مديريت پروژه

مديريت پروژه يک نظام سازمان يافته ومديريت منابع (بطور مثال منابع انساني) مي باشد به نحوي که پروژه بايک چشماندازمشخص،کيفيت مشخص،زمان مشخص وقيمت تمام شده مشخص به اتمام برسد. پروژه يک کار موقتي است که فقط يک بارو به منظور ايجاديک محصول مشخص ويا خدمات مشخص انجام مي شود.يک پروژه باعث تغييرات مفيد ويا ارزش افزوده مي شود. خصوصيت موقتي ويک باره بودن پروژه آن را از فرآيندها ويا اعمالي که دائمي ويا نيمه دائمي هستند و ممکن است بارها وبارها محصول مشابه ويا خدمات مشابهي را توليد مي کنند متمايز مي سازد.مديريت اين دوسيستم کاملاً متفاوت است.وروشهاي فني متفاوتي نياز دارد. وهمين موضوع باعث پيشرفت علم مديريت پروژه گرديده است.
اولين موضوع در مديريت پروژه اين است که اطمينان حاصل کنيم که پروژه با محدوديتهاي مشخص تعريف شده باشد.
دومين موضوع که مي تواند بحث جالبتري نيز باشد ، بهينه سازي اختصاص منابع و يکسان سازي داده هاي مورد نياز به منظور دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده پروژه مي باشد. يک پروژه يک سري فعاليتهاي کاملاً مشخص است که از منابع (مالي،انساني،مواد،انرژي،فرصت،تدارکات وارتباطات و...) به منظور رسيدن به اهداف از پيش تعيين شده استفاده مي نمايد.

تاريخچه مديريت پروژه

مديريت پروژه در زمينه هاي گوناگون کاربردي شامل ساختمان سازي،مهندسي ودفاعي گسترش يافته است. در ايالات متحده امريکا،پدر مديريت پروژه، هنري گانت (Henry Gant)است که به عنوان پدر علم برنامه ريزي وروشهاي کنترل نيز شناخته شده است. شهرت او به چند عامل بستگي داشته است: اول به خاطر استفاده از گانت چارت که يکي از ابزارهاي کنترل پروژه محسوب مي شود .دوم به خاطر همکاري با Fredrick Winslow Taylor در تئوري علمي مديريت ودر نهايت شهرت او به علت مطالعاتش بر روي کار ومديريت ساختمان کشتي نيروي دريائي بوده است.او در بسياري از موارد از جمله استفاده از ساختار دسته بندي کسب وکار(WBS)وهمچنين تخصيص منابع پيشگام بوده است.
سالهاي 1950به عنوان شروع مديريت پروژه جديد شناخته شده است. در امريکا در اوايل سال 1950 پروژه ها غالبا به طور خاص براساس گانت چارت وبا روشها وابزارهاي غير رسمي مديريت مي شدند. درآن زمان دو مدل رياضي براي جدول زمان بندي وجود داشت: 1-فن ارزيابي و بازنگري برنامه يا PERT (Program Evaluation and Review Technique ) که توسط Booz-Alen وHamilton ابداع شد.

روش مسير بحرانيCPM )Critical Path Method)

اين روش با مشارکت دو انجمن Du Pont وRemington Rand به منظور مديريت پروژه هاي تعمير ونگهداري طراحي شد.اين روشهاي رياضي به سرعت در بسياري از شرکتهاي خصوصي گسترش يافت. در همان زمان روشهاي برآورد قيمت تمام شده،مديريت هزينه واقتصاد مهندسي توسط Hans Lang وديگران در حال گسترش بود. درسال1965،انجمن مهندسين هزينه امريکا (که در حال حاضرانجمن بين المللي AACEمي باشد وهدفش پيشبرد علم مهندسي هزينه است)توسط اولين کاربران مديريت پروژه وانجمن متخصصين برنامه ريزي وبرنامه زمان بندي،برآورد هزينه وکنترل زمان-هزينه تأسيس شد.AACE فعاليتهايش را ادامه داد ودرسال 2006اولين وکاملترين روش برايPORTFOLIO(اوراق بهادار)وبرنامه ريزي ومديريت پروژه را منتشر کرد.(ساختار کامل مديريت هزينه) در سال 1969،انستيتو مديريت پروژهPMI)) به منظور سرويس دهي به صنعت مديريت پروژه تشکيل گرديد.فرضيه PMIاين است که عليرغم کاربردهاي گسترده مديريت پروژه در حوزه هاي مختلف از پروژه هاي صنعت نرم افزاري گرفته تا صنعت ساختمان سازي ابزار وروشهاي آن مشترک هستند. در سال1981،PMI تصميم گرفت که يک کتابچه راهنما براي شناخت مديريت پروژه (راهنماي PMBOK)منتشر کند اين کتابچه شامل استانداردها وراهنمائي هاي عملي است که در بحث هاي تخصصي کاربرد فراواني دارد. در سال 1967،انجمن بين المللي مديريت پروژه IPMA در اروپا تأسيس شد وآن هم به نوبه خود دستخوش تحولات وپيشرفت هائي گرديد و انجمن ICB( Competence Baceline Institute)را تأسيس کرد.تاکيد اين انجمن بر روي تجارب قابل اعتماد،مهارت هاي شخصي و تشخيص صلاحيت مي باشد.هر دوي اين انجمن ها در حال حاضر در تهيه وتنظيم استاندارد ISO براي مديريت پروژه مي باشند.

تعاريف

PMBOK( که به عنوان انستيتو مديريت پروژه مي باشد)مديريت پروژه را اين گونه تعريف مي نمايد:مديريت پروژه ابزاري براي شناخت ،مهارت وروش هاي فني است تا فعاليتهاي پروژه را به نيازهاي اصلي (اهداف)پروژه برساند. PRINCE2برنامه ريزي،نظارت وکنترل همه جانبه پروژه وبرانگيختن تمام افراد مرتبط با پروژه به منظور موفقيت پروژه يعني دست يابي به اهداف پروژه در زمان مشخص ،باقيمت مشخص،کيفيت مشخص وراندمان مشخص PROJECTپروژه يک کار موقتي با تاريخ خاتمه مشخص است که به منظور ايجاد يک محصول منحصر به فرد ويا خدمات مشخص انجام مي شود- هدف از اجراي پروژه برآورده کردن ايده ها ويانيازها مي باشد DIN69901(سازمان آلماني جهت استاندارد سازي) مديريت پروژه يک سري وظائف کامل ،روش ها وابزاري است که در طي اجراي پروژه به کار گرفته مي شود.

تعريف کار

مديريت پروژه مستقيما از مسئوليتهاي شخص مدير پروژه مي باشد. مدير پروژه به ندرت مستقيما در فعاليتهاي پروژه که منتهي به توليد محصول مي شود شرکت مي کند.اما بيشتر مي کوشد تا پروژه به خوبي پيشرفت کند، روابط متقابل قسمت‌هاي مختلف سازنده ومفيد باشد به نحوي که احتمال شکست به حداقل خود برسد.مدير پروژه غالبا نماينده مشتري است که براساس شناخت صحيحي که از مشتري دارد مي تواند به خوبي تمامي نيازها وخواسته هاي اورا مشخص وارائه نمايد.توانائي به وجود آوردن انسجام وهماهنگي بين فرايندهاي مختلف بخش‌هاي متفاوت مورد قراداد و ايجاد ارتباط نزديک وسازنده با نماينده مشتري بسيار اساسي ومهم مي باشد.يک مدير موفق براي اطمينان از اينکه همه عوامل زمان،هزينه وکيفيت و مهم‌تر از همه رضايت مشتري کاملاً شناخته شده باشد بايد بتواند کل پروژه را از ابتدا تا انتها ببيند (پيش بيني )کند واين اطمينان را به سايرين به دهد که پيش بيني او محقق مي شود. توليد هر نوع محصول ويا ايجاد هر خدمتي شامل ساختمان سازي ،حمل ونقل ،الکترونيک،نرم افزارهاي کامپيوتري ،خدمات مالي و.... هر کدام ديدگاهها ي اجرائي ونقطه نظرات خاص خود رادارد که مي بايست قبلا توسط مدير پروژه پيش بيني گردد.

محدوديتهاي سه گانه وسنتي

پروژه ها نيز مانند هر کار ديگري محدوديتهاي خاص خود رادارا هستند.در مديريت پروژه اين محدوديتها به صورت سنتي شامل چشم انداز،زمان وهزينه مي باشند به اين سه فاکتور مثلث مديريت پروژه هم گفته مي شود و هر محدوديت نماينده يکي از اضلاع مثلث مي باشد همچنان که در هندسه اگر يکي از اضلاع تغيير کند ساير اضلاع تغيير مي کند در مديريت پروژه هم تغيير هر يک از اين محدوديتها بر روي ساير عوامل تأثير مي گذارد.در يک تقسيم بندي ديگر مي توان کيفيت محصول يا بازدهي را از چشم انداز جداکرد وکيفيت را به عنوان محدوديت چهارم در نظر گرفت. مثلث مديريت پروژه را مي توان براي روابط بين زمان،هزينه وکيفيت نيز در نظر گرفت.(سريع،ارزان وخوب)

مثلث مديريت پروژه

زمان: منظور از محدوديت زماني مقدار زمان در دسترس به منظور تکميل پروژه مي باشد. هزينه:منظور از محدوديت هزينه مقدار بودجه در دسترس براي تکميل پروژه مي باشد. چشم انداز: منظور از محدوديت چشم انداز فرآيندهاي است که مي بايست انجام شود تا نتايج نهائي پروژه به دست آيد. اين سه محدوديت با هم در تعامل هستند و تغيير هر کدام موجب تغيير در محدوديت هاي ديگر مي شود.مثلاً اگر چشم انداز پروژه (اهداف ويا کيفيت)افزايش يابد طبيعتا زمان وهزينه نيز افزايش مي يابند. يک محدوديت شديد زماني باعث افزايش هزينه ها وکاهش چشم انداز مي شود. همچنين بودجه کاملاً محدود باعث افزايش زمان وکاهش چشم انداز مي شود. منظور از نظم وانظباط در مديريت پروژه، تهيه ابزار وروشهائي است که تيم مديريت پروژه (نه فقط مدير پروژه)را قادر مي سازد که کارهايشان رابادر نظر گرفتن محدوديتها سازماندهي کنند. ديدگاه ديگر در خصوص مديريت پروژه اين است که اين سه محدوديت را منابع مالي،زمان ومنابع انساني در نظر بگيريم.چنانچه شما بخواهيد کاررادرزمان کوتاهتري به پايان برسانيدشما مي بايست نيروي انساني بيشتري صرف کنيدکه به نوبه خود باعث افزايش هزينه هاي پروژه خواهد شد تا آنجائي که باانجام سريع پروژه هزينه ها کاهش مي يابد.

زمان

براي تحليل وبررسي وهمچنين تخمين زمان مورد نياز براي اينکه يک محصول قابل تحويل توليد شود روشهاي گوناگوني وجوددارد.يکي از اين روشها اين است که فعاليتهاي مورد نياز براي توليد يک محصول قابل تحويل راشناسائي کرده و جدول ساختار شکست WBS))را تنظيم نمائيد. در ابتدا مي بايست براي هر کدام از فعاليتها زمان موردنياز راتخمين زده ودر نهايت زمان کل را به دست آوريد.فعاليتها مي بايست اولويت بندي شده ووابستگي هاي بين آنها مشخص شود واين اطلاعات در جدول زمان بندي پروژه ثبت گردد.وابستگي هاي بين فعاليتها مي تواند تأثير به سزائي در طول مدت پروژه داشته باشد.همچنانکه دسترسي به منابع (محدوديت منابع)نيز تأثير به سزائي در طول مدت پروژه خواهند داشت. مديران پروژه در فاز اجرائي غالبا دوحد نهائي براي جلوگيري از تغيير زمان خاتمه پروژه در نظر مي گيرند.زمان محدوديتي است که نه به عنوان هزينه منظور مي شود ونه به عنوان منابع بنابراين مدير پروژه نمي تواند تغييرات آن را کنترل کند.اين خصوصيت زمان آن را از ساير منابع وهمچنين قسمت‌هاي هزينه اي متمايز مي سازد.بايد متذکر شد که صرف هيچ تلاشي مهم‌تر از تلاش براي کاهش هزينه ها نيست.

هزينه

هزينه هاي اجرائي يک پروژه به موارد متعددي بستگي دارد که اين موارد به طور عمده عبارت‌اند از: کميت منابع، ميزان تلاش،مصالح،مديريت ريسک(مثلاً تغيير قيمت)،مديريت ارزش به دست آمده،تأسيسات(ساختمانها ،ماشين الات و...)،تجهيزات، افزايش هزينه ها، هزينه هاي غير مستقيم وسودو.... چشم انداز منظوراز چشم انداز اهداف مشخصي است که مي بايست در انتهاي پروژه به آن برسيم.ويا به عبارت ديگر چشم انداز آن چيزي است که قرار است پروژه به انجام برساندوياتعريف مشخص از نتيجه نهائي پروژه.يکي از مولفه هاي مهم چشم انداز کيفيت محصول نهائي پروژه مي باشد.مقدار زماني که براي هر فعاليت تعيين مي شود ارتباط تنگاتنگي با کيفيت کلي پروژه خواهد داشت. بعضي از فعاليتها براي اينکه به طور مناسبي اجرا شوند به مقدار زمان مشخصي نياز دارند اما اختصاص زمان بيشتر باعث ارتقا کيفيت مي شود.در پروژه هاي بزرگ کيفيت بالا عامل مهمي بر روي زمان وهزينه مي باشد(وبرعکس).در مجموع وبه طور خلاصه مي توان همه اين محدوديت ها را در يک جمله بيان کرد:زمان مشخص،کيفيت مشخص وبودجه مشخص . در اين جا منظور از چشم انداز همان کيفيت پروژه مي باشد.

کنترل متغيرهاي پروژه

مديريت پروژه مي کوشد تا بر متغيرهاي پروژه مانند ريسک غلبه پيداکند ويا آنهارا مهار کند.
ريسک:عامل بالقوه شکست پروژه مي توان بر بسياري از ريسک هاي منفي (عوامل بالقوه شکست)با برنامه ريزي مناسب وصرف زمان ومنابع غلبه کردويا آنها راازبين برد. بر اساس بعضي تعاريف ( چاپ سومPMBOK)ريسک مي تواند حتي جنبه مثبت هم داشته باشد به اين معني که گاهي ريسک يک موقعيت بالقوه است که حتي مي تواند باعث به بهره برداري رسيدن پروژه زودتر از حد انتظار شود.مشتريان (اعم از حاميان داخلي وخارجي پروژه) وسازمانهاي خارجي (مانند آژانس هاي دولتي وتعديل کننده ها) سه عامل مهم زمان ،هزينه وچشم انداز را تعيين مي‌کنند.تنها عامل باقيمانده يعني ريسک مي تواند توسط تيم پروژه به صورت ايده آل وبراساس برآورد دقيق وروشهاي صحيح برنامه ريزي مديريت شوند. در طي فرآيند مذاکره وگفتگو باسهامداران اهداف نهائي پروژه در خصوص زمان ،هزينه وچشم انداز وريسک در قالب يک قرارداد مشخص تعيين مي شود. به منظور کنترل مناسب اين متغيرها يک مدير پروژه خوب بايد داراي شناخت عميق وتجارب خوبي در مورد چهار حوزه (زمان،هزينه،چشم انداز وريسک)وهمچنين 6حوزه اتحاد،ارتباط،منابع مالي،بيمه کيفيت وبرنامه زمان بندي پيشرفت فيزيکي وهمچنين تدارکات داشته باشد.

ديدگاهها

ديدگاههاي متفاوتي براي مديريت فعاليتهاي پروژه وجود داردازجمله : سرعت،تعامل، پيشرفت وفازبندي فارغ از نوع ديدگاه مورد استفاده با عنايت وتوجه خاصمي بايست نتايج،اهداف و وظائف ومسئوليتهاي همه افراد مرتبط با پروژه از جمله سهامداران را به طور واضح روشن وشفاف ساخت.

ديد گاه سنتي

ديدگاه سنتي 5 مرحله پشت سرهم را براي تکميل پروژه ضروري مي داند.در اين ديدگاه لازم است ابتدا 5 مولفه يک پروژه (4 فاز +مرحله کنترل)را در مراحل پيشرفت پروژه تشخيص دهيم. 1- مرحله اوليه پروژه 2- برنامه ريزي يا فاز طراحي 3- اجراي پروژه يا فاز اجرائي 4- نظارت پروژه وسيستم هاي کنترل 5- فاز تکميل پروژه لازم به ذکر است که نيازي نيست در همه پروژه ها اين 5 مرحله به اتمام برسد. مثلاً در بعضي پروژه ها ممکن است فاز برنامه ريزي ويا نظارت وجود نداشته باشد ودر بعضي پروژه ها مراحل 2و3و4 چندين بار تکرار شود. در خيلي از صنايع از اين چند مرحله استفاده مي کنند. به طور مثال در طراحي معماري با مصالح بنائي (آجر وملات) پروژه ها از مراحلي چون پيش طراحي، طراحي تصوري (ادراکي)،طراحي شماتيک، طراحي توسعه ونقشه کشي ساختمان و... استفاده مي کنند. در نرم افزارهاي توسعه،اين ديدگاه غالبا به عنوان آبشار توسعه شناخته مي شوند.

مختصري در باره Enterprise Project Management 2007

شرکت Microsoft در راستاي تکميل و توسعه قابليت هاي نرم افزار MS Project و به منظور ارائه يک راه‌حل جامع مديريت پروژه به مشتريان مجموعه محصولات نرم افزاري را به همراه چارچوب پياده سازي آنهاEIF(Enterprise Implementation Framework) در سازمان ها ارائه داده است. اين خانواده محصولات نرم افزاري شامل موارد زير هستند:
• Microsoft Project Professional 2007
• Microsoft Project Server 2007
• Microsoft Project Web Access 2007
• Microsoft Sharepoint Services 2007
• Microsoft SQL server and Analysis services 2007
• Microsoft Project Portfolio Server 2007
براي همه سازمان هايي که MS Project را به دليل کاربر پسند بودن، سهولت استفاده و قابليت هاي يکپارچگي با مجموعه Office براي پاسخگويي به نياز برنامه ريزي و کنترل پروژه انتخاب کرده¬اند و به دنبال توسعه همکاري اطلاعاتي تيم پروژه، کنترل مدارک پروژه و مديريت قوي¬تر منابع و گزارش-گيري ساده¬تر و سريع تر از وضعيت پروژه¬هايشان هستند راه حل جامع مديريت پروژه EPM راه حل ايده¬آل و قابل اعتماديست که کاهش ريسک پروژه و افزايش بازگشت سرمايه (ROI) را به همراه خواهد داشت.

متدولوژي مديريت پروژه (قسمت اول)

يكي از بزرگترين چالش‌هايي كه فعاليت‌ها در دنيا با آن روبرو هستند، مديريت مناسب آن‌ها است. به نظر مي‌رسد تعريف فعاليت‌ها در قالب پروژه‌هاي مشخص سبب مي‌شود كه فرآيند مديريت آن مشخص تر بوده و بتوان آن‌ها را در چارچوب‌هاي تعريف شده به انجام رسانيد.
پروژه را مي‌توان به عنوان يك برنامه تعهد شده با محدوده ابتدا و انتهاي مشخص تعريف كرد كه در قبال صرف بودجه‌اي معين به نتايج يا محصولات مورد نظر خواهد رسيد. هر قسمت يا بخش از پروژه را يك مرحله يا فاز مي‌ناميم.
مديريت پروژه نيز عبارت است از سازمان دهي و اداره نيروهاي انساني براي انجام فعاليت‌هاي از پيش تعيين شده در قالب برنامه زمانبندي مشخص با هزينه توافق شده، براي رسيدن به اهداف، نتايج و محصولات تعيين شده.
آرزوي تمامي مديران، موفقيت پروژه است اما نبايد فراموش كرد كه اين امر شانسي نيست بلكه مانند ساير مسئوليت‌ها در جهان مشكلات مربوط به خود را دارد. مديران پروژه بايستي بر سه وجه مهم يك پروژه تمركز نمايند تا بتوان آن را يك پروژه موفق دانست.
تحويل به موقع و كارآمد فرآورده‌هاي پروژه
خارج نشدن از چارچوب هزينه‌هاي پيش بيني شده
كسب قبولي و رضايت ذينفعان پروژه و حاميان مالي آن با ارايه نتايج و فرآورده‌هاي با كيفيت
براي مديريت خوب و موفق يك پروژه بايستي به چهار فاكتور اساسي هزينه، دامنه يا محدوده، زمانبندي و كيفيت كه به CSSQ معروف است، توجه نمود.
يك پروژه موفق، مجموعه‌اي است از مديريت صحيح فناوري، روند و افراد، مشكل در مديريت صحيح است.
شناسايي دقيق موارد موثر در مديريت (به هنگام) و (كارآمد) نياز به تجربه دارد.
متدولوژي‌هاي مختلفي براي مديريت پروژه توصيه مي‌شود. در برخي موارد مديران پروژه قسمت‌هاي مختلف از متدولوژي‌ها را بر اساس تجارب خود با يكديكر ادغام? و آنها را بومي سازي مي‌نمايند.
در ادامه متدولوژي NYS كه داراي پنج فاز اصلي به شرح زير است را توضيح خواهيم داد.
1. ايجاد پروژه
2. شروع و راه اندازي پروژه
3. برنامه ريزي پروژه
4. اجرا و كنترل پروژه
5. خاتمه پروژه
شكل بعد نمايش دهنده فازها و ارتباطات في‌مابين مي‌باشد.

نقش‌ها و مسئوليت‌ها

گروه‌هاي مختلفي در چرخه حيات يك پروژه درگير هستند. در ادامه به توضيح برخي از اين گروه‌ها پرداخته شده است.
يكي از اين گروها كه مسئوليت برنامه ريزي و اجراي پروژه را برعهده دارند عبارتند از تيم پروژه كه شامل مدير پروژه و تعدادي از اعضاي تيم هستند كه بايستي وظايف مشخصي را بر اساس برنامه زمانبندي تحويل دهند.
مدير پروژه فردي است كه مسئوليت اجراي پروژه توسط تيم در زمان مشخص با هزينه تعيين شده و توافق شده را بر عهده دارد. ايشان برنامه زمانبندي پروژه را با همكاري تيم توسعه خواهد داد و اجراي وظايف پروژه توسط تيم را مديريت خواهد كرد. همچنين مسئوليت گرفتن تاييد محصولات تحويل دادني را از ذينفعان و حاميان پروژه بر عهده دارد.
اعضاي تيم پروژه مسئوليت اجراي وظايف و توليد محصولات قابل تحويل را بر اساس برنامه زمابندي تهيه شده توسط مدير پروژه بر عهده دارند. براي اين اعضا بر اساس سطح پروژه تقسيم بندي‌هاي سازماني ديگري نيز ممكن است صورت گيرد. به عنوان نمونه براي پروژه‌هاي بزرگ، برخي از اين اعضا به عنوان سرپرست تيم و يا مدير فني معرفي خواهند شد.
حامي پروژه مديري است كه علاقه وي نسبت به پروژه قابل اثبات باشد و بتواند مسئوليت تامين منابع پروژه را بر عهده بگيرد. حامي پروژه بايستي تا حد امكان از مديران عالي رتبه متناسب با سايز و دامنه پروژه باشد. حمايت كننده پروژه وظيفه اجراي فرآيند پيشنهاد پروژه را بر عهده دارد و از اجراي پروژه در سازمان پشتيباني مي‌كند و تصميم گير نهايي براي پروژه است. همچنين نقش پشتيبان مدير پروژه، تاييد كننده و يا تصويب كننده محصولات تحويل دادني اصلي،? امضا كننده و تاييد كننده درصد پيشرفت كار براي ورود به مراحل بعدي را بر عهده دارد. وي ممكن است قسمتي و يا تمام مسئوليت‌هاي خود را به فرد ديگري تفويض نمايد.
تيم پيشنهاد پروژه يك گروه مسئوليت دار براي آماده سازي پيشنهاد پروژه در فاز ايجاد مي‌باشد كه توسط حامي پروژه سازماندهي مي‌شود.
كميته انتخاب پروژه شامل افرادي از سازمان مجري پروژه هستند كه وظيفه بررسي پيشنهادهاي ارايه شده و انتخاب يك پروژه براي فاز شروع و راه اندازي پروژه را بر عهده دارند.
مشتريان شامل واحدهاي تجاري هستند كه نيازمندي محصول يا خدمات را براي افرادي كه جزو تيم توسعه پروژه هستند، مشخص مي‌نمايند. مشتريان مي‌توانند هر سطحي از سازمان از قبيل هيات مديره تا كارمندان را پوشش دهند.
با توجه توضيحات فوق، در ادامه به معرفي شرح يك پروژه به همراه نقش‌هاي تعريف شده و چارت سازماني مورد نظر آن براي يك پروژه كوچك به عنوان نمونه آورده شده است.

شرح پروژه

ايجاد آزمايشگاه تحقيقات امنيت به عنوان يك پروژه از نوع كوچك.
- نقش‌هاي تيم پروژه
- حامي پروژه - نماينده عالي رتبه براي تعيين سياست و استانداردهاي پروژه
- مدير پروژه - فردي كه مسئوليت توسعه و اجراي پروژه را بر عهده دارد
- عضو فني - تحليلگر فناوري
- عضو واحد خريد - دستيار خريد
- عضو واحد برنامه ريزي - مدير پشتيباني

چارت سازماني

مديريت پروژه، ضرورت و مراحل آن
مديريت پروژه مجموعه‌اي است از ابزارها و تکنيکها که وقتي به کار برده شوند، شما را در بهتر نمودن نتايج پروژه‌تان ياري مي‌کنند. در واقع مجموعه‌اي از فعاليت‌ها که براي دستيابي به منظور يا هدفي خاص انجام مي‌گيرند به طوري که اين فعاليت‌ها بر اساس تقدم/تاخر خاص و در بازه‌هاي زماني معين و با هزينه و کيفيتي از پيش تعيين شده اجرا گردند.
اداره کردن يک پروژه بدون استفاده از مديريت پروژه شبيه به بازي فوتبالي است که بدون داشتن طرح بازي انجام شود. مربي تيمي بازيکنانش را جمع کرده و به آنها مي‌گويد :"ما بايد در اين بازي برنده شويم. پس هر کاري که مي‌توانيد در زمين بازي انجام دهيد." اين تيم چقدر شانس برنده شدن دارد؟ مسلماً خيلي زياد نيست.

مثال‌هايي از يک پروژه:

اموري نظير: تعميرات اساسي يک پالايشگاه هر دو سال يکبار، پروژه‌هاي ساختماني و عمراني، تشکيل يک سمينار، تاليف و انتشار يک کتاب، راه اندازي يک کارخانه، توليد يک محصول جديد، اجراي يک برنامه فضايي و هزاران امر ديگر که توسط انسان انجام مي‌گيرند، هر يک به خودي خود يک پروژه‌اند.

لزوم برنامه‌ريزي پروژه :

معمولاً تاخير در اتمام به موقع يک پروژه سبب افزايش هزينه‌هاي آن مي‌شود. اين افزايش به دلايل اصلي زير صورت مي‌گيرد:
1- بخاطر ارزش زماني پول و افزايش نرخ تورم، قدرت خريد بودجه پروژه از بين مي‌رود.
2- معطل ماندن منابع 0شامل نيروي انساني و تجهيزات) و عدم بکارگيري آنها در پروژه هاي ديگر.
3- دير رسيدن پروژه به زمان سوددهي يا بهره‌برداري که به هزينه سود از دست رفته معروف است.
4- افزايش هزينه‌هايي مثل اجاره محل، بيمه و انرژي که با طولاني شدن زمان پروژه افزايش مي‌يابند.
توجه به نکات فوق و ساير اثرات زيانبار ناشي از عدم اتمام به موقع پروژه‌ها، لزوم برنامه‌ريزي و کنترل آنها را با استفاده از روش هاي علمي آشکار مي‌سازد.

مراحل انجام يک پروژه :

مرحله 1- مطالعات توجيهي (feasibility study)
مرحله 2 – مرحله طرح و برنامه‌ريزي: طراحي تفضيلي (detailed design)
مرحله 3- مرحله اجرا (implementation,construction)
مرحله 4- مرحله پاياني (اختتام)

1-مطالعات توجيهي :

يک نظريه يا فکر يا خواسته است که توسط شخصي يا يک گروه از اشخاص، يا يک موسسه و سازمان ايجاد مي‌گردد. در موارد زيادي اين فکر توسط صاحب پروژه، يعني کسي که تصميم دارد براي اجراي پروژه سرمايه‌گذاري نمايد ابداع مي‌شود.
در ابتدا سوال مهمي مطرح مي‌شود که آيا اين پروژه (که فعلاً در حد ايده است) انجام شود يا خير. مطالعات مرحله 1 که عناويني همچون (مطالعات توجيهي يا امکان سنجي) و (فاز يک) نيز به آن اطلاق مي‌گردد، براي پاسخ به سوال مزبور انجام گيرد.
پس بايد پروژه قبل از برنامه‌ريزي براي اجرا از نظر (امکان پذير بودن) و (اقتصادي بودن) مورد بررسي و مطالعه دقيق قرار گيرد.
چنانچه پروژه‌اي به يکي از اين دو لحاظ (يا هر دو) توجيه‌پذير نباشد، آن پروژه مردود اعلام مي‌شود و انجام نخواهد شد.
براي توجيه فني پروژه (امکان پذير بودن پروژه)، امکان انجام پروژه به لحاظ دانش فني و تکنولوژي مورد نياز مورد مطالعه قرار مي‌گيرد. فرآيند بررسي اقتصادي پروژه نيز با استفاده از روش‌ها و شاخص‌هاي مربوط انجام مي‌گردد. توجيه فني و اقتصادي پروژه، مستلزم شناسايي، جمع‌‌آوري اطلاعات و طراحي‌هاي کلي و مقدماتي پروژه است.
در صورتي که نتيجه مطالعات نشانگر اين امر باشد که اجراي پروژه با در نظر گرفتن همگن شرايط محلي، نظير اوضاع اقتصادي، فرهنگي، سياسي و ... امکان پذير بوده و از نظر اقتصادي هم مقرون به صرفه باشد، آنگاه انواع گزينه‌هاي ممکن براي اجراي پروژه، طراحي و تبيين شده و هر يک از اين گزينه‌ها مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند.
(بديهي است که فعاليت‌هاي اوليه طراحي در اين فاز، براي نشان دادن چارچوب کلي گزينه‌ها بوده و شامل جزئيات نمي‌باشد).
بسته به نوع پروژه، مطالعات توجيهي آن ممکن است، ساده باشد و در مدت زمان اندکي انجام شود يا پيچيده و گسترده باشد و در مدت زمان قابل توجهي پايان پذيرد.
براي نمونه، اين مطالعات براي پروژه احداث يک اسکله براي کشتيهاي بزرگ، يک سد و نيروگاه عظيم، يک مجتمع کشت و صنعت بزرگ و ... به مدت زماني در حدود يک تا 3 سال (يا در مواردي حتي بيش از 3 سال) نياز دارد.
در اين گونه موارد، مطالعات مرحله يکم خود به دو بخش (مرحله صفر و مرحله يک) تفکيک مي‌گردد؛ بدين معني که به جاي آنکه بررسي‌هاي کامل مطالعات توجيهي انجام شود، ابتدا در مرحله صفر، اطلاعات مختصر و تقريبي از هر يک از گزينه‌هاي مطرح براي پروژه جمع آوري مي‌شود، مطالعات اوليه و مقدماتي صورت مي‌گيرد و با توجه به چشم انداز کلي و تقريبي‌يي که از هر يک به دست مي‌آيد، بهترين گزينه انتخاب و مطالعات توجيهي براي آن آغاز مي‌گردد. مدت زمان و هزينه مصرفي براي مطالعات مرحله صفر، بسيار کمتر از مطالعات توجيهي است. براي مطالعات مرحله صفر، عناوين ديگري مانند فاز صفر، مطالعات شناسايي و مطالعات امکان سنجي مقدماتي (prefeasibility study) نيز به کار مي‌رود.
بايد توجه داشت که در بسياري از کشورها، قوانين و مقررات بخصوصي از سوي دولت براي اجراي صحيح و دقيق مراتب مرحله يکم پروژه‌ها تدوين شده است.
در اغلب موارد، پروژه‌هاي دولتي وقتي قابل بررسي تامين اعتبار و بودجه هستند که فاز اول طرح، اجرا شده و گزارش دقيق بر اساس مطالعات به عمل آمده، ارائه شده باشد.

2-مرحله طرح و برنامه‌ريزي :

در مرحله طراحي تفصيلي بايد جزئيات پروژه به حدي روشن شود که اجراي آن در مرحله بعد بدون ابهام عملي باشد.
کليه اجزاي پروژه به طور دقيق طراحي مي‌شود و نقشه‌هاي اجرايي مربوط تهيه مي‌گردد. قابل توجه است که در اين مرحله، نقشه‌ها در سه سري تهيه مي‌شوند. نقشه‌هاي سري اول که نقشه‌هاي ساده ناميده شده‌اند، عمدتاً نشان دهنده مشخصه‌هايي از طرح ه در فاز يکم تائيد شده‌اند مي‌باشند. نقشه‌هاي سري دوم که نقشه‌هاي کامل ناميده شده‌اند، بر اساس نقشه‌هاي ساده سري اول، ولي با جزئيات کامتلري تهيه شده‌اند. با اين حال، هنوز داراي آن مقدار از جزئيات نيستند که پيمانکار بتواند به راحتي با مراجعه به اين نقشه‌ها، کليد عمليات ساخت را اجرا نمايد. سري سوم، نقشه‌هايي هستند که کامل بوده و جزئيات طرح در آن مشخص بوده و به نقشه‌هاي کارگاهي (اجرايي) معروف‌اند.
هر گاه به هر دليل، مدت زمان بين مطالعات مرحله ا و 2 بيش از حد متعارف طولاني شود، اين امر ممکن است باعث ايجاد تغييراتي در برخي از موارد از جمله هدف يا اهداف، شرايط و وضعيت عوامل فني موثر و همچنين عوامل و شرايط اقتصادي همچون قيمت و ... گردد چنين تغييراتي ممکن است در نتايج توجيه فني و اقتصادي پروژه تاثير بگذارند.
از اين رو در چنين مواردي بايد پيش از ورود به مرحله طراحي تفصيلي، آن قسمت از مواردي که احتمال تغيير در آنها وجود دارد، دوباره مورد بررسي قرار گيرد و مطالعات توجيهي، به هنگام (Up to date) گردد.
مثال: فردي تصميم مي‌گيرد يک کارخانه توليد فرش ماشيني احداث کند. بر اساس مطالعاتي که براي پروژه به عمل مي‌آيد، معلوم مي‌شود که مکان، دانش فني و تکنولوژي مورد نياز براي توليد فرش دست يافتني است و شاخص‌هاي اقتصادي محاسبه شده نيز نشان مي‌دهد که اين پروژه به لحاظ اقتصادي توجيه دارد. بنابراين مي‌توان گفت توجيه فني و اقتصادي پروژه در نتيجه مطالعات مرحله يکم به اثبات رسيده است.
اينک اگر به دليلي پروژه در همين نقطه متوقف شود و پس از گذشت چند سال دوباره بخواه راه‌اندازي گردد، به منظور حصول اطمينان از پايدار ماندن توجيه فني و اقتصادي آن بايد مروري بر مطالعات انجام شده صورت پذيرد. براي مثال اگر در چند سال گذشته واحدهاي توليدي فرش مشايني و در نتيجه عرضه فرش ماشيني در بازار افزايش يافته باشد، فروش محصولات پروژه مورد نظر مشکل‌تر مي‌شود و سودآوري آن کاهش مي‌يابد به طوري که اين موضوع، شاخص‌هاي اقتصادي پروژه را تحت تاثير قرار مي‌دهد يا حتي ممکن است پروژه در اين حالت توجيه اقتصادي نداشته باشد.

3-مرحله اجرا:

پس از انجام طراحي تفصيلي، عمليات اجرايي پروژه شروع مي‌شود. عمليات اجرايي، مبتني بر نقشه‌ها، اسناد و مدارکي که در مطالعات مرحله دوم تهيه شده انجام مي‌گردد.
در فاز سوم، هدف اين است که پيشرفت کارهاي پروژه مطابق با برنامه‌ها و اصول کيفيت‌هاي تعيين شده در فاز دوم به مرحله عمل درآيند. مسلم است که در اين فاز، سازمان اجرايي به مراتب بزرگتر از سازمان‌هايي که در فازهاي قبلي پروژه فعاليت داشتند، خواهد بود.

4-مرحله پاياني :

مرحله پاياني پروژه‌ها را مي‌توان به خودي خود پروژه ناميد.
در اغلب موارد مشاهده شده است که در مرحله پاياني و تحويل پروژه، پيچيدگي مسائل بين پيمانکار، دستگاه نظارت و صاحب کار (کارفرما) به حد اعلاي خود رسيده و کار تحويل موقت و آغاز بهره‌برداري از سيستم را به تعويق انداخته است.
چنين شرايطي باعث خواهد شد که سرمايه به کار گرفته شده براي مدتي بدون استفاده مانده و از سوي ديگر پيمانکار نيز به علت درگيري و وابستگي به پروژه نتواند از منابع و امکانات خود در ساير پروژه‌ها استفاده کند. در مرحله پايان فاز سوم (فاز اجرايي) معمولاً کاربرد نيروي انساني و تجهيزات روند کاهش داشته و بنابراين بر عهده پيمانکار است که در اين مراحل، با برنامه‌اي دقيق و حساب شده، پرسنل و تجهيزات خود را که در پروژه کاربرد ندارند به کاري ديگر بگمارد.
ادامه دارد .... /س