پي بردن و اندازه گيري موثر و دقيق تنوع تفاوتهاي سني اكنون براي سازمانها ضروري است و در آينده سازمانها را بـــه سيستم هايي با عملكرد عالي تبديل مي كند.
كاكابادسه و همكاران (1998) هم اعتقاد دارد كه سن همراه با ديگر ابعاد زماني، اثر شديدي در شكل گيري طرز تلقي و بنابراين رفتار مديران ارشد در سازمان دارد. در تحقيقشان از دولت جمهوري فدرال استراليا سه وجهه رهبري ايجاد شد. -تك روها (راديكال ها)، بوروكرات ها و مشاركت جويان- اين تقسيم بندي شبيه بــــــــه تقسيم بنديهاي قبلي است كه در ديگر تحقيقات ديده شده است، راديكال ها جوان ترينها بودند (26 تا 35 ساله ها). مشاركت جويان پيرترين بودند (56 سال و بالاتر) و بوروكرات ها در ميان آنها بودند (36 تا 55 سالـه ها) كارمندان پير بالغ بودند، چالشها را مي ديدند و در تكميل كردن كارها پيشقدم بودند و ديدگاههاي بلندمدت در اداره كردن افراد و سيستم ها را دارند. از طرف ديگر، كاركنان جوان رقابتي، نتيجه گرا، و فعال بودند و سبكهاي باز مديريت را اختيار مي كنند.
سومين دليل كه اهميت مطالعه ارتباط بين رهبري و سن را برجسته مي كند، براساس مطالعات كاباكف و استوفي (2001) اين فرض است كه تفاوتهاي چندگانه سني در بين اعضاي سازمان بر رفتار رهبر اثر دارد و اينكه اين تفاوتها بر هر دوي بازده سازماني و فردي تاثير مي گذارد. به اين دلايل است كه مطالعه كامل و مفصل ارتباط بين سن و رهبري مهم است. در تحقيق حاضر به آزمون تاثيرات سن بر سبك رهبري در رفتار مديران پرداخته شده است. هرچند تحقيقات متعددي حامي تفاوتهاي سني در سازمان است تحقيقات ديگر هماهنگي و همگوني بيشتر سني در ميان كارمندان و مديران را حمايت مي كند. ژور كيوكيز (2000) براي مثال همگوني بيشتري از نيازها و ارزشهاي مربوط به كار را بين كارمندان دو گروه سني پيدا كرد.
تحقيقات او نشان داد كه از ميان 15 عامل كاري كه به وسيله پاسخ دهندگان تنظيم شده بود فقط سه عامل به طور عمده بين دو گروه متفاوت بود. در جهان كسب و كار امروزي با وجود كارمندان پير در محيط كار و تحريك فناوري در ترفيعات سريع نيروي كار جوان، كمتر فردي ترديد خواهد داشت كه هم نيروزايي موثر بين رهبران از سنين متفاوت بسيار مهم است. ما اكنون برخي از مقالاتي كه در اين موضوع وجود دارند را مرور خواهيم كرد و روش مورد استفاده در اين تحقيق را شرح خواهيم داد. سپس يافته هاي تحقيق شرح داده خواهد شد و كاربرد اين يافتـه ها و نتايج به اختصار شرح داده مي شود.
? مرور ادبيات
در سازمانهاي امروزي كارمندان و مديران به طور عمده از نظر سني متفاوت هستند. در اين تحقيق سن بيش از 400 مدير جمع آوري شد. بيش از 20 درصد مديران بالاتر از 50 سال دارند و كمتر از 6 درصد آنها زير 30 سال هستند. اين نشان مي دهد كه بالاتر از 70 درصد مديراني كه به پرسشنامه هاي ما پاسخ داده اند بين 30 تا 50 سال دارند.
كاكابادسه و همكاران (1998) سن را يكي از خصوصيات متعدد در حيطه جمعيت شناسي سازماني قرار دادند. در تحقيقشان از كارمندان دولتي ارشد دولت فدرال استراليا و مديران در سازمانهاي خدمات بهداشت عمومي در انگلستان نويسنده نتيجه مي گيرد كه جنسيت يك عامل جمعيت شناختي كم اهميت در تعيين عملكرد و ديدگاههاي رهبري است و در مقابل آنها بيان كردند كه عامل جمعيت شناختي سازماني مانند مدت خدمت و سن افراد سازماني به طور قابل توجهي در شكل دهي فلسفه، طرز تلقي و رفتار رهبران در سازمان موثر است. بلاو (1977) مدت خدمت، حرفه، جنسيت و نژاد را در ليست خصوصيات جمعيت شناختي قرار مي دهد. او در تئوري جمعيت شناختي، بيان كرده است كه ويژگيهاي جمعيت شناختي مانند سن بر پويايي اجتماعي اثر دارد كه به نوبت بر بازده هاي سازماني مختلف مانند عملكرد سازماني، تعارض و ترك شغل اثر دارد.
كاباكف و استوفي (2001) يك پژوهش بزرگ در اختلافات سني، در رهبري سازماني انجام دادند. پاسخ دهندگان به تحقيق آنها مديران آمريكايي و كانادايي از سازمانهاي مختلف بودند. هدف آنها، آزمون تفاوتهاي سني در رفتار رهبري و تاثير آن بر عملكرد فردي بود. در طراحي تحقيق، مشاركت كنندگان به طور مساوي در دو گروه جوانهاي (25 تا 35) و پيران (45 تا 55) تقسيم شده بودند. يافته هاي عمده آنها در دو رديف خلاصه شده است در سبكهاي رهبري و رفتار در مقايسه با كارمندان پير محققان يافتند كه كارمندان جوان:
?در محيطهايي كه سريع تغيير مي كند احساس آسايش بيشتري مي كنند و تمايل به پذيرش ريسك و توجه به گرايشات جديد دارند؛
?باانرژي و شدت بيشتري كار مي كنند و ظرفيت بيشتري براي انرژي دادن به ديگران دارند؛
?بيشتر به كشف فرصتها براي تصدي آنها تمايل دارند و به شدت و به طوري رقابتي براي دستيــابي به يك سطح بالايي از نتايج تلاش مي كنند؛
?بـــــراي پيشرفت و ارتقاي خود كوشش مي كنند؛
?به طور مشابه در سبكهاي رهبري و رفتار در مقايسه با كارمندان جوان محققان دريافتند كه كارمندان پير:
?مسائل و مشكلات را به سبك و شيوه هاي قديمي در جهت تضمين قابليت پيش بيني و حداقل سازي ريسك مطالعه مي كنند؛
?آرامش خود را حفظ مي كنند و كمتر دچار بحران مي شوند؛
?دانش عميق در حوزه خود را تقويت مي كنند و اين دانـش را براي برخورد با مسائل به كار مــي برند؛
?بيشتر همكاري و تفويض مي كنند و درجه بالاتري از توجه و يكدلي را به كارمندان نشان مي هند؛
?بــــراي پيشرفت و ارتقاي ديگران تلاش مي كنند.
در كل، با تفاوت در گروههاي سني، تفاوتهايي در طبقات دوگانه رفتار و اثربخشي يافت مي شود. مشكل يافته هاي آنها چالش يافتن راههاي ارزشگذاري مشاركتهاي متفاوت هر دو رهبران پير و جوان را شامل مي شود. همچنين چالش درك نقاط قوت و ضعف هر گروه در سازمان نيز وجود دارد.
در جايي ديگر، «كاكا بادسه» بيان مي كند كه جنسيت به ندرت يك عامل تعيين كننده است. براساس گفته او عواملي كه به طور عمده بر عملكرد افراد موثر هستند مدت خدمت و باقي ماندن در شغل و سازمان، سن مديران و طرز تلقي آنهاست. «كاكا بادسه» اظهار مي دارد كه بيشتر مديران و رهبران بالغ، هم در طرز تلقي و هم در سن عملكرد بهتري دارند.
شوبرت (1998) ارتباط بين سن و سبك رهبري منفعل- فعال را با توصيف داده هاي مشاهده شده مستقيم رفتار از نمونه اي از شهرداران در طول ملاقاتهاي بيش از يك سال تجزيه و تحليل مي كند. او مشاهده كرد كه تجربه سياسي در ارتباط با سن، بر فعاليت اثر دارد. شهرداران بي تجربه سبك فعال كمتري بدون توجه به سن خود نشان دادند و شهرداران باتجربه در سنين 60 و 70 سال كمترين سبك فعال را نسبت به همه داشتند. نوشته سالها قبل هلت (1954) در مورد حزب كمونيست، نشان مي دهد كه در فرآيند جريانات حزب كمونيست طبيعي خواهد بود، كساني كه در سنين جواني به گروه مي پيوندند شانس بيشتري براي رسيدن به موقعيت رهبري خواهند داشت.
«اولزيك» نيز در نوشته خود، در مورد سن و مشاغل سياسي (1969) تلاش مي كند تا روابط بين سن و انتخاب براي يك شغل (منصب) سياسي را شرح دهد. او بيان مي دارد كه انتخاب كنندگان ممكن است انتظار داشته باشند كه سياستمداران تجربه اساسي و اداري برتري داشته باشند.
ميشل (2000) اعتقاد دارد كه عوامل متعددي در طرز تلقي و رفتار كارمندان موثر است. سطح دانش و سن به عنوان عوامل مهم تعريف شده اند. او بيان مي كند كه سن در دادن درجه بيشتر يا كمتر فردگرايي در ميان كارمندان جوان موثر است. وي مي افزايد كه سن به دليل نتايج متفاوت در طرز تلقي ها و رفتار بين دو نسل مهم هستند.
در يك مطالعه كيفي استارگز (1999) تفاوتها در روشي كه زنان و مردان و جوانان و پيران، كه مشاركت كنندگان در تحقيق او هستند، بيان مي كنند چه موفقيت شغلي براي آنها مهم است مقايسه و شرح مي دهد. مشاركت كنندگان در اين مطالعه كمتر متمايل بودند تا موفقيت شغلي را به شكل پيشرفتهاي مالي و سلسله مراتبي تعريف كنند. يافته ها از تحقيق او نشان داد كه به طور كلي ملاك مادي براي موفقيت شغلي با بالارفتن سن افراد كاهش يافته است و غالباً باتاكيد براحساسات واستقلال فردي جايگزين شده است. اين مخصوصاً در مورد مردان درست است. برخي از زنان نشان دادند كه اكنون پست هاي آنها برايشان نسبت به زماني كه جوان تر بودند اهميت كمي دارد. آن تحقيق مشخص كرد كه اهميت براي زنان در قرارگرفتن در دستيابي به موفقيت و آشكارشدن شناخت فردي، با بالارفتن سن آنها كم شده است. آشكار شده است كه بيشتر زنان و مردان در 40 سالگي بر لذت بردن از شغل خود و يا جالب يافتن آن نسبت به زماني كه مديران جوان بودند تاكيد دارند.
شايــد تفسيري از اصطلاحات رهبري تحول آفرين و تعاملي (رابطه گرا) در خاتمه دادن به بخش ادبيات تحقيق اين مقاله مفيد باشد. اين اصطلاحات بيشتر به علت كاربرد در مدل مورد استفاده در اين تحقيق مفيد هستند. رهبري تعاملي يك فرآيند مبادله بين رهبر و پيرو است. رهبري تعاملي مطلوبيتهاي پيروان خاص خود را تشخيص داده و كالاهايي كه خواسته هاي آنها در مبادله را برآورده مي كنند، براي پيرواني كه اهداف خاص يا وظايف معين اجرايي را انجام دهند، را فراهم مي كند. بنابراين، به پيروان به خاطر اجراي شغل پاداش داده مي شود، در همان حال مديران از كامل كردن وظايف، سودمند مي شوند. رهبري تعاملي به عنوان مجموعه هايي از تعاملات اجتماعي و اقتصادي براي دستيابي به اهداف خاص مورد قبول واقع شده است.از طرف ديگر، رهبري تبديلي مبتني بر ارزشها، اعتقادات و كيفيات فردي رهبري به جاي فرايند مبادله بين رهبران و مديران است. اين اصطلاحات براي اولين بار توسط دانتون (1973) به كار رفت اگرچه آن تا زماني كه كلاسيك ها به وسيله «برنز» به كار نبردند مشهور نشد. رهبري تحول آفرين به وسيله توانايي براي ايجاد تغييرات عمده نه فقط در مقصود، فرهنگ و استراتژي سازمان بلكه در كالاها و فناوري سازمان مشخص شده است. باس و آوليو (1990) بيان كردند كه رهبري تحول آفرين به عملكرد پيروان و همچنين بارساندن پيروان به كاملترين پتانسيل خود مربوط است. يك مدل از رهبري تحول آفرين به صورت پيوستاري واحد از رهبري تحول گرا تا رهبري بي خاصيت به شرح زير ارايه شده است:
1 - رهبري تحول آفرين: - نفوذ مطلوب؛ - انگيزش الهامي؛ - تحريك عقلاني؛ - توجه شخصي.
2 - رهبري تعاملي: - پاداش اقتضايي؛ - مديريت برمبناي استثناء.
3 - مديريت آزاد: - بي خاصيت (آزاد).
?روش تحقيق
براي تحقيق تاثيرات سن بر سبك رهبري و رفتار مديران انگليسي مجموعه اي از 1440 پرسشنامه براي پاسخ دهندگان بالقوه از سازمانهاي مختلف و در سطوح سازماني گوناگون فرستاده شد. جمعاً 405 پرسشنامه مفيد و كامل بازگردانده شد. پاسخ دهندگان عمدتاً از شركتهاي انگليسي معروف بودند درصد پاسخها از صنايع مختلف تحقيق شده عبارت است از: توليدي 28 درصد، خدمات مالي 7 درصد، كاربران 2 درصد، تكنوفناوري اطلاعات و ارتباطات 5 درصد، بخش عمومي 24 درصد، و ساير موارد 34 درصد.
براي جمع آوري اطلاعات پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا سن خود را در بين پنج گروه سني مشخص شده در پرسشنامه مشخص كنند كه شامل كمتر از 30 سال، 30 تا 39، 40 تا 49، 50 تا 59، 60 سال و بالاتر بودند. دو گروه سني اول با هم به عنوان يك گروه در نظر گرفته شد و با دو گروه آخر كه به عنوان يك گروه در نظر گرفته شده بود، مقايسه شد. پاسخ دهندگان در گروه سني 40 تا 49 به منظور نشان دادن طبيعت جدا دو گروه انتخاب شده، از تجزيه و تحليل مستثني شده اند. نتايج تحليلهاي مربوط در مطالعه ما مشتمل بر 172 رهبر جوان در مقابل 86 رهبر پير بودند كه نمونه از 258 رهبر در تحليلهاي مختلف مورد استفاده قرار گرفت. كل نمونه ما 405 نفر بود.
پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص كنند كه چگونه غالباً آنها هريك از 4 سبك رهبري هدايتي، مشورتي، مشاركتي يا تفويضي را در فعاليتهاي روزانه خود اختيار مـي كنند همچنين پرسشنامه از پاسخ دهندگان خواسته بود تا مشخص كنند موقعيتي كه آنها معتقدند خودشان هريك از رفتارهاي رهبري زير، آزاد، مديـريت بر مبناي استثنـاء پاداش اقتضايي، توجه فردي، تحريك عقلاني، انگيزش الهامي يا نفوذ مطلوب يا فرمندي را در فعاليتهايشان استفاده مي كنند. ابزار وابسته به هريك از سبكهاي رهبري و رفتار در پرسشنامه توضيح داده شده بود و درجه بندي مورد استفاده مقياس ليكرت از 1 (هرگـــــــــز )، 2 (گاهگاهـي)، 3 (حد متوسط)، 4 (غالبــــاً)، 5 (هميشه) بود.
نويسندگاني مانند هوگان (2001) و گيل (2003) اطلاعات شخصي مورد استفاده در تحقيقات رهبري را فردي مي دانستند همانگونه كه آنها ذكر كردند كه رهبري فرايند تاثير اجتماعي است و بنابراين، بايد به وسيله گزارشهاي مستقيم مديران تعيين شود.
بنابراين، پرسشنامه يك صورت گزارش شخصي از سبك رهبري است كه اين 4 سبك رهبري مشتق شده از اين ديدگاه را اندازه گيري مي كند.
پرسشنامه چندعامله رهبري باس كه رهبري آزاد، تعاملــــي و تحول آفرين را اندازه گيري مي كند اگرچه برخي از مطالعات دقت و اعتبار آن را به چالش مي كشند، آن كاملاً براي استفاده معتبر است و مضافاً به عنوان مشهورترين ابزار رهبري توصيف شده است.
? نتايج
براساس شواهد مشاهده شده در تحقيق، مديران جوان و پير در سبك رهبري هدايتي خود متفاوت نيستند و هردو گروه در درجه پايين درجه بندي شده اند كه بدين معناست كه گاهگاهي آنها به اهداف خود، از طريق دستور به زيردستان يا ديگران كه چه انجام دهند و چگونه انجام دهند دست مي يابند.
افراد براي انجام فعاليتهاي سازماني مي خواهند تا تشويق و ترغيب شوند و نه مجبور و يا وادار شوند. بنابراين، تعجب آور نيست كه از 4 سبك رهبري شيوه هاي اجباري يا هدايتي در پــــايين ترين سطح به وسيله هردوي مديران جوان و پير در زمينه اي كه آنها در آن به عنوان يك سبك مـديريت در سازمان خود استفاده مي كنند درجه بندي شده است. در سبك مشورتي، شواهد نشان مي دهد كه مديران پير به طور وسيعتري در مقايسه با مديران جوان مشورت مي كنند و همانگونه در رفتارها و اعمال مشورتي آنها از نظر آماري تفاوت در سطح اطمينان 95% معني دار است. جالب است كه مديران جوان كمتر از مديران پير مشورت مي كنند شايد به اين دليل است كه مديران جوان احساس مي كنند كه خودشان تصميماتي كه براي واحد آنها بهترين است را مي دانند.
اين يافته نتايج تحقيقات كاباكف و استوفي را كه كارمندان جوانتر بيشتر متمايل هستند تا ريسك را بپذيرند و گرايشات جديد را مورد توجه قرار دهند پشتيباني مي كند. از طرف ديگر، مديران پير ممكن است ارزش عملي مشورت براي كسب حمايت اعضاي واحد از تصميمات منتج شده از بالا يا رسيدن به تصميمات برتر براي واحد خود را درك كنند. اين يافته ها با نتيجه تحقيق كاباكف و استوفي كه كارمندان پير مسايل را به شيوه كارهاي گذشته جهت تضمين قابليت پيش بيني و حداقل كردن ريسك مطالعه مي كنند سازگار است.
سبك رهبري ديگري كه مديران پير و جوان به طور عمده متفاوت درجه بندي شده اند سبك مشاركتي است. مديران جوان در سبك رهبري مشاركتي به طور معني داري كمتر از مديران پير درجه بندي شده اند. سبك رهبري مشاركتي در پرسشنامه به عنوان زمينـــه اي كه مديران زيردستان يا ديگران را در فرايند تصميم گيري براي رسيدن به اهدافشان سهيم مي كنند تعريف شده است.
آزمون اختلاف نشان مي دهد كه دو طبقه از نظر آماري در سطح اطمينان 95 درصد متفاوت هستند. مديران پير سبك رهبري مشورتي بيشتري در مقايسه بــــا مديران جوان نشان مي دهند. مديران جوان آشكار شد كه سبك فردي را به جاي عملكرد گروهي براي وظايفشان مطلوب مي دانند. مجدداً اين يافته با مطالعات كاباكف و استوفي سازگار است كه كارمندان جوان براي توسعه و پيشرفت خودشان كار مي كنند در حالي كه كارمندان پير بر توسعه و پيشرفت ديگران تلاش مي كنند. آشكار است كه مديران پير مشورت بيشتر و مشاركت بيشتر در فعاليتهاي سازمان در مقابل مديران جوان را مطلوب مي دانند.
در سبك رهبري تفويضي اگرچه هردو گروه عملكرد مشابه اي دارند، باوجود اين، مديران پير نسبت به مديران جوان بيشتر تفويض مي كنند كه تفــاوتها از نظر آماري معني دار نيست. هر دو گروه آشكار شد كه در سطح برابري امور را تفويض مي كنند. تفويض ابزاري است كه به وسيله آن مديران ارشد مشاغل سازمان را به مديران سطوح پايين تر و كاركنـــــــان در سلسله مراتب سازماني وامي گذارند. مديران و ديگر كساني كه تفويض مي كنند بايد هر دو اين حقيقت را بدانند كه تفويض هميشه مطلوب نيست اما ضروري است. تفويض اجازه مي دهد كه كار براي اثربخشي سازمان توزيع شود. همچنين در تحقيق نتيجه سبك رهبري جامع كه جمع بندي سبكهاي رهبري هدايتي، مشورتي، مشاركتي و تفويضي است را نشان مي دهد. تفاوتهاي ميان مديران جوان و پير را در سبك رهبري كلي مشخص مي كند. اين تفاوتها ازنظر آماري در سطح اطمينان 95 درصد معني دار است. به طوركلي، مديران جوان و پير سبكهاي رهبري مجزا دارند. از تحليل نتايج قبلي آشكار است كه مديران جوان كمتر روش مديريت مشاركتي و مشورتي را اتخاذ مي كنند همان طور كه آنها به تنهايي و حتي بدون مشورت و استفاده از ديگر اعضاي سازمان تصميم مي گيرند. از طرف ديگر مديران پير بيشتر در امور سازماني مشورت مي كنند. مديران پير نه تنها بيشتر مشورت مي كنند بلكه آنها بيشتر اعضا را براي مشاركت در اجرا يا نتايج تصميمات اتخاذ شده به كار مي برند. در كل هر دو گروه سبكهاي رهبري هدايتي و تفويضي را به نسبت يكسان به كار مي برند. به عبارت ديگر هيچ تفاوت معني داري بيــن فعاليتهاي دو گروه در اين زمينه ها وجود ندارد.
اين تحقيق همچنين نتايج رفتار رهبري از مديران جوان و پير را نشان مي دهد. در اكثريت ابعاد رفتار رهبري در اين سبكها يعني از آزاد تا انگيزش الهامي تفاوت آماري معني داري بين رفتار مديران جوان و پير وجود ندارد و اين نتايج اين نكته را تقويت مي كند كه مديران پير شيوه هاي رفتار رهبري عمدتاً متفاوتي در مقايسه با مديران جوان ندارند. باتوجه به گزارشهاي قبلي مبني بر تفاوتهاي معني دار در سبك رهبري بين مديران جوان و پير، يافته هاي ما نشان داد كه سن به طوركلي بر سبك رهبري موثر است اما بر رفتار رهبران اثري ندارد.
مديران جوان و پير همچنين در ديگر ابعاد مختلف مقايسه شدند. آنها در رضايت از عملكرد كاري خود مقايسه شدند. مشخص شد كه مديران پير در رضايت از شغلشان همانند مديران جوان هستند و تفاوت آماري معني دار بين سطوح رضايتشان در اين مقوله وجود نداشت. در رضايت از عملكرد شغلي زيردستان، مديران پير اندكي بيشتر در مقايسه با مديران جوان به عملكرد شغلي زيردستان رضايت نشان دادند.
يك كاربرد مهم از كل يافته ها نياز براي كاهش تبعيضات جاري دربسياري از امور ملي براي افراد مسن است. بيشتر آنها مشاركت مثبت درجهت بهبود زندگي سازماني براي همه دارند. كاربرد ديگر، نياز براي تلاش در هماهنگ ساختن مشاركت مثبت هر دوي كارمندان پير و جوان زماني است كه هر دويشان به شكل روشن به مشاركتها پاسخ دهند. مقالات بيشتري همچنين ممكن است به كشف و تاثيرات عناصر ديگري برسبكها و رفتارهاي رهبري مديران از قبيل طول خدمت، سلسله مراتب يا تفاوتهاي جنسي توجه كنند.
منبع : EMPLOYEE RELATIONS, NO 1, 2004 ارسالي از طرف کاربر محترم :hojat20 /ع